Nous sommes souvent sollicités par des entreprises industrielles, au savoir-faire pointu, et dont les commerciaux ont plutôt des profils d’ingénieurs ou d’experts.
Les managers qui nous sollicitent nous expliquent que leurs commerciaux experts maîtrisent évidemment très bien les solutions qu’ils doivent vendre, mais que leur discours de vente crée peu de valeur et que la décision d’achat de leurs prospects traîne en longueur.
Rien d’étonnant à cela : la maîtrise des ‘’données techniques’’ est une condition nécessaire mais pas suffisante.
Pourquoi faut-il éviter de parler de vos produits ou services ?
En formation, nous demandons souvent à nos stagiaires de nous vendre leur produit ou leur service … sans même nous parler du produit ou service en question. Un challenge qu’ils relèvent avec brio malgré l’inconfort dans lequel cela les propulse.
Pourquoi insistons-nous tellement sur ce point ?
Tout simplement car, grâce aux neurosciences, nous savons aujourd’hui comment fonctionne le cerveau humain. Et, surtout, comment nous prenons nos décisions.
De Antonio Damasio, médecin, professeur de neurologie, neurosciences et psychologie, à Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, nous savons aujourd’hui que les êtres humains prennent leurs décisions sur la base de leurs émotions et les justifient ensuite rationnellement.
« L’homme n’est pas un être pensant qui a des émotions, mais un être émotionnel qui pense »
Antonio Damasio
Je vous propose de revenir rapidement sur cette machine incroyable qu’est notre cerveau…
En simplifiant les choses, trois zones clés le composent (Paul MacLean parle d’ailleurs du ‘’cerveau triunique’’ dès 1952) :
Le rationnel (scientifiquement le néo-cortex) qui analyse, réfléchit, sous-pèse le pour et le contre et exprime toute sa réflexion de manière très logique.
L’émotionnel (plus communément appelé le limbique) au sein duquel naissent nos émotions et dont la particularité est de stocker également nos souvenirs (de là à dire que ces derniers sont tous empreints d’une vive émotion, il n’y a qu’un pas).
Le décisionnel (celui que nous nommons habituellement le cerveau reptilien ou primitif) qui est, depuis toujours, garant de notre survie. Nourri par nos émotions, son rôle est de nous faire éviter tout danger qu’il soit physique ou psychologique. Il guide donc nos actions en répondant à ces questions vitales pour lui (et donc pour nous) : Quel est mon intérêt à agir ? Quels risques vais-je ainsi éviter ? Que vais-je y gagner (notre fameux QiPM) ?
3 cerveaux, un seul décideur
Si vous ne parvenez pas à convaincre le décisionnel, vous n’arriverez pas à persuader votre interlocuteur de s’engager avec vous.
Bien entendu, nous ne sommes pas tous égaux et une très faible minorité d’entre nous peut passer outre cette règle. Ne pas prendre en compte ce fonctionnement reviendrait à nier celui de l’être humain et laisserait une grande place à vos concurrents de faire affaire avant vous.
Pour parler efficacement à vos Clients (au sens clients existants et prospects) et faire réagir leur cerveau décisionnel, il y a des règles à respecter.
En effet, ce dernier n’ayant que quelques minutes (quand ce ne sont pas quelques secondes) pour éviter le danger, il convient de
Lui exprimer immédiatement son QiPM
S’exprimer simplement en privilégiant des phrases courtes et concrètes
Le projeter dans l’action en utilisant le temps présent
L’aider à visualiser ses futurs bénéfices grâce à des histoires, des métaphores ou, tout simplement, des visuels
Mettre en exergue le ‘’avant/après’’ (sans vous/avec vous). Cette mise en contraste accélère le changement et génère des émotions mobilisatrices : la crainte de rester avec ‘’son caillou dans la chaussure’’ et le soulagement que vous l’aidiez à le supprimer.
La collaboration d’abord, la technique après
Dans le cadre de notre problématique, c’est-à-dire des commerciaux experts dans leur domaine technique, mais peu efficaces dans leur closing, le but est de retrouver le lien avec le client avant de lui parler solution.
Activer le cerveau décisionnel à l’aide des stimuli évoqués plus haut est un biais particulièrement efficace.
Parallèlement, l’objectif est la création de valeur : il s’agit de montrer quels bénéfices peut nous apporter le produit du point de vue de problématiques non identifiées au départ.Mais pour créer de la valeur aux yeux des prospects, il s’agit d’abord de comprendre ses enjeux et ses besoins au travers d’un questionnement utile.
Votre premier objectif en tant que commercial n’est pas de vendre, mais de satisfaire le besoin ou résoudre le problème d’un client. Il doit sentir que votre intérêt est avant tout de l’aider à atteindre ses objectifs, et non pas de lui vendre à tout prix un bijou de technologie dont il n’a que faire dans son cas précis.
Pour engager une collaboration fructueuse, il s’agira donc d’entrer dans un processus d’investigation clientqui ne peut se faire sans certaines compétences humaines fondées sur l’intelligence émotionnelle.
Écoute active : poser des questions plutôt que d’exposer des faits et engranger ainsi le maximum d’informations sur le prospect.
Empathie : se mettre dans la position du client permet de porter un autre regard et d’apporter des solutions plus pertinentes.
Capacité à rebondir sur les réponses pour approfondir et orienter son discours vers ce qui séduit le client.
Le questionnement utile permet en outre de rendre conscient ce qui est en réalité inconscient : débusquer le caillou dans la chaussure du client, c’est mettre en évidence chez lui ce qu’il y a de plus douloureux et dont il doit absolument se débarrasser.
Suscitez l’engagement de votre prospect.
Dites-vous bien que la seule question que se pose votre prospect quand il vous rencontre, c’est « Qu’est-ce qui me convainc de travailler avec lui plutôt qu’avec un autre ? »
À vous d’être capable de lui répondre de manière étayée et succincte que votre solution est celle qui répond le mieux à ses besoins particuliers.
Et lorsque vous savez argumenter sur les bénéfices de votre service d’une façon convaincante, vous jetez les bases d’une véritable collaboration avec votre client.
Pour susciter l’engagement, la façon la plus efficace d’établir d’une relation à long terme avec votre client, c’est de s’adresser à lui, y compris par écrit, sur le ton de la conversation. Tout en lui fournissant une information pertinente.
Mon conseil
Allez droit au but, soyez concis et direct : évoquez d’abord son argument final pour qu’il sache que vous avez parfaitement saisi sa demande, puis apportez des preuves de la pertinence des caractéristiques de votre solution pour l’étayer.
N’oubliez pas le cerveau décisionnel : la capacité d’attention des gens est limitée et votre discours doit donc être adapté, c’est-à-dire succinct.
Dans tous les cas, gardez toujours en tête que la technique est, certes, indispensable, mais pas suffisante pour conclure une vente et fidéliser. La solution technique devra donc n’intervenir qu’une fois la collaboration installée et « vendue ». De plus, un engagement sur le chemin de l’échange sincère entre vendeur et client sera plus fructueux et moins chronophage sur le long terme.
Passage obligé en entreprise, même si aucune disposition légale ne l’impose, l’entretien annuel est une étape importante dans la vie des collaborateurs.
Parfois décrié par le manager car considéré comme sans grand intérêt pour lui, il est pourtant l’occasion privilégiée de mettre en œuvre une approche managériale de proximité avec son équipe.
L’entretien annuel, lorsqu’il est correctement mené, permet d’établir un dialogue constructif et valorisant, et se révèle ainsi un puissant vecteur de motivation pour un collaborateur. Ceci dit, faire d’un entretien annuel un échange réellement efficace et prometteur ne s’improvise pas.
Les 7 étapes d’un entretien fructueux
L’importance de la préparation du collaborateur ET du manager
– Fixez un lieu de rendez-vous propice et une plage horaire suffisante.
– Servez-vous du compte-rendu de l’année précédente et analysez les résultats de l’ensemble de l’année.
– Remettez en perspective les résultats avec les caractéristiques du poste.
– Posez-vous les bonnes questions : qu’a-t-il réussi ? Que n’a-t-il pas réussi ? Qu’a-t-il réussi partiellement ? Pourquoi ? Quel comportement a-t-il sur le terrain ? À quel résultat veut-on aboutir ? Quel plan d’action envisager avec lui ?
– Basez-vous sur des éléments factuels pour mener l’entretien.
– Invitez aussi votre collaborateur à préparer consciencieusement son entretien.
Le cadrage de l’entretien
– Expliquez comment va se dérouler l’entretien et quel bénéfice votre collaborateur va pouvoir en retirer.
– Donnez du sens à ce moment de partage où chacun se doit d’être transparent pour progresser.
– Obtenez son assentiment sur la structure, le timing et les sujets traités lors de l’entretien pour l’engager dans l’échange.
Le bilan N-1 : les fondations pour construire l’année à venir
– Lorsque le collaborateur fait le bilan de son année, le manager doit rester dans une posture d’écoute activepour faciliter l’expression des difficultés, et ce, sans jugement. Cela passe également par un questionnement précis du manager avec pour objectif de faire prendre conscience au collaborateur des tâches qu’il aurait pu faire autrement et sur lesquelles il peut progresser.
– Le manager, ensuite, évalue la conformité de la mission par rapport aux attentes en s’exprimant sans détour mais toujours avec respect. La posture idéale est l’assertivité (lien vers notre article « Savoir dire non« ).
– À l’issue, le binôme co-construit le plan d’action s’appuyant sur les points forts et les axes d’améliorationafin de mettre en place les changements nécessaires.
La fixation des objectifs
Cette deuxième étape se doit de transformer la stratégie de l’entreprise en objectifs individuels. Des objectifs MALINS (Mesurables, Atteignables, Limités dans le temps, Individuels, Négociés, Stimulants) même quand on n’a pas toutes les données (lien vers notre article « Poser vos objectifs annuels dans ce monde VICA »).
Le recueil des souhaits
– Écoutez et clarifiez les attentes du collaborateur en termes de formation, mobilité géographique, rémunération, évolution de carrière, etc.
– De votre côté, faites valoir votre avis sur ses demandes et formulez vos propres objectifs de formation pour lui.
La synthèse et la conclusion
Synthétisez l’entretien et les engagements réciproques. Si possible, formalisez un accord en signant conjointement un document qui n’a pas de valeur contractuelle mais qui engagera le collaborateur pour l’avenir.
Le compte-rendu : toujours par écrit
Le compte-rendu est une synthèse exhaustive exprimée de manière claire et avec des mots simples. Il doit pouvoir être lu par n’importe qui (DRH, N+2 …) et être le reflet des engagements pris de part et d’autre.
Les pièges à éviter
Certains managers commettent des maladresses qui mettent en péril l’efficience de l’entretien, quelquefois sans même s’en rendre compte.
J’en ai relevé quelques-unes :
Faire fi de la préparation du collaborateur ;
Entrer dans le vif du bilan de l’année écoulée sans prendre le temps de d’écouter la vision du collaborateur et de le questionner sur le sujet
Se focaliser sur les points négatifs et les erreurs passées ;
Passer l’entretien à résoudre des problèmes qui n’auraient pas été traités jusque là ;
Fixer des objectifs sans établir de plan d’actions ;
Ressortir des reproches ou griefs jusqu’alors passés sous silence ;
Exprimer des avis tranchés et des jugements ;
Remplir le document d’évaluation avant même l’entretien et ne pas laisser la place à l’échange.
Les clés d’un entretien réussi
Pour éviter les chausse-trappes, je vous propose de suivre les conseils suivants. Ils vous éviteront bien des déconvenues.
Préparez l’entretien avec soin : l’entretien annuel se prépare tout au long de l’année en utilisant le fruit des réguliers feedbacks tout au long de l’année.
Bornez l’entretien (comme vu plus haut), garantissez sa confidentialité totale, et ne laissez aucune perturbation extérieure entraver le bon déroulement de celui-ci (appels, interruptions…).
Faites preuve d’écoute active et montrez un intérêt sincère et authentique : adoptez une posture bienveillante qui encouragera votre collaborateur à se livrer.
Rendez le collaborateur acteur : laissez-le parler en premier afin d’avoir son point de vue puis adaptez-vous à son vécu, sans parler à sa place.
Faites de l’entretien une synthèse s’appuyant sur l’ensemble des feed-back de l’année (points forts et recordages).
Placez-vous en coach et proposez un accompagnement pour co-construire avec lui les lignes directrices et les objectifs de l’année à venir.
Générez une prise de conscience sur les axes d’amélioration (grâce au questionnement) afin de vous assurer de la pérennité des changements (lien vers notre article « Le questionnement managérial« )
L’entretien annuel s’inscrit dans une démarche managériale continue : il ne doit pas remplacer les points d’étapes et feed-back en cours d’année et n’est pas sensé résoudre les problèmes rencontrés sur le terrain. Il boucle la boucle sans cesse recommencée d’une gestion d’équipe régulière, fine et productive.
Que ce soit dans nos relations professionnelles ou dans le cadre familial, nous passons le plus clair de notre temps à négocier. Souvent, chacun campe sur ses positions, avançant des arguments pour convaincre l’autre qu’il a raison, et les mésententes apparaissent.
Face à un problème, on a tendance à se focaliser immédiatement sur la recherche d’une solution, sans que le véritable pourquoi du problème n’ait été véritablement posé. Or, c’est bien en cherchant les causes du problème qu’une solution utile à chacun peut émerger.
Alors comment appréhender la négociation sous un angle constructif ?
Le Cercle d’or de Simon Sinek
Comment expliquer que certains réussissent, pendant que d’autres, avec les mêmes talents et les mêmes moyens, ne parviennent pas à leurs objectifs ?
Qu’est-ce qui fait la différence entre deux personnes qui vont essayer de vous vendre le même produit ?
Simon Sinek, expert en management et motivation, a analysé la façon dont les leaders inspirent et attirent. Selon lui, les leaders inspirants pensent, agissent et communiquent différemment de la plupart des autres. Ils font même exactement le contraire de ce que font les autres. C’est ce que Simon Sinek appelle le Cercle d’Or.
Là où la majorité des gens connaissent le QUOI et le COMMENT, très peu savent en réalité le POURQUOI de ce qu’ils font.
Quelle est la conviction, la croyance, le but réel de ce QUOI ? Et le sujet n’est pas ici de faire du profit, mais de parler de sa réelle motivation, de ce qui vous fait nous lever le matin.
Au lieu de commencer par parler du produit et de la façon dont il est conçu, Sinek nous invite à parler d’abord de nous, de nos valeurs, de nos rêves, de pourquoi nous sommes là où nous sommes à l’instant T. Et nous montre que ce fonctionnement est l’apanage des grands leaders et des grandes organisations.
« Les gens n’achètent pas ce que vous faites mais pourquoi vous le faites. »
Simon Sinek
Quel est le véritable problème ?
Dans le cadre d’une négociation commerciale, il ne s’agit pas de tenter d’obtenir la plus grosse part du gâteau, démontrer que l’on a raison ou manipuler l’autre pour qu’il dise oui. Résister à l’envie de fournir une solution rapide pour se « débarrasser du problème » est une pratique vouée à l’échec.
Ici encore, il est indispensable de commencer par la finalité (le pourquoi), avant de s’intéresser aux modalités (le comment), puis à la chose en soi (le quoi).
« S’il m’était donnée une heure pour sauver le monde, je passerai 59 minutes à définir le problème et une seule à le résoudre »
Albert EINSTEIN
Les bonnes pratiques pour identifier les points d’achoppement
Dissociez le problème de la personne
Le préalable est d’être prêt à se mettre à la place de l’autre, comprendre son point de vue et le considérer comme aussi légitime et valable que le sien. Pour cela, rien n’est plus efficace que de faire la distinction entre votre interlocuteur et le différend qui doit être résolu. Dissociez l’émotion de la raison.
Identifiez le besoin sous-jacent
La condition essentielle pour que l’autre dise « oui » à votre proposition est qu’il soit convaincu qu’elle est la meilleure façon de satisfaire ses intérêts personnels. Vous devez donc investiguer le plus possible pour faire émerger ses véritables besoins, y compris ceux qu’il n’a pas identifiés lui-même !
Adoptez la posture de l’écoute active
Dans un système composé de plusieurs parties prenantes, la tâche la plus complexe de chacun est de comprendre ce qui pose problème à l’autre, en se tenant à bonne distance du rapport de force ou de l’affrontement. Adoptez une écoute attentive, favorisant une communication libre et soucieuse de bien comprendre les besoins de l’autre.
Une fois que la compréhension du problème (POURQUOI) est claire pour chacune des parties, on peut commencer à réfléchir ensemble au COMMENT.
La Négociation raisonnée
Mise au point par les professeurs Fisher et Ury de Harvard, la négociation raisonnée, ou méthode « gagnant/gagnant », est fondée sur la coopération.
Cette pratique s’attache à rechercher des bénéfices mutuels, et à retenir des critères justes et objectifs pour parvenir à un accord qui satisfasse les deux parties.
Placez-vous dans une logique de coopération
Pour que la négociation soit réussie, il s’agit de créer de la valeur des deux côtés. Ainsi, c’est grâce à un savant équilibre d’altruisme-égoïsme que la négociation a le plus de chances de succès.
Ouvrez-vous à la discussion
Dans cette optique, il faut faire preuve d’ouverture d’esprit et envisager toutes les options potentielles, y compris celles qui vous paraissent farfelues au premier abord. C’est souvent en réfléchissant « out of the box », c’est-à-dire hors des sentiers battus, qu’on aboutit à des idées judicieuses.
Soyez sûrs de bien connaître les parties en présence
Combien d’affaires ont fini par aller droit à l’échec, car l’incompréhension, liée à des écarts de valeurs, des différences culturelles ou de mauvaises interprétations, a empêché de parvenir à un accord.
Cherchez des solutions générant un avantage mutuel
Privilégiez une solution qui apporte la satisfaction de leurs besoins et de leurs intérêts pour l’une et l’autre des deux parties.
Retenez des critères de décision objectifs
Favorisez les décisions non soumises aux influences des parties prenantes, faciles à mettre en œuvre, claires, et acceptées de tous.
Souvent considérée comme une corvée chronophage limitée à une revue de résultats et à l’agenda de la semaine, la réunion de vente peine à attirer les commerciaux.
Perçue comme une succession d’échanges individuels au sein d’un collectif qui n’en a plus que le nom (pendant que les autres regardent leur smartphone), la réunion de vente génère perte de motivation et désintérêt pour les moments communs.
Pourtant, si elle est bien menée, une réunion commerciale peut aussi être dynamique, utile et constructive. Elle doit savoir encourager le partage, susciter le challenge et engager la réflexion collective.
Je vous partage ici mes conseils pour donner du peps à vos réunions de vente, motiver votre équipe et, en fin de compte, gagner en performance et en rentabilité.
Posez-vous les bonnes questions concernant l’objectif de la réunion
Attention, donner un objectif à la réunion ne signifie pas établir un ordre du jour !
Lorsque vous conviez vos commerciaux à la réunion (quelques jours avant), donnez-lui un objectif clair et facilement appropriable.
L’objectif donne un cadre pour les actions et les échanges : il met l’ensemble des participants sur la même longueur d’onde pour atteindre un but commun.
C’est grâce à un objectif déterminé avec précision en amont de la réunion que les participants pourront juger, à son issue, s’il a bien été atteint et, donc, évaluer la réunion comme un succès ou pas.
Quelles questions devez-vous vous poser ?
Quel est le thème de cette réunion ?
En tant que manager, qu’est-ce que j’attends comme livrables/contributions de mes collaborateurs (qui soient utile à tous) ?
Quelle(s) technique(s) d’animation pertinentes vais-je employer pour capter et conserver l’attention de tous ?
Ai-je besoin de convoquer tout le monde ? En effet, les petits comités sont préférables aux grandes réunions pour espérer de l’efficacité.
MON CONSEIL: La hantise du commercial, c’est le temps qu’il a peur de perdre en réunion. Fixez-vous une durée précise à ne pas dépasser : la réunion idéale ne dure pas plus de 45 minutes et doit être rythmée. Allouez même un timing précis pour chaque point à traiter : savoir que l’on a 10 mn pour évacuer un sujet incite à aller à l’essentiel et évite les digressions.
En résumé, avant d’ajouter quoi que ce soit à l’ordre du jour, définissez l’objectif de la réunion, puis demandez-vous si les questions abordées vont servir à la majorité des participants.
Comment mobiliser et motiver tous les profils ?
Le manager commercial doit aborder une réunion de vente comme une réunion avec son client le plus important, et ce client, c’est l’équipe !
Sauf que l’équipe est composée d’individualités, avec leurs sensibilités et leurs singularités.
Nourrir le collectif
Commencez par garder la revue de portefeuille et d’agenda pour des entretiens en tête à tête. Elle ne sert pas le collectif et, je le répète, le temps de chaque commercial est un bien précieux.
Privilégiez plutôt le retour d’expérience et faites participer tout le monde, pour trouver des solutions ensemble aux problèmes rencontrés par chacun.
Donner sa météo intérieure
En début de réunion, demandez à chacun de vos collaborateurs d’exprimer leur « météo intérieure » : ce qui se passe dans leur vie, leurs joies ou leurs soucis… Cela permet d’entrevoir pourquoi l’un est en baisse de régime et l’autre en réussite, avec une incitation à l’entraide.
Haro sur la stigmatisation
Cela ne sert à rien d’appuyer là où ça fait mal, sinon à démotiver complètement celui qui a un petit passage à vide. Le simple fait de souligner les accomplissements et l’amélioration de certains contribuera à la culture de votre force de vente et à exercer une pression positive sur l’équipe.
Saluez les bons résultats financiers, mais pas que…
Valoriser les succès de chacun est un puissant levier de motivation.
N’hésitez pas à organiser des mini-cérémonies de remise de prix (cadeaux, primes, etc.) sans jamais stigmatiser ceux qui n’ont pas atteint leurs objectifs financiers ou qui ont moins prospecté.
Louez également les efforts fournis en matière d’implication, de satisfaction client, d’intelligence relationnelle, tout aussi pourvoyeuses de business.
Animer une réunion selon les profils DISC
Identifiez les leviers de motivation selon chaque personnalité de commercial. Quand l’un aura envie de performer par goût pour la compétition, un autre sera plutôt motivé par un fort besoin de reconnaissance.
En fonction des profils DISC, que vous devez bien connaître maintenant, trouvez pour chacun de vos commerciaux l’angle d’attaque qui fera mouche pour le motiver.
Quelles techniques d’animation pour dynamiser et faire collaborer ?
Tout d’abord, donnez à votre réunion un cadre rigoureux (pas de bavardages, respect des horaires, etc.). Annoncez en début de réunion que le rythme sera soutenu et que vous avez besoin de la concentration de chacun pour que la réunion soit profitable à tous.
L’intelligence collective
Invitez à partager les succès et les méthodes pour y arriver, afin que les leçons tirées soient mutualisées et utiles au plus grand nombre.
Utilisez l’intelligence collective pour échanger avec l’équipe sur une problématique, la préparation d’une opportunité de vente ou sa conclusion.
Instaurez un esprit d’équipe
Favorisez l’entraide et les échanges de bonnes pratiques.
Les plus anciens guident les plus jeunes en donnant des astuces pour conclure plus de ventes. Les débutants stimulent les plus expérimentés avec le dynamisme de leur jeunesse.
Traitez chaque membre de l’équipe équitablement
Soyez juste et bannissez le favoritisme ou les discriminations ! Vous éviterez de susciter découragement et démotivation.
Et pourquoi pas intégrer un élément de formation qui s’appuierait sur l’une des expériences de la semaine passée. Plutôt que montrer du doigt celui qui a trébuché, travaillez ensemble à la façon dont on peut solutionner le problème.
Quelle leçon ai-je tirée ? Qu’est-ce qui m’a été utile aujourd’hui ?
Clôturez la réunion en demandant à chacun de partager ce qu’il retient de positif et qu’il va pouvoir mettre en œuvre : une leçon apprise, ce qu’il va commencer à faire ou arrêter de faire… Cette conclusion apporte au leader de la réunion du contenu pour préparer la réunion suivante, et incite les commerciaux à se fixer de nouveaux objectifs pour la suite.
Le compte-rendu
Il permet d’acter les décisions et les engagements pris, mais aussi de noter les questions qui ont émergé pendant la réunion, et qui seront traitées ultérieurement. Bien que la rédaction du compte-rendu soit essentielle, les collaborateurs traînent souvent des pieds pour se dévouer à la tâche. Afin de vous libérer de cette corvée, des outils comme Express Scribe, Dragon ou Otter.ai (gratuit) retranscrivent les conversations enregistrées sur smartphone.
Le modérateur
Nommez un modérateur ainsi qu’un gardien du temps (cela peut-être la même personne). Il fera en sorte de recadrer les débats pour converger vers l’objectif de départ.
Mener une réunion (de vente) avec efficacité, c’est une compétence à part entière
Et tous les managers ne sont pas censés avoir la science infuse concernant la meilleure façon de gérer ces moments-clés.
Pour vous aider à mettre en pratique les conseils donnés ci-dessus, n’hésitez pas à vous faire accompagner par un professionnel. Si vous souhaitez aller plus loin, je vous invite également à consulter l’article suivant https://hominance.com/halte-aux-reunions-inefficaces/
Outil privilégié de la gestion des grands comptes, le plan de compte (ou revue de compte) élabore la stratégie commerciale à partir de la synthèse des informations d’un client cible. Il communique ensuite les enjeux commerciaux en interne pour mettre en œuvre les ressources nécessaires à la réussite.
Pratiquer le plan de compte n’est d’ailleurs pas l’apanage des comptes clés. Tous les commerciaux devraient se l’approprier sur leur 20/80, dès lors qu’ils gèrent ce qu’on appelle des ventes complexes.
Qu’est-ce qu’un plan de compte et la vente complexe ?
Parfois abordées comme des ventes classiques, les ventes aux grands comptes sont souvent plus complexes : orientées solutions sur mesure, elles offrent peu de visibilité sur l’issue et concernent des budgets conséquents. Par ailleurs, elles mobilisent une imbrication de nombreux acteurs, nécessitent des dispositifs associés (maintenance, formations, etc.) et sont exigeantes en temps et en efforts.
Pour autant, « vente complexe » ne signifie pas toujours « vente compliquée ». Et ce n’est ni la taille de l’entreprise cible, ni les montants en jeux qui rendent la vente complexe, mais le produit ou service que l’on vend et, surtout, comment on va le vendre et à qui.
En effet, un gros contrat de renouvellement d’un parc entier d’ordinateurs n’a rien d’une vente complexe, même si le budget est conséquent et la négociation commerciale exigeante.
Face à une telle complexité et de tels enjeux, faire preuve de méthode en établissant un plan de compte permet d’optimiser considérablement ses chances de réussite.
Pour établir un plan de compte efficace et optimiser ses chances succès, il convient de recueillir le maximum d’informations sur les aspects suivants :
présentation générale : secteur, branches et activités, chiffres clés ;
enjeux du compte, projets à venir ;
historique des relations commerciales des trois dernières années ;
cartographie des interlocuteurs : organisation et organigramme du groupe, branches et acteurs concernés, influenceurs, souscripteurs (problématiques associées) ;
plan d’actions.
« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».
Sun Tzu.
MON CONSEIL : les plans de comptes doivent être revus à minima une fois par an si l’on vise une action commerciale structurée et pertinente. Des réactualisations en cours d’année sont nécessaires.
Comment aider les commerciaux les moins aguerris ?
Outre la nécessité d’une maîtrise technique forte de la part des commerciaux (ingénieurs d’affaires), la vente complexe requiert également des compétences dans le domaine de la gestion de projet.
Cependant, pour un commercial terrain, débutant dans la vente complexe, rien n’est moins naturel que le plan de compte !
À vous, manager, de briser l’image du vendeur qui fonctionne au feeling, sans analyser dans le détail le potentiel de ses clients.
D’autant que la qualité du plan de compte dépend de la capacité des commerciaux à faire un recueil le plus efficace et le plus fourni des informations.
Pour ce faire, vous devez les inciter à rencontrer leurs clients prioritaires afin de recenser toutes les informations qui les conduiront à établir leur potentiel de ventes.
Accompagnez-les, aiguillez-les en les challengeant, en les stimulant et en leur posant des questions utiles.
Avez-vous identifié clairement le processus de décision ?
Avons-nous les ressources en interne pour remporter ce contrat ?
Pourquoi avoir posé tel ou tel objectif ?
Eux-mêmes doivent se poser certaines questions, voire même les poser directement à leur client.
Quelle est la probabilité pour mon entreprise de vendre à ce prospect ?
Ai-je une chance élevée de séduire ce client ?
Il se peut que le client avoue alors que ce n’est pas la meilleure année pour concrétiser une affaire, et ce sera autant de temps de gagné de part et d’autre.
MON CONSEIL : managers, ne mâchez pas le travail de vos commerciaux ! Donnez-leur plutôt des clés pour les inciter à essayer de comprendre les projets, les problématiques, les besoins et les difficultés de leurs clients (cf article : « MANAGERS, ÊTRE EXEMPLAIRE NE SIGNIFIE PAS « FAIRE À LA PLACE DE »)
Les bénéfices d’une revue de compte et comment « vendre » l’exercice aux 4 couleurs DISC
Présentée de façon claire, la revue de compte fait apparaître lesactions prioritaires et les connexions possibles entre les différentes branches d’un groupe pour prospecter en se servant de recommandations. De plus, la communication en interne permet de coordonner les actions des uns et des autres et d’optimiser les synergies.
À terme, le plan de compte permet de mieux identifier les comptes sur lesquels mettre le paquet pour augmenter son ratio de closing.
Rouge : convertissez le profil Rouge au plan de compte en lui disant que « bien connaître ses comptes, c’est ensuite gagner du temps dans leur gestion et aller directement sur les opportunités réelles et les acteurs qui ont un pouvoir de décision et/ou d’influence ».
Bleu : le profil Bleu est comme un poisson dans l’eau et n’a pas attendu que vous le sollicitiez pour établir des plans de comptes pour chacun de ses clients. Il a déjà adopté cet exercice qui lui plaît car il exige rigueur, analyse et précision.
Vert : pour convaincre un profil Vert, dites-lui que se mettre au plan de compte lui permettra d’être vraiment utile aux clients, en proposant les solutions les plus pertinentes aux bons interlocuteurs, et que cela facilitera le closing, son talon d’Achille.
Jaune : roi de l’influence, le profil Jaune sera séduit par le plan de compte s’il sait que grâce à une connaissance parfaite de tous les tenants et aboutissants de son compte client, il sera encore plus apprécié car encore plus persuasif.
Naturellement, les profils de vos commerciaux peuvent panacher différents profils DISC. À vous d’être fin psychologue pour trouver l’angle d’attaque qui saura les convaincre.
Car, aujourd’hui, dans un environnement commercial toujours plus concurrentiel, où les décideurs uniques se font rares, et les acteurs en présence de plus en plus nombreux, le plan de compte n’est plus une option :il est l’opportunité de pallier l’incidence de facteurs multiples et plus ou moins prévisibles.
Les chamboulements répétés de ces derniers mois de Covid-19 ont bouleversé notre rapport au temps et notre organisation pro/perso.
Que ce soit l’alternance télétravail/travail sur site, la garde des enfants en urgence face aux fermetures de classe, l’annulation d’un rendez-vous ou d’une présentation importante, une formation une nouvelle fois reportée à cause d’un trop grand nombre d’absents… les événements perturbateurs sont légion depuis deux ans.
En temps normal, il n’est déjà pas évident de bien gérer son temps et d’absorber toutes les tâches à accomplir dans une journée, mais en temps de Covid, cela peut devenir un exercice d’équilibriste !
Sans compter que nousne sommes pas tous logés à la même enseigne en ce qui concerne notre rapport au temps.
En effet, selon notre personnalité, nous l’appréhendons différemment.
Les personnalités DISC et la gestion du temps
Le manager doit faire de la gestion du temps, la sienne et celle de son équipe, une préoccupation prioritaire. Il convient donc, pour optimiser l’efficience de chacun, de bien savoir identifier les différents profils DISC.
JAUNE
Une personnalité jaune est extrêmement optimiste sur le temps nécessaire ou la durée d’exécution. On pourra l’entendre dire : « bien sûr que je peux participer à ces 8 réunions aujourd’hui ! ». Il se distrait facilement, est incapable de planifier, et ne se met au travail qu’au dernier moment.
BLEU
Un profil bleu a besoin de moults détails et d’une préparation minutieuse avant de prendre une décision. Pour lui, travailler dans l’urgence ne peut aboutir qu’à du travail mal fait. Par conséquent, son rythme est très lent et il a du mal à tenir un calendrier.
ROUGE
Au contraire du bleu, pour la personnalité rouge, la réflexion et l’action ne font qu’un et doivent être exécutées simultanément. Dans son univers, tout prend trop de temps. Mais sans planification suffisante, le risque est de se retrouver submergé.
VERT
Persévérant, le profil vert préfère prendre son temps. Toujours prêt à rendre service, il déteste le conflit.
Son faible, c’est la loi des séquences homogènes (voir ci-dessous). Il accepte trop de sollicitations qui peuvent le détourner de sa tâche prioritaire et l’empêcher de tenir son planning.
Les lois du temps
Face aux multiples rebondissements des directives concernant la gestion de la crise Covid et leur très fort impact sur le monde du travail, il n’est pas facile de garder le cap, de s’organiser et de planifier ses journées. Dans ce contexte, on a des hauts et des bas, des baisses de régime, de motivation… On a du mal à rester concentré et à optimiser le planning de sa journée.
Pour préserver son organisation et son mental, il est bon de revoir les incontournables « lois du temps ».
La loi de Parkinson : d’où l’importance pour les BLEU et VERT de programmer un temps raisonnable.
Selon la loi de Parkinson, plus on a de temps… plus on en prend.
Il s’agit donc de ne pas se laisser piéger à raisonner en termes de temps disponible mais plutôt en temps nécessaire !
Mon conseil : notez-vous des budgets temps sur un tableau de bord, avec un nombre d’heures et une deadline. Ou bien décomposez une tâche en micro-tâches et fixez-vous un délai pour chacune.
La loi des séquences homogènes : imaginez un JAUNE qui se laisse interrompre par… le bruit de la photocopieuse, ou un VERT qui laissera n’importe qui l’interrompre parce qu’il veut se rendre utile et ne sait pas dire non…
Si la tâche à accomplir exige une concentration profonde, il faut savoir se préserver des sollicitations perturbatrices. Un dirigeant ou un cadre doit pouvoir être « tranquille » 40 % du temps s’il veut être efficace.
Mon conseil : sachez fermer la porte !
La loi d’Illich : eh oui les BLEUS, vous ne serez pas plus productif à rester 4 h sur une tâche pour qu’elle soit parfaite !
Inutile d’en faire trop ou de culpabiliser : au-delà d’un certain seuil, on devient moins productif, voire contre-productif.
Mon conseil : changez de tâche lorsque vous vous sentez moins efficace ou lassé, et revenez-y plus tard.
La Loi de Swoboda – Fliess – Teltscher : important pour le ROUGE qui se prend pour une machine et se charge la barque nuit et jour…
Dans la lignée d’Illich, ces trois chercheurs ont identifié que tout être humain a des rythmes émotionnels, physiques et intellectuels. Suivre ses rythmes biologiques est un gage d’efficacité dans nos actions quotidiennes.
Mon conseil : n’hésitez pas à changer d’activité dès que ça bloque. Variez les plaisirs car le travail monotâche épuise plus vite.
Évaluez où se situent vos « coups de fouet » et vos « coups de mou » de la journée, pour organiser vos tâches selon votre disponibilité biologique.
La loi de Pareto ou loi des 80/20 : peut-être la plus importante, la loi de Pareto énonce que 20 % des actions produisent 80 % des résultats. En gros, ne vous attardez pas sur les tâches accessoires et gardez votre temps pour l’essentiel !
Conseil : aidez-vous de la matrice d’Eisenhower avec les 4 cases « urgent important », « urgent pas important », « important pas urgent » et « pas important pas urgent ». Vous identifierez ainsi mieux la priorisation de chacune de vos actions.
Quelques conseils en couleurs
Mais alors, en tant que manager, comment orienter vos ouailles vers une réorganisation afin d’optimiser au mieux leur temps de travail ?
Voyons comment recadrer chacun des profils DISC vus plus haut en fonction de leurs particularités.
JAUNE
Montrez-vous stimulant : dites-lui que vous appréciez son optimisme, mais que vous seriez profondément irrité envers lui et que votre opinion pourrait bien en pâtir s’il ne respectait pas les délais.
BLEU
Soutenez son approche factuelle : annoncez clairement et méthodiquement le changement de rythme nécessaire souhaité sur une période donnée. Pensez à lui donner un temps imparti.
ROUGE
Soyez précis, efficace et direct : donnez-lui des exemples concrets de situations où un empressement trop grand (objectif à court terme) a finalement entraîné une perte de temps par la suite.
VERT
Insistez sur le collectif et sa contribution : présentez-lui chacune des étapes à respecter et rassurez-le sur le fait que tout le monde lui sera reconnaissant et que ce sera utile au groupe.
Grâce au prisme du DISC, un encadrant peut adapter son mode de management à chaque collaborateur en comprenant mieux son mode de fonctionnement face à la gestion du temps. Il peut ainsi anticiper les causes potentielles d’échec ou de retard d’exécution, et diminuer les risques de conflit.
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