À l’instar des techniques de vente qui ont vu ces dernières années des mutations profondes, les méthodes de management ont elles aussi été bouleversées.
En effet, la révolution numérique étant passée par là, le client est aujourd’hui plus informé sur les produits, et donc plus volatil. Ainsi, on est passé d’une vision commerciale orientée produit à une vision orientée client, imposant par conséquent de créer et d’entretenir une relation de confiance avec son client.
Au niveau de l’encadrement également, les managers sont de moins en moins des contrôleurs ponctuels de performance commerciale pure à travers des revues de comptes et des objectifs chiffrés que de réels accompagnateurs de leurs équipes sur la durée.
Et ce que l’on oublie souvent de dire, c’est que finalement, les managers, au sein de leur propre équipe, sont aussi des vendeurs ! Ils s’échinent au quotidien à essayer de vendre à leurs collaborateurs des objectifs, de nouvelles orientations, des changements dans l’organisation, etc.
Ils font ce que j’appelle de la vente interne.
Un bon manager est un bon commercial
On nous a seriné pendant des années qu’il n’était pas nécessaire d’avoir été un bon cheval pour devenir un bon jockey, autrement dit, un bon commercial pour être un bon manager. Ça l’a peut-être été il y a une vingtaine d’années, ou ça l’est probablement lorsqu’on embrasse d’autres fonctions.
Aujourd’hui, avec la transformation des méthodes de management, il est indispensable d’être un bon commercial pour pouvoir manager efficacement une équipe de commerciaux. Non pas qu’il faille être meilleur vendeur que ses commerciaux, mais il va sans dire que l’on est plus à même de conseiller ses équipiers avec compréhension lorsqu’on a dû faire face à des difficultés similaires.
On sait aussi mieux ce qui peut entraîner de la démotivation chez un élément jusque là performant, précisément parce qu’on est passé par là.
Si le management ne servait qu’à relever les compteurs et à développer l’esprit d’équipe, alors on pourrait se passer de la maestria commerciale. Mais s’il s’agit de booster la performance commerciale, il semble improbable que quelqu’un qui n’est pas lui-même apte à vendre puisse prétendre piloter une team de commerciaux.
Le métier de commercial est aujourd’hui trop complexe pour être encadré par des gens qui ne sont pas capables eux-mêmes de l’exercer avec talent.
On écartera donc l’idée qu’il faille vendre plus ou plus régulièrement que ses commerciaux parce qu’on est manager. En revanche, ce qui s’impose, c’est de savoir aller au feu quand cela s’avère nécessaire, et apporter de la valeur ajoutée. Être un excellent commercial permet aussi d’être une référence pour son équipe.
Des techniques de vente appliquées au management
De la même façon qu’un commercial utilise des techniques de vente, le manager a tout à gagner à appliquer ces mêmes techniques dans son encadrement. Pourtant, il n’est pas rare de s’apercevoir qu’entre ce qui devrait être fait et la réalité, il y a un gouffre !
Alors, quelles sont les questions auxquelles, en tant que manager, je dois apporter des réponses ?
- Est-ce que je fais vraiment monter en compétences mes commerciaux ?
- Est-ce que je sais fidéliser mes meilleurs vendeurs ?
- Est-ce que je suis en prise réelle avec les nouvelles exigences du terrain ?
- Est-ce que je suis centré sur l’essentiel, sur le cœur de mission de mon équipe ?
- Est-ce ce que l’entreprise m’aide à régulièrement monter en compétences pour que je diffuse l’excellence commerciale au sein de mon équipe ?
La différence entre les bons et les meilleurs
Un excellent manager doit être créatif dans les solutions d’encadrement qu’il met en place, mais aussi dans sa capacité à imaginer de nouvelles manières de traiter les demandes des clients. Il doit aussi être passionné pour espérer transmettre son enthousiasme et devenir ainsi un leader respecté.
Mais au-delà de ces compétences nécessaires, son rôle de coach exige des qualités plus orientées « intelligence relationnelle », celles-là mêmes qui sont utilisées par les vendeurs pour fidéliser leurs clients :
- L’écoute active
L’écoute active consiste à offrir une oreille empathique et une attention profonde à son interlocuteur. Elle permet au manager d’améliorer le lien de confiance avec ses commerciaux. S’ils se sentent écoutés, les commerciaux se sentent compris, et donc valorisés. L’écoute active est vécue comme un témoignage de respect qui favorise le développement d’une relation professionnelle plus intime et féconde.
- Le questionnement utile
Adoptez l’art du questionnement ouvert, qui proscrit les réponses par « oui » ou par « non » : le commercial peut s’exprimer plus librement, car on lui permet de développer sa réponse. Quand on pose une question ouverte, on influence au minimum la réponse pour recueillir un maximum d’informations et de détails, afin d’ajuster sa proposition.
- Le sens sous la forme du QiPM
« Quel intérêt pour moi ? »
C’est bien la question que va se poser le commercial à qui vous suggérez une modification conséquente dans son organisation. Alors, si vous anticipez cette question, et surtout les réponses, vous aurez beaucoup moins de mal à le convaincre du bien-fondé de ce changement.
- Le SONCAS
De la même façon que le SONCAS s’utilise pour avancer un argumentaire ciblé à un client, on le choisira ici pour donner à un commercial le sentiment qu’il domine l’échange, en cherchant non à lui vendre, mais à lui faire acheter l’idée d’une modification dans un process, ou un objectif plus ambitieux, par exemple.
Nous savons que les trois ingrédients essentiels pour faire des managers de véritables moteurs de la performance commerciale sont les capacités commerciales, l’enthousiasme partagé et un leadership teinté de créativité.
Mais l’espace de liberté laissé aux managers commerciaux leur laisse-t-il vraiment la possibilité de développer ces mêmes qualités en interne ?