Avec le renouvellement démographique actuel, jamais une entreprise n’aura eu à concilier le management de quatre générations aussi différentes en son sein, avec les spécificités que chacune implique.
Chaque génération est marquée par son héritage culturel, économique et social, qui a contribué à façonner sa manière de penser, ses croyances, son mode de fonctionnement et ses aspirations, notamment dans la sphère professionnelle.
C’est en cela même que le management de ce melting-pot constitue à la fois un défi, tant l’approche de l’encadrement se doit d’être plus personnalisée, et une opportunité, tant les perspectives de partage des savoirs s’avèrent fructueuses à plus d’un titre.
À chaque génération son management
Il est aujourd’hui fréquent de retrouver dans une équipe de travail un senior en pré-retraite, un jeune diplômé et un quadragénaire.
Ces générations n’ont pas le même rapport au management, à l’autorité, à l’organisation et au temps.
On distingue aujourd’hui jusqu’à 4 générations dans l’entreprise, avec des caractéristiques diverses.
Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)
Soucieux de leur carrière professionnelle, ils accordent une grande importance à la hiérarchie verticale et la méritocratie. Contraints de s’acclimater au numérique, ils préfèrent cependant les face-à-face et les réunions en live plutôt qu’en visio. Ils sont plutôt réticents au changement en général et aux changements dans le management en particulier.
La génération X (nés entre 1965 et 1980)
Nés avec les premières crises économiques, les X cherchent un travail socialement valorisant. D’un naturel entrepreneurial, cette génération est indépendante et autonome. Elle bouscule les idées reçues et n’est pas avare du temps qu’elle accorde à l’entreprise.
La génération Y (nés entre 1980 et 1996)
Les « Millenials », appelés ainsi car nés avec le 3e millénaire, ont assisté à l’explosion du Web. Hyper connectés, ils communiquent en ligne plutôt qu’en direct, même s’ils sont à deux pas du bureau d’un collègue.
Très attachés à leur qualité de vie, ils font bien la part entre vie professionnelle et vie personnelle. En recherche de projets, de défis, ils ont plus besoin que d’autres de sens dans leur travail et de reconnaissance.
La génération Z (nés à partir de 1997)
Ce sont ceux qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail. Nés avec la révolution numérique et les réseaux sociaux, ils maîtrisent parfaitement les nouvelles technologies, essentielles selon eux à l’entreprise. On les appelle d’ailleurs les « Digital Natives ». Encore plus que les Y, ils sont avides d’expression personnelle dans le travail et privilégient les postes qui leur permettent de développer des compétences transverses et horizontales : créativité, collaboration, communication…
MON CONSEIL : Si ces portraits dessinent les grands axes à retenir de ces générations, le manager ne doit pas pour autant cataloguer les membres de son équipe en fonction de leur tranche d’âge. Au-delà d’une lettre, c’est la personnalité du collaborateur qui importe et qui doit être prise en compte pour bien adapter ses méthodes de management.
Une alchimie subtile
Ces différences et ces décalages peuvent donner lieu à des crispations, voire à des conflits, mais ils peuvent aussi être vecteurs de complémentarité et de richesse. Pour ce faire, chacun doit adopter une posture d’ouverture d’esprit et de volonté de partage des connaissances. C’est en cela que le manager a un rôle prépondérant à jouer pour que l’alchimie fonctionne afin de tirer parti du meilleur de chacun.
À l’aune du marketing qui a vu naître la segmentation de clientèle à partir des années 1990, le management doit être adapté selon les typologies de salariés.
Afin que chacun se sente respecté dans son individualité et que tout le monde puisse travailler ensemble, il est nécessaire de rester vigilant sur les points suivants.
- Prendre les mesures nécessaires à l’intégration de la nouvelle génération.
- Se former à gérer une équipe composée de ces générations différentes : il faut mettre chaque salarié en situation de coopérer et d’innover ensemble.
- Organiser la transmission des compétences et du savoir en renforçant le tutorat, la cohésion et en développant l’intelligence collective.
Comment faire ?
Adapter ses modes de communication
L’efficacité d’un message passe par le mode de communication employé. Ainsi, par exemple, une réunion en face-to-face sera préférée par un senior, quand un mail suffira à un jeune.
Moduler son champ d’argumentation
Selon le collaborateur en face de lui, le manager doit trouver ce qui va résonner le mieux à ses oreilles : reconnaissance, carrière, projet…
Mettre l’accent sur le mentorat et privilégier les équipes plurigénérationnelles
C’est en faisant prendre conscience aux uns et aux autres que tous ont des compétences et des connaissances à partager entre eux, que peut s’établir un système de mentorat à double sens. En alliant expertise d’un domaine et maîtrise des nouvelles technologies, au service d’un objectif commun, une équipe intergénérationnelle apporte des solutions innovantes. L’apprentissage croisé et la transmission sont de puissants outils de développement pour l’entreprise. En outre, ils permettent de valoriser les spécificités des seniors comme des juniors.
Développer les interactions sociales
Pour fluidifier les rapports entre les différentes générations, que ce soit dans le cadre d’une création d’équipe ou de nouvelles intégrations, rien de mieux que d’établir un programme social hors cadre professionnel : team building, soirée d’entreprise, séminaire…
Des avantages à tous les étages
Le management intergénérationnel est de plus en plus considéré comme une source de complémentarité de compétences et de pérennité de l’entreprise. Et, de fait, les candidats qui ont travaillé à la mise en œuvre de ce type de management font florès.
Parmi les nombreux bénéfices tirés d’une politique intergénérationnelle en entreprise bien conduite, on peut citer les points suivants.
Pour l’entreprise, c’est globalement une réduction des coûts liée à :
- un turnover ralenti et des recrutements plus aisés ;
- un absentéisme et des congés maladie longue durée réduits ;
- moins de temps perdu par le management à tenter de solutionner des situations conflictuelles ;
- une optimisation de la complémentarité des compétences ;
- une communication multi-canal apportant fluidité, agilité et réactivité.
Les collaborateurs en retirent également de précieux avantages :
- la quasi disparition des conflits inter-générations ;
- la valorisation de chacun à hauteur de ses compétences et une meilleure reconnaissance ;
- une plus grande motivation des équipes, notamment ceux en fin de carrière ;
- la facilitation de la communication interne par des outils innovants (intranet).
Vous l’aurez compris, la mise en œuvre d’une bonne politique d’intergénérationalisation des équipes constitue une stratégie gagnant-gagnant. Mais il s’agit avant tout de gestion de l’humain, et tout bon manager sait à quel point gérer l’humain en entreprise est une tâche difficile.
Aussi, si vous souhaitez mettre en place une telle politique, je vous conseille, dans un premier temps, de vous faire accompagner par un expert.