Mesurer et ajuster les voiles

Le changement est désormais sur les rails et le projet en cours de concrétisation ! Enfin… à condition que toutes les étapes évoquées jusqu’ici aient été correctement menées !

En effet, c’est au prix d’une méthodologie scrupuleusement et chronologiquement conduite que le suivi et l’ajustement des mutations en cours seront ensuite simples à piloter.

C’est un point hautement stratégique si vous escomptez un changement couronné de succès.

Pourtant, le suivi est le parent pauvre du processus de changement, avec, pour conséquence majeure, des projets avortés prématurément…

Comment suivre la (bonne) gestion du changement ?

C’est donc précisément au moment de la mise en œuvre, du point de bascule, que la vigilance doit être la plus resserrée.

Comment s’assurer que les objectifs de gestion du changement sont atteints, et ce, de façon mesurable ?

Si la tâche n’est pas simple, et qu’elle peut paraître ingrate au premier abord, il existe néanmoins des outils de plus en plus performants, d’autant plus qu’il s’agit là d’une demande croissante de la part des entreprises.

Essentiels au bon déroulement du changement jusqu’à son terme, et comme pour tout projet quel qu’il soit, des indicateurs de performance doivent être définis selon la culture de l’entreprise, l’ampleur du changement, la complexité du projet, etc.

Ces indicateurs seront contrôlés régulièrement, afin d’apporter les correctifs nécessaires, et ce, toujours en mode « équipe projet ».

Les indicateurs autour de la compréhension du projet, de l’engagement, mais aussi du niveau d’adoption des nouvelles pratiques et des nouveaux outils doivent être suivis avec la plus grande vigilance.

Ils permettent de prendre le pouls général de l’organisation. 

L’analyse de ces indicateurs, ainsi que des réunions régulières en parallèle, sont les clés pour apporter les ajustements nécessaires le cas échéant, tant en ce qui concerne les ressources spécifiques que l’approche globale.

Une prise de température à 3 niveaux :

 Le déroulement

  • Est-ce que les plans d’actions définis au départ sont bien respectés ?
  • Les délais et les coûts relatifs au changement sont-ils en phase avec les prévisions ?
  • Les ressources mises en œuvre ont-elles été correctement évaluées en regard du projet ?

Le contenu

  • Ce qui était prévu se matérialise t-il ?
  • Dans quel pourcentage par rapport aux objectifs ?
  • Les jalons définis aux moments clés du parcours de changement sont-ils validés ?
    Si non, pourquoi ? Et comment booster le processus ? Que faut-il corriger pour que le rythme d’avancée reprenne ?

La performance

  • Comment se situe-t-on par rapport aux attentes que nous nous étions fixées ?
  • Si les indicateurs nous indiquent que nous sommes en-dessous, faut-il établir un plan correctif ?

Il semble salutaire, à ce stade et pour la suite, de questionner les équipes pour percevoir comment ils vivent la situation, et éventuellement :

  • envisager de mettre en œuvre des actions de facilitation ;
  • procéder à des calages et des correctifs ;
  • mettre en place des formations ou accompagnements plus spécifiques pour ceux rencontrant des difficultés.

Dans ce cadre, le middle manager a, naturellement, un rôle clé à jouer :

  • il va accompagner ses collaborateurs au quotidien dans la transition, en s’assurant que les objectifs fixés par la direction dans le cadre du projet sont bel et bien réalisés ;
  • il va également faire remonter les difficultés et attentes des membres de son équipe à la direction.

C’est l’implication continue et collective qui permet la finalisation et la réussite du projet de changement.

Comment activer les leviers d’amélioration ?

Il s’agit dans un premier temps d’identifier ce qui fonctionne, et surtout ce qui fonctionne moins, voire pas du tout.

Dans un second temps, on déterminera les axes d’amélioration et le plan d’action à déployer pour réajuster : qui ? quoi ? comment ?

Sachant qu’il est important de garder un état d’esprit positif et orienté « solution ».

N’oublions pas que les femmes et les hommes de l’organisation sont les premiers artisans de la réussite d’une transformation.

Ainsi, on aura l’œil sur les résultats quantitatifs, mais sans que cela soit fait au détriment de l’humain.

Dans les périodes de changements, il est plus que jamais essentiel de rester à l’écoute des équipes.

  • Les entretiens annuels sont l’occasion pour les managers de faire le point avec chacun des collaborateurs et d’évaluer l’impact du changement sur leur quotidien pro.
  • Des efforts en termes de communication devront être fournis par l’encadrement, afin d’encourager et conserver la motivation dans les équipes  :
    • célébrer les succès intermédiaires ;
    • communiquer en interne pour féliciter les efforts déjà fournis ;
    • donner de la perspective sur ce qui reste à atteindre.

Comment clôturer le projet ?

Le bilan de clôture est l’occasion de tirer les enseignements de l’expérience du changement, afin d’améliorer votre approche de la gestion de projets et éviter les pièges pour les projets futurs.

Une fois le changement mené à son terme, clôturez le projet comme vous le feriez pour tout autre projet, à savoir avec ces étapes essentielles :

  • répertoriez les bonnes pratiques mises en place pour concrétiser le projet ;
  • établissez le rapport de clôture de projet ;
  • archivez les données pour pouvoir au besoin vous y référer en temps utile, voire pour un projet futur ;
  • actez le travail réalisé par l’équipe projet et célébrez les succès, les petites victoires comme les grandes réussites ! Consolidez-les pour aller encore plus loin !

Restez vigilant ! Les efforts pour ancrer les nouvelles pratiques ne doivent pas se relâcher, il est essentiel de continuer à motiver.

La mise en place et le suivi des indicateurs du changement représentent le seul moyen de repérer les signaux d’alerte et d’y répondre de manière réactive et agile afin de réorienter le dispositif à temps. Ne le négligez pas.

Mesurer et ajuster les voiles

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