Voilà, ça y est, vous allez enfin aborder la véritable mise en œuvre du processus de changement au sein de votre structure. Mais alors, comment accompagner le changement ?
Ce lancement doit s’accompagner d’un pilotage fin, doté d’outils pertinents.
- Quelles sont les bonnes pratiques managériales ? Les pièges à éviter et identifier ?
- Quel est le rôle du manager pour piloter ce changement, avec vos collaborateurs ?
Toutes les réponses à vos interrogations sont ici !
1. Résumé des épisodes précédents
Si les phases initiales, définies dans l’article précédent, ont été correctement suivies et préparées, les aspects suivants du processus de changement doivent être clairement identifiés :
- Le pourquoi du projet,
- Les solutions retenues,
- La structure de la mise en place, et les jalons nécessaires,
- Les éléments importants à la motivation et l’engagement des parties prenantes,
- L’anticipation des risques et les réponses pouvant être apportées.
Sans l’identification précise de ces points comme préalable, le pilotage opérationnel de la transformation entamée pourrait vite se gripper, avant même d’avoir commencé.
2. Les clés du succès
Mettez en place un système de suivi efficace
Il doit être mis en place sur l’avancée du changement et le respect des jalons prévus : réfléchissez aux indicateurs opérationnels les plus pertinents pour mesurer l’efficience du pilotage. On peut imaginer, par exemple, un tableau de bord avec la progression des objectifs, ainsi que les mesures d’engagement au changement.
Animez régulièrement l’équipe de changement
Que ce soit pour informer, communiquer sur le suivi des progrès, animer les ateliers de travail, ou valoriser les résultats obtenus, n’hésitez pas user et abuser des outils de communication définis dans votre plan d’action. Ils sont des vecteurs de motivation à l’adresse de vos équipes, pour poursuivre les changements initiés.
Déployez via le management intermédiaire
Si vous avez suivi la phase préparatoire indiquée dans l’article précédent, vous avez déjà dû, à ce stade, mobiliser des personnels ressources au sein de l’entreprise : des collaborateurs clés essentiels, impliqués bien en amont, pour que le processus de changement puisse infuser en souplesse vers les équipes. Afin d’être efficaces et rassurants dans la transmission des informations, ils doivent être eux-mêmes informés de manière transparente sur la nature du projet.
Prévoyez aussi des ateliers où vous sont remontées des informations sur la mise en œuvre terrain
Ceci pour voir concrètement si des résistances émergent, si des risques se concrétisent, et réfléchir ensemble aux réponses à apporter.
3. Attention aux pièges !
Dans toute conduite opérationnelle du changement, on peut vite se laisser déborder par quelques réflexes bien ancrés, qu’il va pourtant bien falloir désormais remettre au placard.
Le changement doit, avant tout, s’opérer à l’intérieur de chacun des managers de la transition ! Voici quelques points de vigilance à garder à l’esprit.
Imposer, c’est imploser !
Le meilleur moyen de se retrouver face à un blocage de vos collaborateurs vis à vis du projet de transformation, et de le tuer dans l’œuf, c’est d’ignorer les résistances naturelles, ou pire, de tenter de les combattre par la force ou la pression.
Sauter des étapes et foncer tête baissée
Adaptez le calendrier au rythme d’acceptation et de capacité d’adaptation de vos collaborateurs : vous risquez de perdre votre équipe en chemin si vous allez trop vite. Et si ça traîne en longueur, c’est la motivation des troupes qui peut être écornée.
Ne pas appliquer ce que vous demandez aux autres
C’est l’une des premières causes d’échec des processus de changement ! Comment voulez-vous que les collaborateurs adhèrent à un projet, si les instigateurs de la transformation ne l’incarnent pas eux-mêmes ? Confiance émoussée = projet repoussé !
Là où le manager de transition doit être impactant, c’est dans la partie opérationnelle : il est présent physiquement, il porte son projet et ses décisions, et il l’accomplit aux côtés des collaborateurs.
« Vous devez être le changement que vous voulez voir dans ce monde ».
Gandhi
Ne pas assez impliquer son équipe
Choisir une stratégie de changement top to bottom n’est jamais facteur de réussite.
Incluez vos équipes pour les rendre acteurs de leur propre changement : en plus d’accepter plus facilement les bouleversements à venir, ils trouveront eux-mêmes des solutions pour atteindre les objectifs fixés.
Ne pas communiquer
Dans une phase de transformation, les managers sont particulièrement attendus et observés et, chaque signal de leur communication, tout comme de leur non-communication, est analysé de manière exacerbée.
Les messages envoyés qui font penser qu’informer sur le changement en cours n’est pas dans vos priorités, le mettent en péril : le silence engendre bien vite méfiance et suspicion de manipulation… Ne laissez pas la place aux rumeurs infondées et délétères qui se répandent comme une traînée de poudre !
4. Les soft skills : une valeur ajoutée de choix pour accompagner le changement
Un cadre commercial en charge d’une transformation majeure à conduire au sein de ses équipes doit passer en mode structuration de projet.
Et pour mener à bien sa délicate mission, il va devoir faire appel à de précieuses qualités humaines et relationnelles.
Bienveillance et empathie
Le manager de transition sait créer du lien. Il apparaît accessible, humble, est à l’écoute et agit dans la co-construction. Il sait repérer les points de faiblesse de ses collaborateurs pour mieux les accompagner et les engager en confiance sur le chemin de la transition.
« On transforme sa main en la mettant dans une autre ».
Paul Eluard
Compréhension du contexte et des enjeux de la mission
L’idée est d’avoir toujours un coup d’avance sur les « effets secondaires » induits par les différentes phases du changement. Une bonne appréhension de la situation à chaque étape permet de mesurer le niveau d’engagement, puis de composer en prenant des mesures correctives le cas échéant. Pour cela, il faut avoir une vision à long terme et donc an-ti-ci-per !
« Un changement en prépare un autre ».
Nicolas Machiavel
Leadership
Soyez précis(e) et transparent(e) concernant les objectifs à atteindre, les étapes à suivre et leur but. C’est en levant les doutes que vous rassurerez et instaurerez la confiance.
Orientation solution
Positivez en visualisant les solutions à venir ! L’audace et la créativité sont vos meilleures amies : elles vous guident vers des solutions innovantes. En sortant des sentiers battus, vous aurez la capacité d’insuffler de nouvelles méthodes tout en confortant les bonnes pratiques pour l’après.
C’est avant tout grâce à des aptitudes personnelles indispensables, et un bon plan de communication dès le cadrage du projet, que vous ferez adhérer et mettre en action vos collaborateurs. Accompagner le changement se prépare et s’organise. N’oubliez pas, c’est dans la transparence qu’on avance !