Les commerciaux que j’accompagne ont deux travers récurrents concernant l’objectif de l’entretien de vente : ils ne préparent pas toujours correctement le leur, celui qui répond à la question : « Quel livrable je dois avoir à la fin de l’entretien ? » ; ils se trompent quand ils annoncent l’objectif de l’entretien à leur client (enfin, ça, c’est quand ils l’annoncent…).
Selon une enquête d’ADP Research Institute, plus de la moitié des salariés français ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur et/ou souffrent d’initiatives perçues comme inéquitables. Avec pour conséquences directes, au minimum de la démotivation, au pire des démissions.
À l’inverse d’une publicité ou d’un discours marketing qui s’adresserait au plus grand nombre, l’argumentaire de vente se doit de cibler un client, un individu à qui le produit est destiné.
L’objectif de cet article est de vous inviter à réfléchir à une autre façon d’appréhender les questions de l’entretien de vente. Il s’agit, lors de la phase de découverte, de sortir de la dichotomie questions ouvertes/questions fermées et d’aller sur un type de questionnement à plus forte valeur ajoutée.
Depuis l’enfance, nous sommes « biberonnés » à deux injonctions qui régissent notre rapport aux autres : ‘« Ne fais pas aux autres ce que tu ne veux pas que l’on te fasse » et « Traite les autres comme tu voudrais que l’on te traite ».
Qui n’a pas été confronté à ce collègue ou ce manager qui vient vous demander de lui rendre un service urgent et auquel vous vous sentez obligé de dire oui, alors que vous êtes déjà débordé de travail ?
Les managers se sentent souvent investis d’une mission : faire progresser leurs collaborateurs. On parle de la fameuse « montée en compétences ».
Toutefois, cette posture de management n’est pas sans conséquences sur les individus et sur le collectif.
On sait que le collectif est capable de développer des trésors d’intelligence et d’efficacité lorsqu’il est habilement drivé. La période Covid a pu avoir des effets parfois délétères au sein des équipes de travail, notamment lorsque le management a été exclusivement mené à distance.
Le manager de proximité, c’est ce collaborateur précieux, qui a pourtant quasiment disparu des organigrammes ces dernières années.
Perçu comme un élément coûteux à l’entreprise, qui alourdit la hiérarchie et grève la productivité, le manager de proximité, longtemps décrié, refait surface.
La pandémie de Covid-19 a considérablement bouleversé les méthodes de travail des commerciaux. Elle a précipité l’usage de l’intelligence artificielle (IA) dans le quotidien des collaborateurs, à travers, notamment, les outils digitaux et la visioconférence.
