Les commerciaux que j’accompagne ont deux travers récurrents concernant l’objectif de l’entretien de vente :
ils ne préparent pas toujours correctement le leur, celui qui répond à la question : « Quel livrable je dois avoir à la fin de l’entretien ? » ;
ils se trompent quand ils annoncent l’objectif de l’entretien à leur client (enfin, ça, c’est quand ils l’annoncent…).
Or, 80 % du succès des entretiens de vente relèvent d’un entretien correctement préparé.
Ce n’est qu’au prix de la définition anticipée des objectifs à atteindre que l’on obtient un engagement du client et que l’on saura le convaincre.
Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre.
Cadrez votre objectif
Un objectif d’entretien de vente peut revêtir plusieurs formes : sonder son interlocuteur pour avoir le process de décision, obtenir de son client une phase de test, recueillir des informations sur la concurrence…
Quel que soit le but recherché, pour être efficace, un objectif doit être :
Spécifique : clair et précis, votre objectif doit être compréhensible de tous.
Mesurable : pouvez-vous en évaluer les retombées, la performance ?
Atteignable :ne mettez pas la barre trop haut au risque de vous décourager. Procédez par étapes : 1/Je suscite l’intérêt et l’adhésion ; 2/Je vise la signature du contrat.
Réaliste et concret : assurez-vous que vous disposez des moyens et des ressources suffisants pour atteindre l’objectif fixé. Connaître les besoins et les motivations de votre prospect donne déjà un but concret à votre échange.
Temporairement défini : naviguer à vue ne donne en général rien de bon. Fixez-vous des dates butoirs intermédiaires pour jalonner votre avancée et gardez une marge de manœuvre en cas d’imprévu.
Si les commerciaux ont en général en tête la notion « SMART », ils réfléchissent pourtant rarement aux différents obstacles qui pourraient leur barrer le chemin vers leur livrable, et donc, à leurs plans B, C, etc. Or, sans réflexion en amont, il est alors beaucoup plus difficile de réagir efficacement à chaud lorsque l’obstacle survient.
L’improvisation commerciale mène de manière assez certaine à la catastrophe.
Comme en négociation, il est essentiel de bien préparer ce qu’on cherche à atteindre sur chacun des critères préalablement définis (prix, volume, délais de livraison, délais de paiement, etc.) tout en posant ses limites : jusqu’où je suis prêt à aller, en deçà de quoi je vais refuser le deal.
Et pas besoin d’avoir un entretien de négociation pour déterminer cela ; tout entretien de vente se doit d’être cadré par un objectif qui déterminera le COMBIEN et le COMMENT.
MON CONSEIL : mettre en place une grille de préparation destinée à imaginer :
– d’une part, les attentes côté client,
– d’autre part, les attendus, les réponses apportées aux attentes du client et les moyens à mettre en œuvre en face, côté vendeur.
Customer first
Les commerciaux annoncent souvent leur objectif en le ramenant à eux-mêmes, à leurs produits, etc.
Ex. : « Je viens vous présenter notre nouvelle solution », « Je viens vous présenter la prochaine offre… ».
Or, notre cerveau reptilien (rappelez-vous, celui qui décide vraiment) n’est intéressé que par une chose pour passer à l’action : LUI-MÊME !
Donc l’objectif de l’entretien présenté au client doit être centré sur lui, le client, son QIPM : « Quel Intérêt Pour Moi ? ».
Ex : « Je viens pour vous faire gagner de l’argent », « Aujourd’hui, je viens vous proposer un moyen pour fidéliser davantage votre clientèle »…
C’est quand même plus séduisant, non ?
Cet objectif doit être annoncé dès le démarrage de l’entretien de vente.
Ensuite, présentez le déroulé de cet entretien à votre interlocuteur et invitez-le à valider le timing proposé. Ce premier cadrage a pour but de susciter l’intérêt de votre client, de lui faire entendre qu’il a quelque chose à gagner et de l’engager sur la façon dont cela va se passer. Cela instaure d’emblée un climat de confiance et de respect entre vous et votre client.
Or, très peu de commerciaux que je rencontre ont spontanément cette démarche.
1/Que savez-vous déjà de votre prospect/client et qu’avez-vous besoin de savoir pour être plus pertinent ?
Suite à cela, vous devez trouver comment vous allez faire pour obtenir les réponses.
2/Déterminez ce qui le motive profondément et ce qui va déterminer sa marge de manœuvre ou de variable. De là, vous saurez quels efforts supplémentaires il est prêt à consentir, et donc jusqu’où vous pouvez aller.
L’idéal: adaptez le QIPM à la personnalité de votre interlocuteur (la méthode DISC* et ses couleurs).
Grâce au DISC, identifiez le type de personne à qui vous avez affaire puis apprenez à communiquer selon les caractéristiques majeures du profil de votre interlocuteur.
À partir de là, appliquez le QIPM : mettez-vous à la place de votre prospect et imaginez ce qui va le plus le motiver à vous écouter, c’est-à-dire ce qui va le plus parler à ses besoins profonds.
* DISC : acronyme pour Dominant, Influent, Stable et Conforme. Il sert d’outil dans les identifications des dominantes psychologiques des personnes dans un cadre professionnel.
Une fois la méthodologie de définition de vos objectifs maîtrisée, la meilleure façon de booster vos résultats est d’utiliser les indicateurs de performance, précieux outils d’évaluation de vos progrès.
Ils permettent d’ajuster votre stratégie en conséquence et de découper votre objectif principal en sous-objectifs pour mieux piloter votre process de vente.
Selon une enquête d’ADP Research Institute, plus de la moitié des salariés français ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur et/ou souffrent d’initiatives perçues comme inéquitables. Avec pour conséquences directes, au minimum de la démotivation, au pire des démissions.
Alors qu’un salarié qui se sent considéré de manière juste donnera beaucoup plus de lui-même à l’entreprise et se sentira bien plus épanoui au quotidien.
Pour autant, si être un bon manager, c’est être juste, il est erroné de dire qu’être juste dans son management, c’est accorder exactement la même chose de la même manière à tous ses collaborateurs.
C’est comme si nous décidions de vendre exactement la même solution, de la même façon à tous nos clients : on irait droit à l’échec !
La notion de justice est toute personnelle et il est essentiel pour un manager de comprendre celle de chacun de ses collaborateurs s’il veut retenir les meilleurs talents au sein de l’entreprise et asseoir sa légitimité.
Le DISC, aussi pour les collaborateurs
La justice dans une équipe de travail, c’estcelle qui respecte les besoins fondamentaux de chacun, et pas seulement les besoins matériels.
Bien sûr, l’équité du point de vue de la feuille de paie a son importance : un salarié qui ne s’y retrouve plus lorsqu’il compare son investissement au travail et la rétribution sur sa fiche de paie va progressivement se désengager, jugeant qu’il est temps de rééquilibrer la balance. Si vous identifiez le retrait d’un salarié jusque-là très investi, c’est probablement que le deal de départ n’est plus respecté.
En outre, au-delà de l’aspect financier, chaque petite victoire doit être célébrée et des récompenses d’une autre nature peuvent amener de la considération : félicitations publiques, responsabilité d’un nouveau projet, tutorat d’une jeune recrue …
Car, tout comme nos clients, nos collaborateurs ont des besoins et leur propre QiPM (Quel intérêt pour moi ?)
Si on se réfère au DISC*, alors un collaborateur à couleur dominante rouge préférera un entretien rapide, direct et donc efficace par rapport à sa vision du monde.
Un commercial à dominante bleue demandera plutôt du temps et un niveau de détails élevé.
Il ne s’agit pas ici d’user et abuser d’une « bienveillance » managériale qui pourrait tomber dans la complaisance, mais plutôt d’écoute, d’octroi du droit à la différence, d’accompagnement personnalisé pour chacun de ses collaborateurs.
Tout est une question de reconnaissance, de respect interpersonnel et de confiance. On peut être bienveillant et avoir des exigences assumées sur les objectifs : en gros être ferme mais juste !
Pour parvenir à instaurer un sentiment d’équité dans son équipe, le manager doit se plier à un exercice acrobatique.
Il doit trouver l’équilibre :
entre ce que chacun pense apporter (investissement dans l’équipe de travail, résultats, etc.) et ce qu’il estime en retirer (rémunération, reconnaissance, etc.) ;
entre ce dont l’un bénéficie et ce dont bénéficient les autres membres de l’équipe (moyens d’action, formations, etc.) ;
entre ce qui est promis à chacun (avancement, augmentation, avantages, etc.) et ce qui est effectivement obtenu in fine.
Comment mettre en œuvre un plan d’action efficace ?
Vous souhaitez faire évoluer votre management dans le sens de l’équité ?
Commencez par démontrer votre impartialité dans les décisions que vous prenez au quotidien : par exemple, faites preuve de pragmatisme et répartissez les tâches et les contraintes en fonction des nécessités du moment, sans vous laisser influencer par des paramètres extérieurs aux priorités.
Veillez à accorder à chacun des membres de votre équipe l’attention et le temps dont il a besoin.
Le plus difficile à faire : arbitrez de manière impartiale.
Dites ce qui va mal quand ça va mal, mais évitez de remettre personnellement en cause le salarié, et éradiquez les critiques et agressions de votre discours.
Surtout, dites ce qui va bien quand ça va bien : vous envoyez ainsi des petits shoots de positif et de reconnaissance, si précieux pour la motivation de votre équipe !
En tant que manager, vos faits et gestes sont scrutés par vos salariés. Vous êtes le guide qui montre l’exemple. Chacune de vos actions doit être porteuse de sens pour votre équipe et coïncider avec la ligne directrice que vous avez donnée au départ.
Beaucoup de mes clients s’affolent quand je leur dis qu’ils doivent avoir un plan d’actions détaillé pour chacun de leur collaborateur incluant :
leur profil DISC ;
leur levier de motivation principal ;
leur besoin à satisfaire ;
le mode de management dont ils ont besoin pour chacune de leurs missions.
Une feuille de route pour chacun de ses collaborateurs n’est pourtant pas très compliquée à mettre en place et permet de s’assurer d’être juste et équitable pour chacun d’entre eux.
Attention : ce qui est juste pour le manager ne sera peut-être pas considéré comme tel par le collaborateur !
N’hésitez pas à vous faire accompagner sur le chemin de l’équité organisationnelle, notamment pour établir votre plan d’action.
Le sentiment d’équité que vous saurez alors apporter à votre équipe va aiguiser le sens donné à chacune de vos actions.
En montrant du respect pour chacun de vos collaborateurs, vous gagnez en exemplarité et en autorité naturelle.
Chaque collaborateur se sent à sa juste place et s’investit encore plus dans la réussite du collectif.
À l’inverse d’une publicité ou d’un discours marketing qui s’adresserait au plus grand nombre, l’argumentaire de vente se doit de cibler un client, un individu à qui le produit est destiné.
En tant que commercial, on privilégiera donc une approche ciblée à « faire sa déballe ». En effet, dérouler une argumentation standard et orientée technique à tous vos clients vous prive de grandes chances d’obtenir des résultats fructueux.
Si l’argumentaire technique reste important, il doit être distillé avec pertinence.
Car ce dernier est comme le baccalauréat : nécessaire, mais pas suffisant si on veut passer à l’étape supérieure.
Quand il faut parler, faisons-le bien !
C’est très bien de connaître ses produits sur le bout des doigts mais le principe pour s’assurer de VENDRE DE LA VALEUR, c’est justement d’en parler le moins possible.
Pour bien vendre, il faut éviter la déballe genre « poissonnier du marché ».
Un argument percutant est un argument présenté à la bonne personne, avec les mots et formulations qui parlent à cet individu, en choisissant le bon moment, et en utilisant les techniques de communication qui lui correspondent.
Simple et concret
Projetez votre interlocuteur dans une réalité accessible et plaisante.
Agrémentez vos arguments de preuves tangibles.
Pertinent et adapté
Oubliez votre entreprise et votre patron, oubliez-VOUS : intéressez-vous à votre client et uniquement à lui !
Parlez de vos clients et à votre client. Parlez à votre interlocuteur. Parlez-lui de lui. Le seul interlocuteur qui mérite votre attention et qui doit être au centre de tout ce que souhaitez provoquer, c’est celui qui est en face de vous et qui vous accorde un temps précieux.
Porteur de sens et de résultats
Un argument n’a de portée que s’il permet au client de cheminer plus rapidement vers une position plus bénéfique pour lui. Ne lui parlez jamais des produits durant l’entretien de vente mais juste des avantages qu’il va en retirer, en réponse aux besoins que vous aurez au préalable décelés.
4 étapes pour définir la proposition de valeur
Cette approche n’est envisageable que si la PROPOSITION DE VALEUR a été correctement établie en amont (impossible à définir au pied levé) et réfléchie selon les différentes typologies de clients (les PERSONA) adossées aux différents types de personnalité (Méthode DISC).
C’est l’analyse de vos prospects qui va vous permettre de construire votre proposition de valeur, via leurs besoins, leurs attentes et leurs problèmes potentiels.
Voyons les 4 étapes pour élaborer votre proposition de valeur.
Définissez le ou les PERSONA
Posez-vous ces questions pour établir le ou les profil(s) type(s) de votre clientèle idéale : à qui souhaitez-vous vendre votre produit ? Quel est votre client idéal ?
Soyez très précis : quelle est son origine géographique ? Son âge ? Quels sont ses comportements d’achat ? Etc.
MON CONSEIL : Profitez-en pour définir aussi quelle clientèle vous ne voulez surtout pas attirer ! Plus votre PERSONA sera cadrée avec précision, plus votre proposition de valeur sera claire et votre message pertinent.
Établissez quel bénéfice peut en attendre votre client
Vous devez maintenant faire correspondre les avantages clients aux profils établis précédemment.
Pour ce faire, définissez quelles sont ses attentes : un besoin à combler, un problème à résoudre, une ambition à atteindre, etc. En fonction du bénéfice attendu, vous allez pouvoir donner plus de corps et d’efficacité à votre proposition de valeur.
MON CONSEIL : Ne vous focalisez pas que sur les bénéfices matériels (gain de temps, d’argent, praticité…). Pensez aussi aux avantages émotionnels que les clients peuvent retirer en privilégiant votre solution à celle de la concurrence.
Avancez le ou les avantage(s) concurrentiel(s) qu’offre vote produit
Faites ressortir ce qui vous différencie et qu’aucun autre, mis à part vous, ne pourrait mettre en avant. Seule une connaissance fine des problèmes et des objectifs de votre client peut vous permettre d’élaborer un énoncé de valeur qui suscite leur intérêt.
Qu’est-ce qui rend votre offre unique et exclusive ? Qu’est-ce qui fait que vous pouvez vous targuer d’être le meilleur ?
MON CONSEIL : Attention toutefois. Si vous avancez des arguments exclusifs, soyez sûrs de pouvoir en apporter la preuve. Ne promettez monts et merveilles que si vous pouvez étayer vos propos.
Formalisez votre proposition de valeur
Vous pouvez à présent rédiger, mettre en œuvre et faire vivre dans le temps votre proposition de valeur.
Rédigez une proposition de valeur qui tient en quelques lignes. Claire, unique et structurée.
Testez-la auprès de votre clientèle et n’hésitez pas à la remodeler. Vérifiez les hypothèses émises auprès de la cible (attentes et besoins).
Positionnez la proposition de valeur. Choisissez-le(s) bon(s) support(s) de communication pour la mettre en avant : emballage, site web, graphisme, ambiance…
Faites vivre la proposition de valeur dans le temps.
Faites-la circuler à tous les niveaux au sein des équipes et actualisez-la régulièrement en fonction des changements éventuels. Avoir une approche très ciblée demande une remise en question systématique et quotidienne de son argumentation commerciale. Mais ne perdez pas de vue que vous travaillez pour vous et qu’au bout du compte, vous adopterez une approche plus positive et plus directe dans votre discours de vente.
L’objectif de cet article est de vous inviter à réfléchir à une autre façon d’appréhender les questions de l’entretien de vente. Il s’agit, lors de la phase de découverte, de sortir de la dichotomie questions ouvertes/questions fermées et d’aller sur un type de questionnement à plus forte valeur ajoutée.
Les commerciaux savent bien qu’il faut poser des questions mais ils se trompent souvent dans le type de questions, pensant plus aux réponses qui les intéressent au premier abord, qu’à celles qui font cheminer l’acheteur vers l’acte d’achat.
Ce que font généralement les commerciaux
Un écueil entache souvent la bonne qualité d’un entretien de vente et le comble, c’est qu’il est généré par les commerciaux eux-mêmes !
La plupart du temps, les vendeurs posent des questions basiques pour appréhender la situation de leurs clients :
« Avec qui travaillez-vous ? »
« Quel est le nombre de références dont vous disposez ? »
« Pourquoi avez-vous choisi telle ou telle solution ? »
Comment ne pas être, alors, tenté de répondre : « parce que c’était moins cher » ou, au mieux, « car cela répondait à mon besoin » ?
Sans compter les questions vraiment inutiles dont ils auraient pu obtenir les réponses grâce à une meilleure préparation en amont comme « quel est votre chiffre d’affaires ? »…
Mais le vendeur n’est-il pas sensé avoir fait cet indispensable travail d’enquête sur son client bien avant l’entretien de vente ?
Ce qu’ils devraient faire en réalité
Quel intérêt y a-t-il à faire durer cette étape avec des questions ennuyeuses auxquelles vous devez déjà avoir les réponses avant d’arriver ?
MON CONSEIL en 2 étapes :
1. Investiguez au maximum sur la situation de votre client en amont.
Pour vous, c’est un gain de temps et d’efficacité non négligeable, et surtout une marque d’intérêt et de respect que vous montrez à votre client, gage d’un entretien de qualité.
2. Ne perdez plus de temps et posez des questions plus pointues et pertinentes dès l’étape de situation :
« Quels sont vos projets phares pour cette année ? »
« Êtes-vous le seul décisionnaire ? »
« Quel chiffre d’affaires faites-vous sur ce produit ? »
Ensuite, les commerciaux se laissent souvent berner par les besoins énoncés par leurs clients (le sommet de l’iceberg) et, de ce fait, oublient, ou ne forcent pas plus pour aller questionner le plus important : les enjeux !!
Autrement dit la base de l’iceberg, elle-même nourrie des besoins implicites du client.
Ce type de questionnement n’est pas confortable pour les commerciaux, alors ils ne s’y risquent généralement pas.
Pourtant, questionner les enjeux, c’est mettre le doigt là où ça fait mal, c’est détecterle caillou dans la chaussure de son client.
Quel est son point faible ou l’épée de Damoclès qui menace l’entreprise ?
Je vous propose de nous inspirer du Spin Selling, méthode mise au point dans les années 1980, suite à des recherches au long cours menées par Neil Rackham. Cette méthode a profondément bousculé les idées reçues au sujet des techniques de vente établies.
La méthode Spin Selling :
Avec le soutien de grandes entreprises comme IBM et Xerox, Neil Rackham a réalisé pendant 10 ans une étude très poussée qui a mobilisé 30 personnes. Suite à l’analyse de 35 000 appels à des commerciaux de 27 pays différents, il a mis en évidence qu’un processus de vente trop complexe menait les commerciaux à l’échec.
Alors qu’il suffit de suivre un cheminement de 4 questions pour être performant :
S-ituation (État des lieux)
P-roblématique (Caillou dans la chaussure)
I-mplication (Quelles conséquences à conserver ce caillou)
N-eeds-Off (La réponse au besoin)
Le Spin Selling sert à identifier au plus juste les attentes d’un prospect à l’aide de questions ouvertes (collecte d’informations) et fermées (validation des réponses).
La Problématique
Ainsi, après les questions de situation vues plus haut, vous devez chercher à savoir quel est le problème exact que rencontre votre client. Vous ne pouvez pas embrayer sur la solution, si vous n’avez pas isolé son problème au préalable.
Les questions concernant la problématique sont très puissantes, car elles invitent le prospect à exprimer ses besoins implicites.
Elles l’aident à s’ouvrir sur ses challenges et ses difficultés afin qu’il puisse formuler un besoin. Ce besoin étant exprimé, cela rend plus aisée la conclusion de la vente.
L’Implication
Ce n’est qu’en ayant les enjeux du client que vous pouvez lui exposer les risques à garder son caillou dans la chaussure.
Selon le principe d’influence d’aversion aux risques, les individus ont toujours plus peur de perdre que de gagner quelque chose : quelles conséquences à plus ou moins long terme aura ce caillou sur la gestion des plannings, sur l’ambiance dans l’équipe de travail, puis sur la rentabilité ?
Établir ce qu’implique de conserver ce caillou va nécessairement entraîner la proposition de la solution, qui aura une plus grande valeur que si elle avait été suggérée de but en blanc.
On aide alors son client à mesurer le bénéfice attendu lorsque le problème sera résolu et le sentiment du besoin comblé.
Car le sentiment du client, c’est que c’est lui qui devient décideur d’une solution qui « sauve » son entreprise ou qui, en tout cas, la rend plus performante.
Naturellement, la méthode développée par Neil Rackham a fait l’objet d’un best-seller que chacun peut se procurer, mais soulignons que le Spin Selling nécessite un accompagnement au changement et de l’entraînement. Car sortir de sa zone de confort et adapter le Spin Selling à son processus de vente demande de la persévérance, des tentatives plus ou moins fructueuses au démarrage, et donc des encouragements.
En effet, si la compréhension des concepts présentés dans l’ouvrage de Neil Rackham est fondamentale pour améliorer ses techniques de vente, on n’est véritablement efficace qu’à condition de les mettre en pratique au quotidien dans son environnement de travail. Et, pour cela, être guidé par un professionnel n’est pas un luxe.
Depuis l’enfance, nous sommes « biberonnés » à deux injonctions qui régissent notre rapport aux autres : « Ne fais pas aux autres ce que tu ne veux pas que l’on te fasse » et « Traite les autres comme tu voudrais que l’on te traite ».
Si ces adages restent valables pour évoquer le respect que nous nous devons entre êtres humains, ils n’ont plus de pertinence quand il s’agit de parler de communication efficace en entreprise.
Mais alors ? Le respect n’a-t-il donc plus sa place en entreprise ? Bien sûr que si, mais la nuance réside dans le fait qu’il s’agit là de communiquer avec votre interlocuteur comme il a besoin que l’on communique avec lui.
« Changez de DISC » en fonction de votre interlocuteur
Que vous encadriez une équipe de collaborateurs motivés et expérimentés au sein d’une entreprise, ou que vous souhaitiez simplement améliorer vos relations interpersonnelles quotidiennes, vous avez tout à gagner à apprendre à décoder le fonctionnement psychologique de vos semblables.
En effet, une ambiance tendue, générée par des malentendus, peut rapidement impacter le bien-être au travail et, de fait, la performance de tout un écosystème.
La solution est d’appréhender ce qui se passe dans la tête de chacun, et d’apporter ainsi de la fluidité à la communication et aux interactions dans une équipe. Pour atteindre cet objectif, l’outil privilégié est le DISC.
Qu’est-ce que le DISC ?
C’est le psychologue américain Marston qui s’intéresse dès 1928 à l’expression comportementale des émotions. Il les divise en 4 composantes primaires, représentées par 4 couleurs, qui constituent les bases de l’approche DISC.
Au cœur d’une grille d’analyse comportementale simple, le DISC détermine différentes typologies de profils. Ensuite, il donne les orientations privilégiées pour interagir de manière optimisée avec chacun en fonction de son profil dominant.
Dominant : ROUGE
Influent : JAUNE
Stable : VERT
Conforme : BLEU
Tels sont les 4 éléments dont chaque personne est plus ou moins constituée, susceptibles de varier en fonction de la perception que chacun a de soi dans son environnement.
C’est en apprenant à utiliser le DISC et en décelant chez votre interlocuteur le trait dominant de son caractère que vous pourrez proposer la meilleure réponse à son besoin en termes de communication et de fonctionnement : par exemple, communiquer via l’écrit ou plutôt en direct, impliquer dans un travail d’équipe ou confier une mission indépendante…
Dans un échange, jamais personne n’a tort car chacun perçoit les choses différemment, et le DISC permet de bien saisir les codes de son interlocuteur afin de lui parler selon son langage.
Comment s’adapter ?
Comment utiliser le DISC ?
Ce qui fait la force d’un groupe, c’est la diversité de ses profils, à condition que cette diversité soit valorisée.
Chaque individu est unique : son caractère, ses forces mais aussi ses faiblesses, ses besoins et envies ou encore sa manière de communiquer forment un cocktail qui fait sa singularité.
Il s’agit donc, pour chacun, d’apprendre à tirer le meilleur de l’autre afin de permettre l’accomplissement collectif.
Avec le DISC, on comprend les personnalités et on peut mieux décoder les comportements des autres, ses réactions de défense, de protection, son mode de raisonnement, ses normes, etc. : au bout du compte, une meilleure cohésion et plus de confiance s’instaurent.
MON CONSEIL : Ne tombons pas dans les stéréotypes ! Aucune personnalité n’est figée dans une dominante. La réalité d’un profil est plus complexe que la classification à travers les 4 couleurs du DISC. Chacun possède une part des 4 dominantes, à différents degrés et c’est cette combinaison unique qui fait la richesse de chacun.
À chaque profil DISC son mode d’emploi
Le Conforme : cadre et autonomie
Perfectionniste, posé et factuel, le Conforme est souvent perçu comme quelqu’un de distant et rigoureux. Il préfère la communication par l’écrit et les cadres stricts. Il a le sens du détail et apprécie l’autonomie.
Vigilance : veiller à lui créer un environnement rigoureux dans lequel évoluer, sans procédures il dépérit
Le Dominant : tout feu tout flamme
Le Dominant ne s’embarrasse pas des détails, il fonce ! Aussi direct dans sa façon de faire que dans ses modes de communication, il peut heurter par sa spontanéité. Très à l’aise dans la gestion de projets complexes et à échéances courtes, le Dominant est un électron libre qui a besoin d’un fort niveau d’indépendance.
Vigilance : ne pas lui confier une tâche qui nécessite patience et souci de la perfection.
L’Influent : le relationnel avant tout
L’Influent est un séducteur. Il aime parler et convaincre car il a un fort besoin de reconnaissance. Attachant car enthousiaste et optimiste, il est souvent apprécié dans une équipe. L’Influent mettra tout son cœur dans les missions qui lui sont confiées, pour peu qu’il soit encouragé. C’est en outre un moteur de cohésion et de coordination dans une équipe.
Vigilance : il a tendance à s’éparpiller et ne pas aller au bout des choses.
Le Stable : sérieux et discrétion
On le dit timide, car il est discret. Mais le Stable est plutôt humble. Fiable et fidèle, il ne s’impose pas et pèse ses mots avant de communiquer. Plutôt résistant au changement, il n’est pas fait pour gérer les missions urgentes et les situations de stress. Il a besoin d’être mis en confiance pour prendre sa place dans un groupe.
Vigilance : l’encourager à s’ouvrir aux autres
Pour chacun de ces profils, il s’agit d’adapter les mots que l’on emploie (le verbal), son para-verbal (le débit, le volume, le rythme de sa voix, les intonations) et son non-verbal (maintenir de la distance, ou être plus proche et tactile, etc.).
Un travail que je vous invite à expérimenter seul ou avec l’accompagnement d’un coach qui vous aidera à identifier plus aisément les différents profils et vous approprier plus rapidement les attitudes à adopter pour une communication plus fluide.
Désormais, vous avez des clés pour interagir de manière plus harmonieuse avec les autres. Et imaginer les meilleures synergies pour constituer un groupe de travail en valorisant les atouts de chacun.
C’est aussi un bon moyen d’éviter les collaborations promises à des conflits sans fin !
Mais la première chose, me semble-t-il, avant d’expérimenter le DISC sur les autres, est de le faire sur soi-même. Car, et Socrate ne me démentirait pas, se connaître soi-même, c’est anticiper ses réactions vis-à-vis des autres.
Une fois que l’on a en tête les différents profils du DISC, et que l’on sait gérer la communication selon tel ou tel trait de caractère, tout peut être dit, avec les formes !
Qui n’a pas été confronté à ce collègue ou ce manager qui vient vous demander de lui rendre un service urgent et auquel vous vous sentez obligé de dire oui, alors que vous êtes déjà débordé de travail ?
Pourtant, nous ne sommes ni corvéable à merci, ni disponible H24, que ce soit au travail ou au sein de la sphère familiale, à moins de risquer l’implosion !
Alors, pourquoi est-il si difficile de s’opposer en douceur ? Et pourquoi est-ce si important de savoir dire « NON » à un collaborateur ou son patron ?
Essayons ensemble de répondre à ces questions.
Comment vous entraîner à poser des « NON » sans agressivité ? Comment faire face à quelqu’un qui n’entend pas un « NON » ?
Pas simple mais tellement important
Certes, aller contre le naturel est compliqué, mais regardez plutôt les conséquences que vous vous infligez si vous ne parvenez pas à poser des limites à ce que vous pouvez accepter ou pas.
Si vous dites trop souvent « OUI » :
sous le poids des demandes, vous finissez par vous éparpiller et bâclez certaines tâches ;
vous finissez par vous oublier (vie personnelle, familiale, sociale…) pour parvenir à honorer vos engagements ;
vous allez décevoir car ne vous ne parviendrez plus à respecter les délais ;
de fil en aiguille, vous allez vous sentir frustré, et allez culpabiliser de ne pas parvenir à remplir vos missions ;
comme vous n’êtes plus efficace, vous faites des heures en plus, mais vous n’arrivez plus à sortir la tête de l’eau…
Vous allez droit vers le burn out !!
Dire non, c’est se respecter : c’est être honnête dans la formulation de ses besoins, c’est défendre ses idées et se faire respecter.
Dire non, c’est se préserver : connaître ses limites et être transparent avec les autres sur sa capacité ou pas à accepter une charge de travail supplémentaire.
Même s’il s’agit de votre supérieur, la hiérarchie ne doit pas influer sur vos besoins. Votre patron n’en reste pas moins humain et saura comprendre si vous êtes de bonne foi et que vous avancez des arguments qui lui sont familiers, car lui aussi est tenu par les échéances…
Dans ce contexte, un « NON » peut aussi laisser la place à un « OUI, MAIS… » : « Ok, mais ce sera pour dans 2 semaines, avant je ne vais pas pouvoir ».
⇒ Proposez une solution alternative montre votre bonne foi mais vous posez ainsi vos limites, et c’est bien là l’essentiel.
Les freins qui vous empêchent de dire non
Nos difficultés à formuler un refus prennent souvent leurs sources dans l’enfance.
Notre jeune éducation, puis notre parcours de vie ou notre environnement génèrent des peurs ou des croyances dont il est difficile de se débarrasser.
Manque de confiance en soi : peur du regard des autres, du ridicule, crainte de décevoir…
Peur de l’autorité liée aux injonctions parentales déviantes (surprotection, domination, parentalité trop rigide…). Conséquence : vous avez tendance à vous justifier ou vous excuser.
Peur de décevoir, de ne pas être apprécié : peur fondée sur les croyances du type « tu dois plaire pour être accepté.e », « il est impoli de refuser ».
Crainte de blesser : altruisme poussé à l’extrême à travers lequel un collaborateur place les besoins des autres avant les siens.
Peur du conflit : pour vous, la confrontation signifie forcément agressivité, violence, rupture… Alors, vous fuyez plutôt que d’entamer une discussion constructive.
Besoin de tranquillité : certains se disent qu’acquiescer est un gage de sérénité, mais le sentiment d’acceptation à contrecœur génère alors un conflit intérieur, qui va à l’encontre de votre besoin premier.
Et, en corrélation avec ces peurs, la crainte d’être mal vu par votre supérieur, de vous voir fermer des portes sur votre plan de carrière ou que vos collègues vous tournent le dos.
Mais ces peurs ne sont pas légitimes : pensez-vous vraiment que ce « NON » va remettre en cause l’intégralité de votre travail dans l’équipe ? Évidemment pas.
L’important est de pouvoir surmonter vos peurs, et les apprivoiser pour qu’elles ne vous empêchent pas de faire ce que vous voulez vraiment.
Comment dire NON au travail avec l’assertivité
Être assertif, c’est exposer son point de vue clairement et sans détour, tout en respectant son interlocuteur.
C’est savoir exprimer sa personnalité, ses sentiments, ses opinions et sa volonté sans blesser son entourage, ni s’imposer à lui.
Demandez un temps de réflexion : pesez le pour et le contre avant de donner votre réponse. Il ne s’agit pas de dire systématiquement NON non plus.
Ne soyez pas tranchant : ne vous justifiez pas dans des explications sans fin (ce qui provoquerait de la méfiance), mais argumentez de manière suffisante et juste.
Dites ce que vous ressentez : pour parvenir à dire NON sans culpabilité et en souplesse, la première chose à faire est d’accueillir ses émotions. Exprimez votre ressenti et assumez-le.
Soyez toujours clair et factuel : bannissez l’exagération de votre vocabulaire (« jamais », « toujours »…), l’approximation (« il est possible que », « on devrait » …) et les opinions (« je pense que », « j’imagine que » …).
Soyez ferme dans vos positions : ne culpabilisez pas si vous sentez votre interlocuteur en panique face à votre NON. Ce n’est pas de votre faute s’il est dans sa situation.
« Une main de fer dans un gant de velours. »
Restez diplomate : si votre collègue en stress accepte mal votre refus, montrez-lui de la considération et de l’empathie, même si vous ne pouvez rien pour lui. Mais ne revenez pas sur votre position, vous le regretteriez.
Évitez surtout l’ironie, le sarcasme, les reproches, l’hésitation…
Finalement, tant que l’on y met la forme, tout peut se dire et s’entendre.
Entraînez-vous à exposer votre point de vue avec détermination et calme, sans détour et en respectant les valeurs de l’autre. C’est la clé pour conserver des relations conviviales et saines avec vos collègues ou votre hiérarchie sur du long terme, tout en écoutant vos besoins profonds.
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