par Hominance | Nov 11, 2021 | Tous les articles, Performance relationnelle
Les spécialistes de la santé mentale vous le diront : les personnes stressées sont les premières à subir les effets du burn-out.
Dans l’entreprise, de manière croissante, la gestion du stress et la prévention du burn-out sont devenues des sujets de première importance. Mais, assez étrangement, le monde du travail exige parallèlement de plus en plus de ses candidats qu’ils soient en capacité de gérer les situations de stress, comme une compétence à part entière.
Dans cette dichotomie du XXIe siècle, comment se positionner et comment réguler les manifestations du stress pour mieux l’apprivoiser ?
En préambule
Selon Hans Selye, médecin pionner des études sur le stress, « le stress est la réponse non spécifique que donne le corps à toute demande qui lui est faite ».
L’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail propose une définition du stress plus inspirée par la Psychologie du Travail : « Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui imposent son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
Comment le stress se manifeste-t-il ?
On peut, dans un premier temps, distinguer le bon stress, celui qui booste, qui stimule, qui fait avancer dans le bon sens, et le mauvais stress, celui qui, sur le long terme, grignote votre mental et déclenche des pathologies plus graves. La différence ? C’est vous, le regard que vous portez sur les événements, et votre capacité à dompter ce stress pour en faire une force !
Les hormones, c’est la vie !
Concrètement, chaque fois qu’un être humain subit une réaction de stress, quelle qu’en soit l’origine, son organisme va apporter une réponse non spécifique, c’est-à-dire libérer toujours les mêmes hormones : adrénaline, noradrénaline, cortisol, aldostérone, endorphines, ocytocine…
Ce qui devient intéressant, c’est que, depuis des millénaires, sans la libération de ces hormones, l’homme n’aurait pas pu survivre. Car elles nous ont permis, depuis la nuit des temps, d’affronter des situations non prévues, voire dangereuses, et d’y faire face en apportant les réponses les plus appropriées.
Notre stress nous a donc sauvé la vie de nombreuses fois depuis que le monde est monde.
En résumé, lorsqu’elles sont présentes en quantité raisonnable, ces hormones ne sont absolument pas toxiques. Mieux, elles sont même indispensables à la vie !
Avec parcimonie
Le stress est donc une réponse normale et utile face à une situation de tension ou d’agression.
En revanche, quand elles sont secrétées de manière trop importante et trop fréquente, les hormones du stress peuvent produire des effets nocifs.
Et lorsque nous sommes sous pression, nous réactivons notre cerveau reptilien, avec deux options : la fuite ou le combat.
Quand faut-il réagir ?
Les travaux des neurosciences nous ont appris que le stress survient quand la situation nous échappe, quand nous perdons le contrôle, sans trouver de solution alternative pour le court-circuiter.
Pourtant, nous avons tous, sans en avoir bien conscience, des ressources en réserve pour contrer le stress. Mais par manque de confiance en soi, nous n’imaginons même pas avoir la capacité de puiser dans ces ressources.
Le chat qui se mort la queue
Le stress s’installe quand il y a un déséquilibre entre les moyens et les exigences : on me demande d’accomplir une mission urgente, mais je n’ai pas les ressources internes à ma disposition pour le faire et cela me met en position de stress.
Aujourd’hui, nous sommes donc stressés car, bien souvent, nous n’avons pas les ressources suffisantes pour avancer : du temps, de l’information, des outils…
Sauf que, le nez dans le guidon, on continue dans le même sens, coûte que coûte, entretenant un stress devenu chronique, et qui empêche toute vision innovante.
Alors si notre stratégie reste inchangée au fil du temps, si nous ne nous remettons pas en question pour modifier les processus qui nous mènent aux situations de stress, cela devient un cycle infernal !
Quelques outils pour gérer son stress
- Évaluez l’équilibre « Exigences-Moyens »
Pensez à une situation qui génère du stress chez vous.
Demandez-vous quelles exigences sont maintenues (les vôtres et celles de votre hiérarchie). Mettez en face les moyens dont vous disposez. Si des exigences lourdes reposent sur une base de moyens fragile, le déséquilibre sera flagrant, et il faudra alors renégocier la partie exigences ou/et la partie moyens.
- Anticipez : stop à la procrastination !
Si vous faites partie de ceux qui font tout à la dernière minute, nul doute que vous devez souffrir de stress. Alors qu’avec un peu de préparation, une meilleure utilisation des outils, et peut-être une remise à plat de votre organisation accompagnée par un coach, vous gagneriez en zénitude.
Méditation, yoga, Pilates et autre Qi Gong… autant de pratiques « tendance ». Mais si elles sont tendance, c’est bien qu’elles répondent à un réel besoin contemporain de « redescendre en soi » pour mieux s’élever avec les autres.
Évitez la lecture systématique du moindre mail qui arrive. Réservez un temps pour cela sans vous jeter sur votre téléphone dès qu’une notification tombe. Le mode avion est votre ami.
- Adoptez la visualisation positive
Imaginez que la situation qui vous stresse est résolue. Évacuez la perception toute négative qui vous anime, relativisez l’importance de l’événement, et projetez-vous vers le moment où vous voyez le bout du tunnel.
- Faites le chemin en sens inverse
Lorsqu’une situation de stress a été évacuée, visualisez tout ce qui a été mis en place pour parvenir à cette résolution. C’est avec ce type d’exercice que vous adopterez plus facilement une prochaine fois un regard différent et un comportement alternatif.
Attention toutefois, il y a des limites à ce qui peut être acceptable. Certaines situations de stress n’ont rien de normal et nécessitent un changement de poste ou des adaptations. Par exemple, une succession de missions non alignées sur les compétences du salarié, ou une surcharge de travail régulière, conséquence d’objectifs trop élevés ou d’une mauvaise répartition des tâches au sein de la structure, sont des environnements de travail à corriger de toute urgence. Sans réaction rapide, c’est le burn-out qui guette.
par Hominance | Nov 4, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
À l’instar des techniques de vente qui ont vu ces dernières années des mutations profondes, les méthodes de management ont elles aussi été bouleversées.
En effet, la révolution numérique étant passée par là, le client est aujourd’hui plus informé sur les produits, et donc plus volatil. Ainsi, on est passé d’une vision commerciale orientée produit à une vision orientée client, imposant par conséquent de créer et d’entretenir une relation de confiance avec son client.
Au niveau de l’encadrement également, les managers sont de moins en moins des contrôleurs ponctuels de performance commerciale pure à travers des revues de comptes et des objectifs chiffrés que de réels accompagnateurs de leurs équipes sur la durée.
Et ce que l’on oublie souvent de dire, c’est que finalement, les managers, au sein de leur propre équipe, sont aussi des vendeurs ! Ils s’échinent au quotidien à essayer de vendre à leurs collaborateurs des objectifs, de nouvelles orientations, des changements dans l’organisation, etc.
Ils font ce que j’appelle de la vente interne.
Un bon manager est un bon commercial
On nous a seriné pendant des années qu’il n’était pas nécessaire d’avoir été un bon cheval pour devenir un bon jockey, autrement dit, un bon commercial pour être un bon manager. Ça l’a peut-être été il y a une vingtaine d’années, ou ça l’est probablement lorsqu’on embrasse d’autres fonctions.
Aujourd’hui, avec la transformation des méthodes de management, il est indispensable d’être un bon commercial pour pouvoir manager efficacement une équipe de commerciaux. Non pas qu’il faille être meilleur vendeur que ses commerciaux, mais il va sans dire que l’on est plus à même de conseiller ses équipiers avec compréhension lorsqu’on a dû faire face à des difficultés similaires.
On sait aussi mieux ce qui peut entraîner de la démotivation chez un élément jusque là performant, précisément parce qu’on est passé par là.
Si le management ne servait qu’à relever les compteurs et à développer l’esprit d’équipe, alors on pourrait se passer de la maestria commerciale. Mais s’il s’agit de booster la performance commerciale, il semble improbable que quelqu’un qui n’est pas lui-même apte à vendre puisse prétendre piloter une team de commerciaux.
Le métier de commercial est aujourd’hui trop complexe pour être encadré par des gens qui ne sont pas capables eux-mêmes de l’exercer avec talent.
On écartera donc l’idée qu’il faille vendre plus ou plus régulièrement que ses commerciaux parce qu’on est manager. En revanche, ce qui s’impose, c’est de savoir aller au feu quand cela s’avère nécessaire, et apporter de la valeur ajoutée. Être un excellent commercial permet aussi d’être une référence pour son équipe.
Des techniques de vente appliquées au management
De la même façon qu’un commercial utilise des techniques de vente, le manager a tout à gagner à appliquer ces mêmes techniques dans son encadrement. Pourtant, il n’est pas rare de s’apercevoir qu’entre ce qui devrait être fait et la réalité, il y a un gouffre !
Alors, quelles sont les questions auxquelles, en tant que manager, je dois apporter des réponses ?
- Est-ce que je fais vraiment monter en compétences mes commerciaux ?
- Est-ce que je sais fidéliser mes meilleurs vendeurs ?
- Est-ce que je suis en prise réelle avec les nouvelles exigences du terrain ?
- Est-ce que je suis centré sur l’essentiel, sur le cœur de mission de mon équipe ?
- Est-ce ce que l’entreprise m’aide à régulièrement monter en compétences pour que je diffuse l’excellence commerciale au sein de mon équipe ?
La différence entre les bons et les meilleurs
Un excellent manager doit être créatif dans les solutions d’encadrement qu’il met en place, mais aussi dans sa capacité à imaginer de nouvelles manières de traiter les demandes des clients. Il doit aussi être passionné pour espérer transmettre son enthousiasme et devenir ainsi un leader respecté.
Mais au-delà de ces compétences nécessaires, son rôle de coach exige des qualités plus orientées « intelligence relationnelle », celles-là mêmes qui sont utilisées par les vendeurs pour fidéliser leurs clients :
L’écoute active consiste à offrir une oreille empathique et une attention profonde à son interlocuteur. Elle permet au manager d’améliorer le lien de confiance avec ses commerciaux. S’ils se sentent écoutés, les commerciaux se sentent compris, et donc valorisés. L’écoute active est vécue comme un témoignage de respect qui favorise le développement d’une relation professionnelle plus intime et féconde.
Adoptez l’art du questionnement ouvert, qui proscrit les réponses par « oui » ou par « non » : le commercial peut s’exprimer plus librement, car on lui permet de développer sa réponse. Quand on pose une question ouverte, on influence au minimum la réponse pour recueillir un maximum d’informations et de détails, afin d’ajuster sa proposition.
- Le sens sous la forme du QiPM
« Quel intérêt pour moi ? »
C’est bien la question que va se poser le commercial à qui vous suggérez une modification conséquente dans son organisation. Alors, si vous anticipez cette question, et surtout les réponses, vous aurez beaucoup moins de mal à le convaincre du bien-fondé de ce changement.
De la même façon que le SONCAS s’utilise pour avancer un argumentaire ciblé à un client, on le choisira ici pour donner à un commercial le sentiment qu’il domine l’échange, en cherchant non à lui vendre, mais à lui faire acheter l’idée d’une modification dans un process, ou un objectif plus ambitieux, par exemple.
Nous savons que les trois ingrédients essentiels pour faire des managers de véritables moteurs de la performance commerciale sont les capacités commerciales, l’enthousiasme partagé et un leadership teinté de créativité.
Mais l’espace de liberté laissé aux managers commerciaux leur laisse-t-il vraiment la possibilité de développer ces mêmes qualités en interne ?
par Hominance | Oct 28, 2021 | Tous les articles, Performance commerciale
D’ailleurs, les assistantes commerciales ne sont bien souvent même plus là en soutien administratif. Elles n’ont d’assistante commerciale que le titre.
Coupes budgétaires, explosion du digital et développement des assistants personnels digitaux permettant en quelques clics de gérer des tâches dévolues traditionnellement aux assistantes commerciales, émergence de prestataires de services proposant des assistantes ponctuelles… Nombreuses sont les causes du déclin de ce métier.
Pourtant, les assistantes commerciales ont de nombreuses cordes à leur arc que n’auront jamais les outils digitaux…
Quelles conséquences ?
Les commerciaux sont de moins en moins sur le terrain, car ils gèrent de plus en plus de tâches administratives :
- établissement des devis ;
- relances ;
- factures ;
- gestion des impayés ;
- CR de réunions ;
- édition des notes de frais…
Autant de tâches peu productives et qui freinent les commerciaux dans leur performance.
L’administratif absorbe près d’un tiers du temps de travail des vendeurs. On aurait pu croire que ce phénomène allait s’arranger avec la Covid-19, et une baisse du temps dédié aux déplacements. Même pas.
Pire encore : selon une étude du centre de recherche Inside Sales Lab, les commerciaux ne passeraient que 36,6% de leur temps à des activités générant des revenus.
Par ailleurs, selon un e-book réalisé par Iko System, fournisseur d’applications de sales intelligence, on constate qu’en dehors des tâches administratives, une autre partie importante du temps d’un commercial sert à :
- effectuer des recherches sur les clients et renseigner les CRM ;
- participer aux réunions internes et à des formations.
Ce qui fait monter le temps non consacré à la vente pure à 59 % !
Alors oui, c’est bien de donner de l’autonomie aux commerciaux dans la gestion de leur secteur et de leurs clients, mais ne nous trompons pas de problème : le commercial est-il vraiment là pour gérer la paperasse ?
Laisser de l’autonomie oui, abandonner l’organisation au détriment de la performance, non !
Alors, arrêtez de vous plaindre que vos commerciaux ne sont sur le terrain qu’un tiers de leur temps et donnez-leur les moyens d’être plus efficaces !
Par dessus le marché, les tâches les plus exigeantes en temps sont, bien souvent, les moins efficaces : recherche de contacts ou gestion administrative, par exemple.
Alors que l’organisation du temps, la préparation, la planification et la gestion du pipeline sont bien plus pourvoyeuses de conclusions fructueuses. Or, les commerciaux n’y consacrent que très peu de temps.
Alors, comment faire pour optimiser ce temps et redonner aux commerciaux leur véritable place ?
La clé du succès
Pour que les forces de vente soient vraiment efficaces et fassent un maximum de terrain, les entreprises auraient intérêt à déléguer les tâches annexes à leurs missions. Et c’est là où l’assistante commerciale a toute sa place en 2021.
L’assistante commerciale en 2021
D’autant que la fonction d’assistante commerciale a beaucoup évolué au cours des dix dernières années.
Mieux formée aux aspects techniques du métier, elle prend plus d’initiatives et peut assumer des responsabilités jusque là réservées aux cadres. On est loin de la simple gestion du standard téléphonique et du planning, ou de l’organisation de réunions.
L’assistante commerciale peut même être parfois un maillon stratégique dans l’entreprise car elle collabore avec de nombreux services (marketing, comptabilité,etc.), et c’est par elle que transitent de nombreuses informations clés.
On distingue deux profils d’assistantes commerciales.
- Si elle travaille avec une équipe de vendeurs, elle aura de nombreux plannings à gérer, et un lien plus proche avec la clientèle.
- Si elle travaille avec un manager commercial, ses missions se rapprochent de celles d’une assistante de direction.
Lorsque leurs postes évoluent, cela peut s’orienter dans un sens plus commercial pour l’une, et un sens plus managérial pour l’autre.
L’assistante commerciale a du mérite : en plus de débarrasser le commercial du monceau de tâches administratives, elle prospecte pour lui et prépare ses rendez-vous.
Elle est le maillon intermédiaire entre le commercial et le client, et s’assure que les besoins de chacune des parties soient satisfaits.
Qui plus est, sa position privilégiée lui permet de recueillir plus facilement les confidences des commerciaux et de faire remonter les doléances pour envisager les améliorations.
Comme l’assistante commerciale a, de nos jours, une connaissance plus fine des produits, mais aussi des clients, de leurs problématiques, ainsi que de celles des commerciaux, elle se trouve dans une position légitime pour aider à la décision, voire proposer des innovations ou des correctifs.
Elle peut aller jusqu’à parler d’un nouveau produit ou service à un client.
L’exemple Chronopost
Certaines entreprises ont même titillé la fibre commerciale chez leurs assistantes commerciales en les incitant financièrement. La société Chronopost a, par exemple, organisé un challenge concernant un logiciel d’étiquettes, et offert des bons d’achat aux collaboratrices ayant concrétisé le plus de demandes.
Un hydre à deux têtes
Un binôme commercial/assistante, c’est un binôme qui communique beaucoup, dont les deux éléments ont le sens du client et se soutiennent l’un l’autre grâce à des expertises et des missions distinctes.
Si elle connaît bien la gamme des produits et services de l’entreprise, l’assistante commerciale se verra confier, en plus des tâches classiques, des missions spécifiques :
- veille commerciale ;
- pré-évaluation du potentiel des prospects ;
- qualification des interlocuteurs ;
- enrichissement de la CRM ;
- veille budgétaire.
Autant de tâches chronophages qui, grâce au travail effectué en amont, permettent au commercial, muni des informations pertinentes apportées par sa collaboratrice, de se concentrer entièrement à la vente terrain.
Mais ce n’est pas tout ! Formée au digital et aux nouvelles technologies, elle peut effectuer des études de marché, prendre des informations sur la concurrence ou identifier de nouveaux fournisseurs en France et à l’international.
D’ailleurs, quand la confiance est là, et selon la taille de l’entreprise, c’est potentiellement l’assistante commerciale qui reçoit les fournisseurs, pour équiper les commerciaux d’ordinateurs portables par exemple. On lui confie également l’organisation des séminaires ou la gestion d’une partie de la ressource humaine.
Pour une qualité de travail optimale, le poste requiert un panel de qualités et de compétences particulières : sens de l’organisation, bon relationnel, sens commercial aigu, résistance à la pression, pour n’en citer que quelques unes…
Il incombe au recruteur de choisir un profil de personne qui soit également force de proposition, réactive et autonome s’il veut que le binôme soit le plus performant.
Les résultats ne sont possibles que si l’assistante commerciale et le commercial travaillent véritablement main dans la main et en toute confiance.
On pourrait penser que les missions multiples supportées par l’assistante commerciale mériteraient d’ailleurs une gratification plus adaptée. Pourquoi ne pas rebaptiser la fonction pour la renommer, par exemple, « commerciale sédentaire » ? Pourquoi ne pas envisager une rémunération variable à ces collaboratrices ?
par Hominance | Oct 21, 2021 | Tous les articles, Performance commerciale
On a pu l’entendre des dizaines de fois au sein de l’entreprise ou même dans la bouche de nos clients : le client est roi !
Que le client soit au cœur de la réflexion du développement de l’entreprise et de la relation qui le lie au vendeur, oui. L’entreprise doit faire de son mieux pour répondre aux demandes et aux besoins du client. Mais cela ne signifie pas que le client a toujours raison. Et quand il va trop loin, il est nécessaire de lui rappeler les limites à ne pas dépasser. Le tout est de savoir le faire, et de savoir le faire avec détermination et tact.
Le client est roi : vrai et faux
Quand on dit « le client est roi », on a tendance à faire la confusion entre deux choses :
le client est considéré comme « roi », si l’on veut dire que c’est lui qui est au centre de la réussite de l’entreprise. En effet, s’il n’y pas de client, il n’y a pas d’entreprise.
Le commercial doit donc être à l’écoute de ses desiderata et de ses besoins pour répondre au mieux à la demande.
Mais dire que « le client est roi » instaure aussi une relation déséquilibrée qui ferait croire qu’il est tout puissant dans ses demandes. Ainsi, on aboutit à une relation dominant-dominé qui ne reflète pas ce que doit être une relation commerciale saine entre les deux parties.
Le commercial n’est pas le vassal du client,
et le client n’est pas omnipotent face au vendeur.
Le client ne peut pas tout se permettre.
En tant que commercial, notre seul devoir est de comprendre ses besoins et identifier si nous pouvons y répondre.
Et c’est là qu’il faut bien faire la différence entre, d’une part, ses besoins à combler, et d’autre part, ses exigences pour en avoir toujours plus, voire le moins cher possible.
En effet, un échange respectueux, une relation gagnant-gagnant mettra les deux parties sur un pied d’égalité, pour une collaboration durable fondée sur la confiance.
C’est pour cette raison qu’un client peut tout à fait être « éduqué » et, qu’à chacune de ses demandes, il faut savoir mettre en place une dynamique de « donnant-donnant ».
Si l’on donne facilement sans donner de la valeur à notre effort, alors l’engrenage se met en route.
« On dit que le client est roi, mais sans fournisseur, il est pauvre. »
Danns
Prenez du recul
Face à un client désagréable, qui a des exigences abusives, un comportement agressif ou une attitude grossière, commencez par écarter l’idée que vous y êtes personnellement pour quelque chose. Car ce n’est évidemment pas après vous qu’il en a. Cela vous permettra de prendre du recul par rapport à la situation, et de ne pas vous énerver inutilement.
Demandez-vous plutôt ce qui le pousse à se comporter ainsi.
Quand un client exige quelque chose, recherchez le facteur PID (Peur Incertitude Doute) derrière son exigence.
Qu’est ce qui le pousse à exiger ?
La peur de se faire avoir ?
La peur de ne pas en avoir pour son argent ?
Le doute quant à la valeur ajoutée de l’offre proposée ?
Qu’est ce qui le pousse à s’énerver ?
A-t-il passé une très mauvaise journée ?
Ou tout simplement l’impatience ?
Si, malgré vos efforts, vous n’y arrivez pas…
Si vous avez affaire à un client qui n’est pas capable de communiquer ses demandes avec respect, mieux vaut le laisser à la concurrence, quitte à rater une opportunité. Consacrez plutôt votre temps et votre énergie à fidéliser et développer vos clients agréables, ceux qui méritent votre engagement et avec lesquels vous entretenez une relation de confiance.
Vous l’avez certainement remarqué : un client montre plus de respect envers un vendeur qui sait poser des limites et qui reste en accord avec ses valeurs, qu’envers un vendeur qui dit oui à ses quatre volontés. D’autant plus si, au final, deux des quatre volontés seulement ont pu être satisfaites !
En restant professionnel et fidèle à vos valeurs et à celles de l’entreprise en toutes circonstances, vous écarterez naturellement les grincheux chroniques.
MON CONSEIL : N’hésitez pas à faire remonter à vos managers vos difficultés vis-à-vis d’un client qui pose problème. L’entreprise doit vous protéger de relations commerciales potentiellement usantes. Ne laissez pas l’impunité d’un client déviant s’installer dans votre quotidien.
Comment poser les limites ?
Souvent, la cause principale de la dérive qui s’installe est le manque d’assertivité face au client. Il en profite alors pour s’engouffrer dans la brèche, ou bien il perd confiance. Le service attendu perd en crédibilité. Conséquences : le client est mécontent et le commercial perd confiance en son entreprise et l’assertivité s’en ressent…
Comment casser ce cercle vicieux ?
Le B-A-BA
La première chose est de s’assurer en amont que le client a bien compris les tenants et les aboutissants du service rendu, du contrat, etc. Cela peut sembler évident, mais on voit pourtant souvent que la répétition du discours commercial fait que certaines informations capitales passent à la trappe au cours de l’entretien. On s’efforcera donc de reformuler et demander au client si tout est limpide.
Ce qui va faire la différence : l’assertivité
L’assertivité, c’est dire les choses dans le respect de l’autre. C’est-à-dire que l’on ne transige pas sur le fond, mais que l’on soigne la forme, une sorte de main de fer dans un gant de velours.
On avance ses arguments avec diplomatie mais avec fermeté.
Cela demande un peu d’entraînement, mais les résultats sont rapides et ô combien gratifiants !
Je vous invite à découvrir l’article consacré à l’assertivité ici.
par Hominance | Oct 15, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
J’entends souvent des personnes dire que c’est la même chose, que c’est juste une question de pure rhétorique mais qu’au fond, cela revient au même.
Si l’on y regarde de plus près, on s’aperçoit que les techniques sont effectivement très similaires. Elles reposent sur l’influence.
Et pourtant, il existe une différence majeure !
Dans le processus de motivation, les deux parties partagent les bénéfices, alors que dans la manipulation, une seule des deux parties garde tout.
La motivation, une vision altruiste
Les techniques de motivation et de manipulation sont sensiblement les mêmes : il s’agit dans les deux cas de techniques de communication visant à modifier le comportement d’un individu, ou influencer un groupe.
L’unique différence entre ces deux notions est l’intention.
- La manipulation consiste à penser à une raison pour laquelle les autres voudront faire quelque chose, puis à les convaincre de votre justesse. Souvent, on spécule sur les besoins et les envies de l’autre au travers de son propre prisme, de sa propre vision du monde. Les techniques de manipulation sont utilisées avec pour objectif la prise de contrôle d’une personne pour arriver à ses propres fins.
- La motivation consiste véritablement à rechercher les besoins et les désirs de l’autre partie, puis à travailler avec l’autre partie pour trouver des solutions qui répondent autant à vos besoins qu’aux siennes. Les techniques d’influence sont alors utilisées pour aider ou faire progresser une personne.
S’engager sur le chemin de la motivation nécessite de mettre en œuvre un véritable échange avec son équipe. Or, les managers estiment souvent qu’ils ne sont bons que s’ils savent, et que s’ils montrent qu’ils savent.
Mais une origine très personnelle !
Essayez de vous rappeler les dernières fois où vous vous êtes senti.e particulièrement motivé.e : d’où venait la décision ? De vous ou d’une personne extérieure ?
La motivation est personnelle et dépendante de soi et de soi seul. On parle alors de motivation intrinsèque. Aucun manager n’a le pouvoir de motiver de manière mécanique ses équipes.
En revanche, si l’un de nos talents se trouve soudainement démotivé, c’est qu’un événement extérieur est venu entraver cette motivation.
Parce que nous ne pouvons pas forcer quelqu’un à faire ce qu’il ne choisit pas de faire, et encore moins ce qu’il choisit de ne pas faire.
Les choix de quelqu’un d’autre ne sont pas sous notre contrôle.
Ce sur quoi nous avons le contrôle, c’est le type de conditions de travail que nous créons.
Et c’est en cela que les managers peuvent briller : créons des conditions propices et un environnement inspirant pour activer la motivation de chacun de nos collaborateurs.
Quels leviers de motivation activer ?
Qu’ils soient généraux à l’équipe ou spécifiques à un individu, les facteurs de motivation développés ici sont des moteurs précieux, à intégrer de toute urgence à votre management. Et sans tomber dans la manipulation, car la frontière est mince !
Les leviers généraux
- Proposez un leadership participatif
Donnez des espaces de discussion, d’exploration sur les projets et les décisions. Encouragez l’intelligence collective et privilégiez les processus démocratiques.
- Donnez du sens aux décisions
Soyez au clair sur les valeurs de l’entreprise et faites que les projets soient en accord avec ces valeurs, mais aussi avec celles de votre équipe. Indiquez la direction à suivre et la signification du cap donné.
- Soutenez et exprimez votre confiance
Encouragez la prise d’initiative, favorisez la prise de décision individuelle pour doper la confiance mutuelle.
Exprimez votre reconnaissance et félicitez les collaborateurs de leur engagement dans le processus de performance générale de l’entreprise. Cela booste le sentiment d’appartenance et la fidélisation.
Montrez que vous vous intéressez au développement professionnel de vos troupes et donnez-leur, autant que possible, les moyens de s’améliorer.
- Respectez un équilibre vie professionnelle / vie privée
Cet équilibre là est crucial : assurez des heures de travail raisonnables aux salariés et améliorez leur cadre de vie au travail. Vous limiterez leurs congés maladie et vous assurerez leur engagement constant pour la performance de l’entreprise.
Les leviers particuliers
Au-delà de ces facteurs généraux de motivation, il faut garder à l’esprit que votre équipe est formée d’individualités et de personnalités uniques.
Cernez au mieux les facteurs de motivation de chacun des collaborateurs de votre équipe et appliquez-les à un management ciblé : voilà la clé pour une équipe totalement impliquée dans ses tâches quotidiennes !
En effet, chaque collaborateur a une réaction différente pour une situation donnée. Pour illustrer ce propos, on peut faire un parallèle avec les profils DISC.
En revoyant ces profils à l’aune des principes de motivation, on se rend compte, par exemple, que certains collaborateurs sont capables de travailler sous pression, voire que cela agit comme un moteur pour eux.
Alors qu’il existe, à l’inverse, des personnes pour qui le stress apparaît dès que les conditions de travail sont perturbées. Incapables de le gérer, elles perdent rapidement les pédales.
Maintenant, c’est à vous de trouver les clés d’une communication réussie avec chacun de vos collègues en fonction du profil dominant DISC que vous aurez identifié.
Pour cela, je vous invite à vous replonger dans l’article « Cessez de traiter les autres comme vous souhaiteriez être traité ».
Les techniques d’influence sont certainement utilisées au quotidien dans votre équipe sans que personne ne s’en rende compte !
Soyez donc en veille active sur vos pratiques et celles des autres : ouvrez vos yeux et vos oreilles, tentez de les déceler autour de vous. Mais, n’oubliez pas, entre motivation et manipulation, la frontière est mince, c’est l’intention que vous mettez dans ces techniques qui compte !
par Hominance | Oct 7, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
Les collaborateurs d’une entreprise observent avec attention la façon dont les managers se comportent vis-à-vis de leurs équipes : soucieux de bien faire, ils scrutent aussi s’ils peuvent avoir confiance en eux et s’ils sont dignes de leur poste.
Les managers que j’encadre me parlent d’ailleurs souvent d’exemplarité, en m’expliquant qu’ils doivent eux aussi savoir faire, respecter les mêmes règles, adopter une attitude positive et engagée, etc.
Mais, souvent, le piège est de vouloir démontrer son exemplarité en montrant l’exemple et, donc, en tombant dans le piège de « faire à la place de » ses collaborateurs.
C’est quoi un manager exemplaire ?
Naturellement, si vous êtes adepte du « Fais ce que je dis, pas ce que je fais », il y a fort à parier que votre crédibilité s’en trouvera écornée, et que les performances de votre équipe seront directement impactées.
Un manager exemplaire, c’est un manager qui instille un leadership et une autorité « naturelle » dans ses méthodes d’encadrement.
Quand on dit « autorité naturelle », ce n’est pas aussi simple : cela demande des efforts, du temps, mais c’est par là que passe la légitimité. Et cette volonté doit être rendue visible : un manager doit donc faire son maximum pour ne pas déroger aux règles qu’il fixe lui-même à ses collègues.
Il incarne un modèle à suivre en :
- faisant la preuve de compétences professionnelles établies ;
- montrant une adéquation entre son discours et ses actes;
- inspirant le respect et la confiance.
Et c’est en adoptant une attitude qui force le respect qu’en miroir, un collaborateur aura tendance à calquer son comportement sur celui du manager.
Si vous représentez au quotidien le reflet des valeurs que vous défendez, si vous respectez les règles que vous fixez vous-même à vos collègues, alors vous serez cohérent, et donc légitime dans la fonction que vous occupez. Cela aura pour conséquence une influence positive sur l’ensemble des collaborateurs, qui auront à cœur d’être dignes de vous et de faire leur maximum pour faire avancer l’équipe dans le bon sens.
Exemplarité n’est pas perfection
Naturellement, personne n’est parfait et vous avez aussi droit à l’erreur. Vous êtes humain. Mais si vous êtes exemplaire par ailleurs, que vous faites de votre mieux et, que vous savez rester bienveillant face aux erreurs des autres, votre faiblesse sera vite oubliée.
Comment éviter le « faire à la place de » ?
Se mettre à la place de l’autre, oui. Faire à la place de l’autre, non !
Alors comment devenir plus exemplaire ?
- Appuyez-vous sur les valeurs qui vous animent et qui forgent l’identité de l’entreprise (ponctualité, esprit d’équipe, esprit d’initiative, etc.) et efforcez-vous d’incarner ces valeurs au quotidien dans votre attitude au sein de l’équipe de travail.
- Montrez-vous transparent sur votre façon de fonctionner et sur vos valeurs : expliquez en quoi elles sont essentielles, les bénéfices qu’elles procurent et étayez votre discours d’exemples concrets. Exprimez clairement vos attentes.
- Soyez la propre vigie de vos comportements : en développant la « conscience de soi », on parvient à faire en se regardant faire, et à dire en se regardant dire. Entraînez-vous à vous observer et à vous écouter vous-même.
MON CONSEIL : Une telle hygiène mentale demande du courage et de la détermination : vous ne pouvez pas être sur tous les fronts ? Priorisez en tenant compte des attentes de vos collaborateurs et des comportements que vous souhaitez voir répliquer et essaimer autour de vous.
- Si vous avez fait une erreur, faites l’effort de la reconnaître, de vous en excuser et de montrer que vous en tirez les leçons. Personne ne vous en voudra d’être faillible si vous êtes honnête.
- Acceptez que l’autre puisse aussi faire des erreurs : en se mettant à la place de l’autre, en se disant « si c’était moi, qu’est-ce que j’aimerais entendre ? », on est plus en capacité de comprendre.
- Gardez le contact avec le terrain : continuez à passer du temps près de votre équipe afin de garder un pied dans la réalité de ce qu’elle vit au quotidien.
- Montrez-vous reconnaissant du respect des comportements attendus.
- N’hésitez pas à vérifier la perception de votre management sur les autres pour toujours vous améliorer.
Endossez le costume de Manager Coach !
Le manager coach est celui qui accompagne plutôt que celui qui sanctionne. En prouvant qu’il fait tout son possible pour apporter son aide au mieux à l’activité de l’équipe, il démontre des valeurs de volonté, d’efforts et de générosité. Et c’est une excellente manière de motiver les troupes !
Pour que vos collaborateurs vous soient reconnaissants d’une volonté sincère de les aider :
- fournissez-leur régulièrement du feed-back par rapport aux attendus ;
- faites-leur identifier les améliorations à apporter et la manière de les mettre en œuvre ;
- montrez-vous disponible, et si vous maîtrisez leur domaine de compétence, essayez de les aider lorsqu’ils sont en difficulté, mais laissez leur trouver eux-mêmes la solution en posant les bonnes questions ;
- accompagnez-les sur le terrain pour mieux comprendre en quoi vous pouvez les aider et les motiver ;
- posez-vous régulièrement la question de ce qui manque à votre équipe et ce que vous pouvez lui apporter pour qu’elle soit plus efficace et plus harmonieuse ;
- restez à l’écoute afin d’établir une relation de confiance sur le long terme ;
- tenez vos engagements ou abstenez-vous.
Il ne s’agit pas de vous épuiser à vouloir absolument tout réussir, car j’ai bien conscience qu’encadrer une équipe demande beaucoup d’énergie. Gardez toujours à l’esprit des objectifs accessibles et ne vous privez pas d’un coaching pour faire le tri et recentrer votre stratégie sur les fondamentaux de votre management.
