Réunions à distance : Boostez vos équipes !

par Hominance | Avr 15, 2021 | Tous les articles, Performance managériale

Les réunions ont un réel impact, tant sur la manière dont les gens s’impliquent dans les projets collectifs que dans l’accomplissement de tâches individuelles.
À une époque où les réunions à distance sont monnaie courante et le temps que nous passons derrière nos écrans beaucoup plus long, le challenge de l’efficacité de ces temps de visio est encore plus grand !

Comment en finir avec les réunions à distance laborieuses et soporifiques ? Comment éviter les yeux au ciel et les soupirs d’agacement quand tombent les invitations ? Comment faire de ces temps des espaces créatifs et collaboratifs ?
Je vous invite à découvrir ici les écueils à éviter à tout prix et les bonnes pratiques pour donner un coup de frais à vos réunions à distance.

Les « killers » des réunions efficaces

• Impréparation technique : plateforme de réunion saturée, matériel défectueux d’un collaborateur, équipe non formée aux outils, problèmes de réseau… On a déjà là les bases d’une réunion qui peut rapidement virer au cauchemar.
• Pas d’objet / pas d’objectifs : si l’animateur de la réunion n’est pas au clair avec les objectifs qu’il attend de cette réunion, il y a de fortes chances qu’il entraîne dans son sillage les autres participants, et qu’ils soient perdus à peine la réunion entamée.
• Trop de participants ou participants non concernés/mal sélectionnés : un nombre trop important de participants dont beaucoup se demandent ce qu’ils font là, et c’est la catastrophe assurée.
• Manque d’ouverture : si vous entrez directement dans le dur et que vous ne prenez pas en compte les suggestions de chacun, que vous ignorez la diversité créatrice susceptible d’émerger des différents éléments de votre équipe, votre réunion risque de ne pas donner beaucoup de fruits.
• Manque de cadre : outre le fait que chaque collaborateur doit maîtriser les outils digitaux, il est capital de structurer la réflexion pour guider et libérer l’émergence d’idées nouvelles. Si vous n’exprimez pas clairement le déroulé de la réunion, que vous n’intervenez pas pour remettre vos brebis dans le droit chemin (« tiroirs » et « tunnels »*), vous allez perdre tout le monde.
  * Le tiroir est une idée dans une idée dans une idée ; un tunnel est une idée que l’on développe trop en profondeur, qui empêche les autres idées d’émerger.
• Manque de rythme : dans le même esprit, si vous vous éternisez sur un point qui ne passionne pas ou si vous laissez un intervenant s’enliser dans une explication sans fin, les bâillements ne se feront pas attendre. Certains vont partir chercher une tasse de café ou en profiter pour aller faire une pause pipi… C’est le signe qu’il est grand temps de réagir pour rassembler vos ouailles, s’il n’est pas trop tard.
• Canal de communication mal choisi : choisir une conf-call, là où la communication non verbale d’une visio aurait été un plus indéniable, est assez maladroit. Pour régler un point litigieux ou soulever un problème particulier par exemple, oubliez le téléphone et privilégiez la vidéo.

Les clés des réunions à distance efficaces

La préparation

Nous avons vu plus haut ce qu’il ne faut pas faire.
Vous l’aurez donc compris, choisissez entre téléphone ou visio-conférence selon les objectifs et le nombre de participants (dans tous les cas, pas plus de 4 pour une réunion téléphonique). Que ce soit sur GoogleMeet, Zoom ou Whereby, assurez-vous que les conditions sont bien réunies afin que chacun se connecte sans problème à l’heure H.

Partagez en amont un outil de type tableau partagé (avec Framapad par exemple) pour que chacun y insère les missions du jour, les points d’achoppement, les questions relatives aux projets, au fonctionnement… Cela servira d’ordre du jour et sera brièvement commenté en démarrage de réunion.

Les bonnes pratiques

Soignez vos Ice-breakers : la qualité de l’entrée en matière est primordiale !

• Partagez une photo de vous et proposez de faire un selfie-wall, ou partagez une musique que vous aimez pour travailler.
• Proposez à chacun de donner sa météo intérieure, son humeur du jour : cela peut se faire avec un nuage de mots, un emoji via le chat, ou à l’oral selon l’envie de chacun.
  Cette étape peut être renouvelée en fin de réunion, car bien souvent, la météo change positivement entre le début et la fin.

Les astuces qui peuvent tout changer dans le mode distanciel

• Précisez bien le cap dès le début et maintenez-le tout au long de la réunion. Fixez un timing précis : un « gardien du temps » alertera le cas échéant sur un éventuel dépassement. Prévoyez aussi une pause en cours de réunion, même à distance.
• En cas de réunion descendante (une réunion où une seule personne donne de l’information), demandez à ce que chacun coupe son micro quand il n’a pas la parole, et opte plutôt pour le chat, ou n’interrompe qu’en cas d’apport essentiel.
• Fixez les objectifs de l’équipe en fonction de l’importance et de l’urgence de l’actualité, puis définissez le plan d’action.
• Organisez le suivi avec les bons outils : relevez les forces et les contraintes des projets en cours, écoutez les propositions et les idées de tous, pour atteindre ensemble les résultats attendus.

Les plus

• En amont ou en aval, créez un sondage pour évaluer la position de chacun sur un sujet précis.
• Faites des points individuels après la réunion collective.

Interaction et créativité

Vous souhaitez travailler sur la résolution d’un problème spécifique ou animer un atelier sur une thématique particulière, et cela à distance ?

Créez tout d’abord un climat convivial en intégrant l’individualité de chacun, sans jugement. Sachez encourager la discussion, restez souple et accueillez toutes les idées et suggestions avec bienveillance.

Le Design-Thinking

Le Design Thinking consiste à mettre notre conception créative au service de l’innovation. L’objectif est de s’approprier les outils du design pour gérer des projets innovants ou résoudre des problèmes.
Si la forme présentielle est inhérente à cette forme de réunion, les experts en Design Thinking sont parvenus, circonstances obligent, à mettre en œuvre des formes distancielles et adapter les exercices au mode visio ou en créer de nouveaux.

Pour ce faire, privilégiez l’interactivité avec les quizz, les sondages, les outils de co-construction.

De nombreux outils digitaux de co-construction sont disponibles, chacun ayant des caractéristiques particulières. Selon votre façon de travailler et vos objectifs, vous opterez pour Klaxoon, Beekast, Slack, Miro ou Trello… Vous pouvez aussi les combiner. Il serait trop long d’en analyser le détail ici, mais cela pourra faire l’objet d’un prochain article. Ils sont tous disponibles en version gratuite pour test.

N’oubliez pas de transmettre une synthèse de la réunion : évaluez l’efficacité, essayez la restitution de la réunion par les techniques de visual design ou les cartes mentales. Rappelez les actions urgentes et définissez la date de la prochaine rencontre.

À l’heure où les équipes sont dispersées ou en télétravail, où les collaborateurs se sentent souvent très isolés, les temps de réunion à distance sont parfois le seul moyen de conserver le lien social professionnel : les réunions à distance, à condition qu’elles soient bien menées, sont donc essentielles pour garantir un bon niveau de motivation et l’engagement des équipes.

Vous vous êtes planté ? Rebondissez !

par Hominance | Avr 8, 2021 | Tous les articles, Performance managériale

Gérer une erreur, c’est la corriger, l’analyser et apprendre.

Manager, c’est prendre des décisions, faire des choix. Et parfois, ça veut dire se prendre les pieds dans le tapis.

Il arrive également qu’au sein d’une équipe, l’accumulation d’actions à mener vous  amène, vous ou l’un de vos collaborateurs, à vous « planter ». La raison peut être l’inattention, le manque de temps ou d’informations, une mauvaise communication…

 Que vous soyez au cœur du plantage ou que vous soyez le manager à qui l’on a fait remonter une erreur, comment réagir ? Comment mettre en place des actions correctives ? Comment remonter à la source de l’erreur pour éviter qu’elle ne se reproduise et rebondir au mieux ?

Informez illico

Certains ont peur de révéler qu’ils ont fait une bêtise (ou pire, la mettent sur le dos des autres), craignant de perdre en légitimité auprès de leurs collègues ou de leur hiérarchie.

Mais toute erreur finit par se savoir et les conséquences délétères d’un trop long silence peuvent s’accumuler :

• vos collègues peuvent être impactés par cette erreur, et rester dans le silence aura eu comme effet de les mettre un peu plus en difficulté ;
• vous risquez d’être considéré comme immature et moins digne de confiance.

N’attendez pas que la situation soit hors de contrôle : assumez immédiatement votre part de responsabilité en avertissant les collaborateurs potentiellement impactés. Sans vous confondre en excuses, dites que vous êtes désolé et sollicitez l’indulgence de vos collègues. Faites preuve de bonne volonté pour arranger les choses et essayez de dédramatiser.

Ne dit-on pas « faute avouée à moitié pardonnée » ?

Si l’un de vos collaborateurs vient vous révéler qu’il a fait une « boulette », accueillez l’information et remerciez-le de vous en avoir parlé. Il vaut toujours mieux l’apprendre le plus tôt et directement, que par la bouche d’un client quand la situation s’est envenimée.

• Prenez un maximum d’informations sur le contexte. Interrogez-le sur les solutions qu’il a envisagées pour corriger le tir : cela va vous donner un indice sur son degré d’autonomie et d’implication.
• Considérez cette erreur comme une excellente occasion d’accompagner votre collaborateur dans son évolution professionnelle.

Orientez-vous solution

L’urgent et l’important va être de déterminer un plan d’action correctif pour réparer les dégâts et/ou réorienter les actions.

« Errare humanum est, perseverare diabolicum. »

(L’erreur est humaine, persévérer est diabolique.)

Il s’agira de reconnaître qu’il y a quelque chose à corriger, mais il est important que cela se fasse dans une dynamique « orientée solution », une approche pragmatique et constructive.

Considérez l’épisode comme un moyen de progresser ensemble, et comme une opportunité de communiquer sur l’importance de la collaboration et d’une bonne communication dans une équipe.

L’épisode peut être l’occasion d’identifier des lacunes et de mettre en place une formation corrective pour pallier le problème.

Quoiqu’il en soit, tentez de toujours conserver un climat de solidarité et de bienveillance. Laissez également place à la créativité de tous pour gérer au mieux le problème : d’un collectif uni dans la difficulté naissent les meilleures idées !

Tirez les leçons

Au lieu de vous mortifier, déterminez plutôt ce que révèle cette erreur de vos compétences et de votre situation au sein de l’entreprise.

Les neurosciences ont prouvé que tirer des enseignements de ses erreurs afin de progresser active dans le cerveau le circuit de la récompense.

Alors ne vous auto-flagellez pas si vous avez commis une erreur : intégrez plutôt que chacun a besoin de faire des erreurs pour avancer, à condition de les analyser de manière constructive et positive.

Car une erreur n’est pas nécessairement unipersonnelle. Elle peut être la conséquence finale d’une suite de problèmes tout au long d’une chaîne mal huilée, et donc être une erreur dont la responsabilité est diluée.

S’il s’agit d’un mauvais résultat suite à une décision prise dans le cadre d’un projet, il peut être intéressant de faire une réunion avec l’ensemble des parties prenantes :

• regardez ce qu’il s’est passé, analysez le scénario, la chronologie des faits ;
• analysez ce qui aurait pu être fait différemment ;
• identifiez ce qui pourrait être amélioré (process d’information, communication, formation) et ce qui a été source d’apprentissage ;
• validez les éléments qui ont bien fonctionné.

 S’il s’agit d’une erreur individuelle d’un membre de votre équipe :

• entretenez-vous en individuel pour mettre les choses à plat ;
• réfléchissez ensuite collectivement, mais en prenant bien garde de ne pas stigmatiser la personne face aux autres membres de l’équipe ;
• cultivez un état d’esprit où l’erreur est source d’apprentissage ;
• faites partager en équipe les erreurs afin de permettre à chacun d’éveiller ses points de vigilance, d’avoir en tête certains écueils potentiels.

Restaurez la confiance en vous

Si vous avez été transparent et constructif dans votre gestion de l’erreur, il y a fort à parier que cet incident sera vite oublié. Pour autant, même si votre hiérarchie ou vos collègues vous semblent rassurés pour la suite, il se peut que votre ego en ait pris un coup et que vous vous remettiez en question.

Pour vous remettre en selle, valorisez-vous et partagez votre expérience.

Je vous invite ainsi à mettre en pratique les conseils qui suivent.

• Remémorez-vous vos succès et réussites antérieures (les échecs ont tendance à prendre toute la place dans notre mental).
• Appuyez-vous sur vos points forts et vos qualités : n’hésitez pas, au besoin, à vous auto-congratuler sur vos qualités et compétences (la méthode Coué est votre amie).
• Montrez à votre hiérarchie que l’erreur était un événement isolé et qu’elle ne se reproduira plus : votre attitude de transparence face à votre erreur ou loupé et votre volonté d’apporter des solutions correctives joueront en votre faveur pour rassurer.
• Parlez-en à un mentor ou quelqu’un de confiance pour avoir un meilleur recul sur la situation : bénéficiez de ses conseils, de son expérience et vous verrez que chacun connaît de tels épisodes au cours de sa carrière.

« L’homme sage apprend de ses erreurs,
l’homme plus sage apprend des erreurs des autres. »

Confucius

Gardez toujours en tête que l’on apprend bien plus de ses échecs que de ses victoires.
Votre capacité à bien gérer ce revers, à garder votre motivation et votre volonté intacte, va montrer que vous savez surmonter les obstacles. C’est un gage de combativité, de résilience et d’aptitude à repousser vos propres limites pour un seul objectif : faire mieux la prochaine fois.

Management : Cultiver l’ownership, pour soi et son équipe

par Hominance | Avr 1, 2021 | Tous les articles, Performance managériale

L’ownership, l’apanage des grands leaders

Issue de la culture anglo-saxonne, la notion d’ownership vient du mot « owner » qui signifie « propriétaire ».

Transposé au monde du travail, le terme est utilisé lorsqu’un collaborateur s’approprie pleinement son travail ou un projet, en faisant corps avec sa mission pour aboutir au résultat escompté.

L’ownership n’est pas spécifiquement lié à une fonction ou un titre. Il prend sa source dans l’intention et l’engagement de chaque individu. Il démontre une forte capacité à affronter les problèmes et une réelle volonté à apporter des solutions.

Si l’ownership s’avère être une qualité essentielle au manager, il s’applique aussi bien à tous les niveaux de la hiérarchie, car chaque acteur de l’entreprise peut avoir (ou peut développer) des compétences de leadership et d’ownership.

La culture de l’ownership : des bénéfices évidents

En prenant spontanément à son compte la charge d’un projet ou d’une mission, l’owner-leader devient garant de sa bonne réalisation et, par là-même, des résultats obtenus. Cela crée un fort sentiment d’appartenance et fait du collaborateur une sorte d’ambassadeur de l’entreprise.

L’effet d’une telle posture a des implications positives tant sur la performance que sur l’ambiance de travail.

Exemplarité

Comme toujours, un bon leader va être dans l’exemplarité et s’investir pour créer les conditions pour que son équipe grandisse. Il va donc avoir à cœur de cultiver cette culture de l’ownership auprès de ses collaborateurs.

Car il s’agit en effet d’une véritable culture, d’un état d’esprit qui doit essaimer sur l’ensemble des équipes.

Fournir un travail représente un investissement en temps, en énergie personnelle, en créativité, en adaptation, parfois en concessions : c’est la valeur de ces efforts que le collaborateur va s’approprier afin de se sentir « propriétaire » et défendre l’entreprise.  

C’est une démarche gagnant-gagnant puisque, pour l’employé, l’intérêt du travail est supérieur.

Cela lui permet de gagner progressivement en autonomie car, plus il fait corps avec l’entreprise, plus il développe ce sentiment de contrôle de son environnement et de son destin. In fine, une telle attitude favorise la motivation, l’auto-détermination et l’esprit de responsabilité.

Et pour le manager/l’entreprise, cela influe positivement sur les résultats, mais également sur l’ambiance de travail : plus saine, plus sereine, l’atmosphère de travail s’accompagne de l’impression d’appartenir à un groupe qui œuvre dans la même direction. Cela encourage l’entraide, la confiance et la collaboration.

Responsabilité

L’ownership est également inhérent à une forme de responsabilité. Un bon owner-leader assume ses choix et ses décisions : ses erreurs comme ses succès.

Si vous acceptez d’assumer la responsabilité de vos mauvaises décisions ou de vos échecs, les problèmes vont commencer à se résoudre naturellement et l’ambiance va, de fait, s’améliorer.

Une posture responsable, où la maturité permet de reconnaître ses erreurs, fait de vous une personne fiable, respectable, digne de confiance : un vrai leader !

Ainsi, la confiance remplace la défiance et le jugement laisse place à la collaboration : c’est tout un univers qui change pour le meilleur.

Ces deux valeurs, exemplarité et responsabilité, obligent évidemment à sortir de notre zone de confort mais permettent, en même temps, d’atteindre notre zone d’épanouissement.

« Derrière un homme qui a réussi, il y a toujours un homme qui a agi. »

Pablo Picasso.

Comment créer les bonnes conditions ?

Une culture d’entreprise fondée sur l’ownership implique que la direction a impulsé un état d’esprit orienté dans ce sens, et qu’elle a engagé le management à prendre le relais et à insuffler les valeurs d’ownership à tous les niveaux.

Pour ce faire, cette culture d’entreprise se fonde sur deux fondamentaux.

Elle doit donner les moyens à chacun de :

• trouver un intérêt à s’investir pleinement, se sentir pris en compte, se sentir en phase avec les valeurs de l’entreprise ;
• pouvoir appliquer individuellement cette culture : écouter les suggestions et encourager les initiatives et les contributions.

Cela implique aussi que l’entreprise soit cohérente avec sa politique : vous ne pouvez pas demander à un collaborateur d’être responsable d’une mission, puis prendre une décision qui soit susceptible de la mettre en péril.

Alors comment être/faire pour engager ses équipes dans l’ownership ?

Encouragez la diversité sous toutes ses formes

• Accueillez toutes les idées, les suggestions, montrez-vous à l’écoute et tentez de comprendre les questionnements, les résistances…
• Gardez en tête les spécificités des profils de vos collaborateurs pour leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes en leur confiant des missions adaptées (flexibilité horaire, connaissances de contraintes spécifiques…)

Semez des graines de convergence vers l’objectif commun

• Faites prendre conscience à chaque individu de l’équipe que chacune de ses actions spécifiques, de ses missions (quelles qu’elles soient) influe sur l’atteinte commune des objectifs stratégiques et contribue au succès global de l’entreprise.

 En tant que manager, définissez des attentes claires, restez présent pour aider et accompagner, mais ne faites pas à leur place.

• Cultivez l’habitude de la réflexion : vos collaborateurs doivent avoir déjà réfléchi à une solution potentielle lorsqu’ils vous sollicitent pour évoquer un problème.
• Donnez des informations transparentes et laissez chacun s’exprimer sur tout projet ou process qui va impacter le travail.

Point de vigilance :

Attention à ne pas tomber dans l’extrême !

Veillez à ne pas crouler sous la charge mentale : pour un manager, il est important de savoir passer de l’ownership au leadership et amener ses équipes à s’engager. Certes, faites preuve d’ownership, mais déléguez tout de même certaines missions.

Et rappelez-vous, pour tout un chacun, il est important de savoir demander de l’aide, quand cela devient trop compliqué.

Et vous, que mettez-vous en place pour accroître la culture de l’ownership dans votre équipe ?

Leadership : une compétence managériale… Mais pas que

par Hominance | Mar 25, 2021 | Performance managériale, Tous les articles

Management ou Leadership

Naturellement, management et leadership ne sont pas à mettre dos à dos, bien au contraire. Mais il ne va pas non plus de soi qu’elles vont forcément ensemble…
Le leadership est défini comme l’ensemble des qualités d’une personne qui font qu’elle est écoutée, suivie et respectée par ceux qu’elle côtoie ou qu’elle encadre.
Au contraire du management, le leadership n’est pas une fonction hiérarchique, mais plutôt une compétence transverse ; un manager ne fait pas forcément preuve de leadership, et beaucoup en ont fait l’amère expérience…
En revanche, les leaders font en général de très bons managers.

Un vrai leader fédère une équipe derrière lui en montrant le chemin :

• il motive et inspire ses troupes ;
• il sait prendre des risques, accepte de déléguer et assume sa part de responsabilité ;
• il fait en sorte que chacun s’épanouisse dans le collectif en mettant ses talents au service d’un projet commun.

Si le manager s’impose par sa fonction et sa position dans l’organigramme, le leader va, lui, gagner l’estime et l’engagement par son autorité naturelle et son savoir-être combiné à son expertise technique.

Certaines personnes sont « naturellement » dotées d’un certain charisme et de « soft-skills », en plus des compétences managériales nécessaires, pour convaincre plus facilement les autres de se dépasser pour l’entreprise.
En réalité, ces aptitudes ne sont pas innées, mais elles ont été forgées au fil du temps, de par l’environnement éducatif et l’expérience de vie. Je vous invite à ce propos, à lire l’article concernant l’intelligence émotionnelle.
Chacun peut donc s’entraîner, à tout âge, à développer son leadership.

Le leadership dans le management

De nos jours, le leadership est une véritable compétence à développer au cœur de la fonction managériale.
En effet, la personnalité d’un leader et sa capacité à influencer naturellement emportent la confiance et l’adhésion du plus grand nombre. C’est la raison pour laquelle, même s’il ne fait pas partie de l’organigramme de l’entreprise, il sera potentiellement plus suivi que le manager.

Alors comment « muscler » son leadership en tant que manager ?

Il y a une qualité fondamentale inhérente à tout bon leader : l’humilité et la capacité à se remettre en question.

• Ne se reposant pas sur ses acquis et ses propres compétences, il sait prendre de la hauteur pour envisager les propositions de ses collaborateurs comme de potentielles très bonnes suggestions.
• Il sait rester ouvert d’esprit pour considérer une situation sous un autre angle. À l’écoute de ses équipes, il cherche toujours à s’améliorer et s’applique à lui-même ce qu’il exige de ses collaborateurs.
  Et c’est bien l’exemplarité dont il fait preuve qui fédère autant, car il se place au même niveau d’exigence que les autres.

Le leadership pour tous

Faire preuve de leadership, c’est aussi donner envie aux autres d’avancer en équipe pour faire progresser les projets, les résultats, et au bout du compte l’entreprise dans son ensemble.

Chaque collaborateur de l’entreprise, encouragé à prendre des initiatives, peut ainsi cultiver son leadership sur ses missions, ses projets.

Quelle que soit votre position dans l’entreprise, vous pouvez améliorer votre leadership :

• prenez des initiatives ;
• motivez vos pairs ;
• restez à l’écoute ;
• établissez des partenariats avec les fournisseurs, les prestataires et les clients ;
• proposez des solutions concrètes et montrez-vous actif en réunion.

Le rôle d’un bon manager, c’est aussi d’accompagner chacun de ses collaborateurs à faire preuve de leadership sur leur propre périmètre de fonction.

« Il est préférable de diriger de l’arrière et mettre les autres devant, en particulier lorsque les choses vont bien. En revanche, il faut monter au front en cas de danger. C’est ainsi que les gens apprécieront votre leadership. »

Nelson Mandela

Concrètement, quel est le terreau du leadership ?

Comment encourager vos collaborateurs à développer cette compétence ?

Je vous propose ici des exercices et actions pratiques à mettre en œuvre auprès de vos collaborateurs pour développer les qualités et compétences essentielles qui feront de vous un leader inspirant !

Mettez du sens : remettez en perspective leurs actions, leurs tâches, même les plus simples. Chacune participe à la concrétisation des objectifs.

Faites-les grandir : confiez-leur des tâches qui vont les amener à interagir avec d’autres collaborateurs, d’autres services de l’entreprise.

Donnez du feed-back : encouragez et apprenez à vos salariés les règles d’un bon feed-back (utile avec des prestataires, des partenaires professionnels, etc.)

Soyez à l’écoute des suggestions : posez des questions pour comprendre, essayez les solutions qui semblent prometteuses, expliquez ce qui ne peut être adopté.

Facilitez les prises d’initiatives : faites fleurir les idées et l’innovation en leur confiant des parties de projets ou des dossiers.

Confiez-leur des présentations, positionnez-les en ressource pour les autres collaborateurs sur les sujets qu’ils maîtrisent. Ils vont gagner en confiance, acquérir une légitimité, s’entraîner à se positionner face aux autres et à communiquer.

L’esprit du leadership se situe plus autour de celui qui engage et motive les autres à aller de l’avant, que de celui qui mène et organise seulement.
Entraînée par un leadership de qualité, une équipe de travail se sent respectée, valorisée, impliquée et protégée. Un tel encadrement décuple la motivation et permet de faire bouger les lignes au sein d’une entreprise. Bref, de réaliser de grands projets !