Fais des efforts : quand la performance devient un marathon sans ligne d’arrivée

par Laëtitia Rudelle | Avr 21, 2025 | Tous les articles, Performance relationnelle

Tu vois ce collègue toujours en train de bosser, même pendant la pause ? Celui qui a du mal à déléguer, qui peine à célébrer ses réussites, et qui semble penser qu’un bon travail… c’est forcément un travail difficile ? Il est peut-être sous l’influence d’un driver bien connu : « Fais des efforts« .

Et toi ? Si tu ressens que tout doit être compliqué pour être valable, si tu culpabilises quand les choses te semblent trop faciles, cet article est pour toi.

C’est quoi un driver, déjà ?

Petit rappel pour les nouveaux (et pour les têtes en l’air) : un driver, en analyse transactionnelle, c’est un message implicite, souvent hérité de l’enfance, qui influence notre manière d’agir, de penser, de réussir. Il y en a cinq principaux :

• Sois parfait
• Sois fort
• Fais plaisir
• Dépêche-toi
• Fais des efforts

Aujourd’hui, on zoome sur ce dernier, qui, sous ses airs de moteur motivant, peut vite devenir un frein puissant.

Il ne s’agit donc pas d’éradiquer les comportements liés mais plutôt de les modifier lorsqu’ils interviennent à un moment non approprié.

Sans compter que nous activons souvent 2 voire 3 drivers en même temps …

Le message contraignant du ‘’Fais des efforts’’

Ce driver s’installe souvent très tôt. L’enfant entend (sans qu’on le dise forcément avec ces mots) :

« Si c’est trop facile, c’est que tu n’as pas assez travaillé. »
« Tu dois mériter ce que tu obtiens. »
« Il faut souffrir pour réussir. »

Résultat ? Une croyance s’ancre doucement : la valeur réside dans l’effort, pas dans le résultat. Tu peux être hyper efficace, mais si ça n’a pas été difficile, tu ressens comme un malaise. Comme si tu avais triché.

C’est un peu comme si tu refusais de prendre l’autoroute pour absolument faire le trajet par les petites routes, même si t’as une Ferrari.

Les points forts du ‘’Fais des efforts’’

Je vais vous raconter l’histoire de Claire, une commerciale terrain dans l’agroalimentaire.

Claire, c’est la machine de guerre de l’équipe. La fille qui ne lâche rien. Tu l’envoies sur un compte compliqué ? Elle y retourne, encore et encore, même après trois refus. Elle est capable de passer des heures à creuser une problématique client que d’autres auraient balayée d’un « c’est mort ». Claire croit dans l’effort, dans la ténacité. Et ça marche : elle transforme des leads tièdes en clients fidèles.

Un jour, le directeur commercial dit en réunion :

« Claire, je ne sais pas comment tu fais, mais tes clients t’adorent. Tu dois avoir un secret. »

Elle sourit et répond :

« Je crois qu’ils sentent que je ne lâche pas. Je ne suis pas là pour vendre, je suis là pour creuser, comprendre, trouver LA solution, quitte à y passer plus de temps que prévu. »

Claire, c’est l’illustration vivante de ce que le driver « Fais des efforts » a de plus beau à offrir :

• Elle persévère là où d’autres abandonnent.
• Elle apprend vite, parce qu’elle cherche vraiment à comprendre, pas juste à performer.
• Elle inspire le respect par son implication sincère.
• Elle donne le sentiment qu’elle mérite chaque deal, et c’est aussi ce qui crée la confiance.

Et parfois, dans certains contextes complexes ou face à des clients méfiants, cette capacité à aller au bout de l’effort fait toute la différence.

Les points de vigilance du ‘’Fais des efforts’’

Mais voilà, Claire a aussi un revers de médaille… qu’on a vu ressortir lors d’un projet en équipe.

Elle devait travailler avec Julien, un collègue plutôt agile, rapide, adepte du « moins mais mieux ». Ensemble, ils devaient construire une présentation pour un appel d’offres. Claire y a passé quatre soirs, jusqu’à 22h. Julien, lui, avait tout calé en une demi-journée.

Quand ils ont présenté à leur N+1, la proposition de Julien, simple et claire, a été préférée à celle de Claire, trop dense, trop détaillée. Son manager lui a glissé :

« C’est super complet, Claire, mais peut-être un peu trop. On va perdre le client. »

Claire a accusé le coup. Elle a réagi avec cette phrase typique :

« J’ai bossé comme une folle… et ce n’est pas ça qu’on valorise. »

Le problème, c’est qu’en valorisant l’effort plus que l’impact, Claire est tombée dans le piège de son driver.

Et c’est là que le « Fais des efforts » peut devenir un handicap silencieux :

• Il pousse à en faire trop, parfois au détriment de l’essentiel.
• Il peut ralentir les décisions : on retravaille, on retravaille encore… et on rate le timing.
• Il empêche la reconnaissance de la réussite quand elle a été fluide : « Ce n’était pas si dur, donc ce n’est pas mérité. »
• Il provoque parfois des tensions dans l’équipe, avec ceux qui vont droit au but : « Tu fais le minimum, toi ? »
• Et surtout… il épuise. Petit à petit. Jusqu’au moment où l’envie de bien faire devient une fatigue profonde.

Accompagner un ‘’Fais un effort’’

La situation n’est pas plus simple pour le manager d’un profil sous l’emprise du « Fais des efforts ». En apparence, ce collaborateur est un rêve éveillé : engagé, impliqué, volontaire… mais attention : il avance souvent en mode “sac à dos rempli de pierres”, persuadé que plus il en bave, plus il progresse.

Et jusqu’au jour où… ça craque.
Trop d’efforts, trop peu de reconnaissance, trop peu de résultats visibles. Il risque alors de plonger dans une spirale de fatigue, de frustration, voire de démotivation profonde.

C’est pourquoi, si vous devez accompagner un ‘’Fais des efforts’’, voici quelques leviers concrets à activer, selon la méthode des petits pas :

• Aidez-le à distinguer effort et valeur

Ce qu’il valorise, ce n’est pas tant le résultat, mais la sueur versée pour y parvenir.
Travaillez avec lui sur cette croyance limitante : « Ce n’est valable que si j’en ai bavé ».
Posez des questions comme :« Et si le plus dur, c’était justement de réussir simplement ? »

Proposez-lui un exercice : sur un projet qu’il a réussi, demandez-lui de lister ce qui a bien fonctionné parce que c’était fluide, et pas parce que c’était difficile. Reprogrammons la perception du succès.

• Apprenez-lui à se reposer sans culpabiliser

Il a du mal à s’arrêter. Même en vacances, il « termine un dernier truc vite fait« .
Montrez-lui que le repos fait partie de la performance. Que l’on ne gagne pas un marathon en courant des sprints.

Instaurez un rituel simple : chaque semaine, il doit noter une action qu’il a menée sans difficulté, et la célébrer. C’est inconfortable au début, mais nécessaire pour ancrer de nouvelles références.

• Entraînez-le à chercher la simplicité

Le ‘’Fais des efforts’’ a un talent caché : transformer une tâche simple en odyssée épique.

Apprenez-lui à aller à l’essentiel. Mettez-le en mode « minimum viable ».
Posez-lui cette question magique :« Et si tu n’avais qu’une heure pour le faire, que choisirais-tu de garder ? »

Proposez-lui une mission en binôme avec un profil plus pragmatique ou orienté « résultat rapide ». Le choc des cultures sera très formateur… s’il est bien accompagné.

• Responsabilisez-le sans le laisser s’enliser

Limitez les missions où il risque de « s’y noyer ». Mieux vaut plusieurs petites étapes bien cadrées qu’un gros projet flou où il va se perdre dans les détails.

Proposez-lui un cadre structuré, avec des jalons réguliers et des consignes de temps : « Tu as deux heures pour cette partie, pas plus. Ce qui n’est pas fini ne sera pas indispensable. »

Il apprendra à faire confiance à l’inachevé utile.

• Déculpabilisez-le sur la réussite « facile »

Il a besoin d’entendre, et de réentendre, que l’intelligence ne se mesure pas à la souffrance, mais à la pertinence et à l’impact.

Lors de vos points réguliers, prenez 5 minutes pour évoquer non seulement ce qu’il a accompli, mais aussi comment il l’a vécu. Aidez-le à nommer ses ressentis, pas uniquement ses tâches.

Si vous vous retrouvez dans ce driver « Fais des efforts », rappelez-vous…

« Ce n’est pas parce que c’est fluide que ce n’est pas mérité. Ce n’est pas parce que c’est simple que ce n’est pas brillant. »

Et comme le dit souvent l’équipe Hominance : Travailler dur, c’est bien. Travailler juste, c’est mieux.

Si vous souhaitez travailler sur vos drivers pour gagner en efficacité et en sérénité, contactez-nous.

La qualité des interactions : levier sous-estimé de la performance commerciale et managériale

par Laëtitia Rudelle | Avr 17, 2025 | Tous les articles, Performance relationnelle

Dans un monde professionnel dominé par la pression des résultats, on parle beaucoup de chiffres, de KPIs, de productivité. Mais on oublie souvent de regarder ce qui rend ces résultats possibles : la qualité des relations humaines. Et si la vraie performance – celle qui dure – commençait par la manière dont nous interagissons au quotidien ?

Les résultats ne dépendent pas uniquement de la stratégie ou des process. Ils dépendent surtout de ce qui se joue entre les personnes. Des échanges du quotidien, des réunions en visio, des tensions non dites, des feedbacks évités, des règles implicites qu’on ne s’est jamais formulées…

Ce climat relationnel, souvent invisible mais toujours structurant, peut nourrir la performance – ou la freiner. Et c’est justement ce levier-là, trop souvent négligé, que je vous propose de remettre au centre. Depuis 20 ans, j’observe sur le terrain que c’est ce qui fait la différence entre une équipe qui fonctionne… et une équipe qui avance vraiment.

???? Bonne nouvelle : ce levier est à portée de main.

Il ne s’agit pas d’ajouter des outils ou des process, mais de poser un autre regard sur ce qui fait tenir (ou non) un collectif. En fin d’article, je vous propose quelques clés simples pour renforcer la qualité des liens dans votre quotidien professionnel.

Et si on regardait au bon endroit ?

Chaque jour, les entreprises mesurent, analysent, reportent. Chiffres d’affaires, taux de transformation, retours sur investissement… Les indicateurs de performance se multiplient. Mais ce que peu mesurent encore, c’est la qualité des interactions humaines. Or, derrière chaque vente réussie, chaque arbitrage fluide, chaque équipe soudée, il y a une série de micro-échanges qui font toute la différence. Une question qui ouvre le dialogue. Un feedback qui fait grandir. Une écoute qui crée du lien.

Et pourtant, cet ingrédient-là reste largement sous-investi. Parce qu’il est invisible. Parce qu’il est perçu comme “naturel”. Parce qu’on pense que « ça va de soi ». Jusqu’à ce que ça bloque.

Résultats durables = relations solides

La performance d’une équipe ne tient pas à sa seule compétence technique. Elle repose sur sa capacité à coopérer, à se comprendre, à se faire confiance. En clair : sur la qualité de ses interactions. Quand les échanges sont clairs, fluides, respectueux, tout va plus vite. Moins de malentendus, moins de tensions, moins de freins. Les décisions sont comprises, appliquées, portées. L’énergie est mise au bon endroit.

Une étude de Google, le fameux « Projet Aristote », a d’ailleurs mis en lumière que le facteur n°1 de performance collective était… la sécurité psychologique. Autrement dit : la capacité à interagir dans un climat où l’on peut s’exprimer sans crainte, poser des questions, faire des erreurs, recevoir du feedback.

Managers, commerciaux : des rôles ultra-relationnels… mal outillés

On forme les managers à la gestion de projet. Les commerciaux à l’argumentaire. Mais combien sont formés à l’art de l’interaction humaine ? Écoute active, clarté, gestion des émotions, feedback constructif : ces compétences sont encore trop souvent considérées comme des « qualités personnelles », et non comme des leviers professionnels.

Résultat : des managers qui peinent à poser un cadre clair sans devenir autoritaires. Des commerciaux qui déroulent un pitch au lieu d’entrer en relation. Des équipes qui s’épuisent dans des non-dits. Et des entreprises qui sous-performent… sans toujours comprendre pourquoi.

Ce qui se joue vraiment dans une interaction

Une interaction professionnelle n’est jamais neutre. Même brève, même informelle, elle transmet bien plus qu’un message. Elle véhicule une intention, une posture, une émotion. Et c’est cela qui façonne la relation. D’ailleurs, les neurosciences nous montrent que le cerveau humain capte en quelques secondes si l’autre est perçu comme une menace… ou comme une ressource.

Un ton sec, un regard fuyant, une formulation ambigüe, et la relation se tend. À l’inverse, un mot juste, une reformulation bienveillante, un silence qui laisse respirer… et la confiance se renforce. Ce sont ces micro-réglages invisibles qui créent – ou non – les conditions de la coopération.

Le coût des interactions négligées

Quand la qualité relationnelle est absente ou instable, les effets sont réels. Ils ne sont pas toujours visibles sur le moment, mais ils grignotent l’efficacité en profondeur :

• Des tensions larvées qui freinent la coopération
• Des malentendus qui nécessitent des corrections permanentes
• Des désengagements qui se traduisent par du turnover ou une perte de motivation
• Des clients qui “n’adhèrent pas”, faute d’un lien de confiance

Et à l’inverse, une qualité d’interaction soutenue devient un levier de performance discret, mais redoutablement efficace.

En vente : comprendre avant de convaincre

Dans une relation commerciale, ce n’est pas l’argumentaire qui convainc. C’est la relation. C’est la capacité du vendeur à écouter sans interrompre, à poser la bonne question, à reformuler un besoin implicite, à créer un climat de confiance sans rapport de force. Un client ne cherche pas une solution miracle. Il cherche un partenaire fiable, clair, humain.

Les commerciaux formés à l’intelligence relationnelle gagnent en taux de transformation, mais surtout en qualité de relation client. Ce qui, à long terme, garantit bien plus qu’une vente ponctuelle : une fidélité, une recommandation, une stabilité.

En management : posture, clarté, écoute

Le rôle du manager n’est pas de contrôler, mais de créer un cadre relationnel propice à la performance. Cela suppose de savoir exprimer ses attentes avec assertivité, de donner du feedback utile, de réguler les tensions sans les nier. Un manager outillé sur le plan relationnel n’est pas plus “sympa”. Il est plus clair. Plus efficace. Plus respecté.

Et là aussi, les neurosciences nous le confirment : un collaborateur qui se sent écouté, reconnu, soutenu, active des circuits neuronaux de motivation durable. Là où un climat relationnel incertain crée stress, repli, perte d’initiative.

Travailler la qualité des interactions, ça change quoi ?

Développer ses compétences relationnelles, ce n’est pas devenir « plus gentil ». C’est devenir plus juste, plus aligné, plus impactant. C’est gagner en leadership naturel, en crédibilité, en sérénité. C’est aussi reprendre du pouvoir sur sa manière d’influencer, d’ajuster, de décider.

Concrètement, cela se traduit par :

• Des réunions plus efficaces
• Des échanges plus constructifs
• Des décisions mieux comprises et mieux appliquées
• Un climat plus engageant

Et ça s’apprend

Contrairement à ce qu’on pense encore trop souvent, ces compétences ne sont pas “innées”. Elles s’apprennent, comme n’importe quelle autre. Avec des outils, des entraînements, des feedbacks. C’est ce que propose Hominance : des accompagnements sur-mesure pour permettre aux professionnels – managers, commerciaux, dirigeants – de gagner en intelligence relationnelle, sans se travestir, sans perdre en exigence.

Parce que l’humain n’est pas un frein à la performance. C’est ce qui la rend possible.

La qualité relationnelle : enfin un indicateur stratégique à part entière ?

Et si la prochaine fois que vous vous demanderez comment améliorer vos résultats, vous commenciez par une autre question : comment interagissons-nous, au quotidien ? Que disent nos réunions, nos feedbacks, nos e-mails de notre façon de travailler ensemble ?

La qualité des interactions humaines n’est pas un supplément d’âme. C’est un socle. Et peut-être, dans un monde complexe et incertain, notre meilleur allié pour performer mieux. Et plus durablement.

Et si on terminait par quelques leviers concrets à activer, dès demain ?

1. Clarifiez les attentes dès le départ
   Dès le lancement d’une collaboration ou d’un projet, explicitez les objectifs, les rôles et les critères de réussite. Une attente floue est souvent source de tension… et de frustration.
2. Donnez des feedbacks réguliers
   Le feedback n’est pas un moment exceptionnel, c’est une respiration managériale. Il permet d’ajuster les comportements, de reconnaître les efforts, et de renforcer la confiance.
3. Écoutez vraiment
   Écouter ne consiste pas à attendre son tour pour parler. C’est chercher à comprendre l’autre. Posez de vraies questions, reformulez avec soin, laissez des silences féconds : la qualité du lien se construit là.
4. Valorisez les interactions informelles
   Les pauses, les messages spontanés, les sourires non programmés… Autant de petits gestes qui créent du lien, renforcent la cohésion d’équipe et humanisent les relations professionnelles.
5. Co-construisez des règles relationnelles
   Chaque équipe a besoin de ses propres « règles du jeu » relationnelles : comment on se parle, comment on se comprend, comment on gère les tensions. Des accords explicites évitent bien des malentendus – et posent les bases d’une culture relationnelle solide et apaisée.

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Réfléchir aux solutions face à un problème : et si on s’attaquait au VRAI problème ?

par Laëtitia Rudelle | Mar 26, 2025 | Tous les articles, Performance relationnelle

« Ne viens pas me voir avec des problèmes, mais avec des solutions. »
Une phrase culte que vous avez déjà sûrement entendue … mais est-ce vraiment la bonne approche ?

Mon expérience me fait dire qu’elle peut faire plus de dégâts qu’une réunion à 18h un vendredi. Au-delà de la pression qu’elle impose, un problème n’appelle pas toujours une solution immédiate. Parfois, il appelle… une pause. Un pas de côté. Une meilleure question afin de ne pas tomber dans le piège des fausses bonnes idées, tout en restant proactif, agile et constructif.

Je propose de vous embarquer dans un petit voyage entre cerveau, posture managériale, relation client et prise de décision afin de traiter intelligemment les problèmes auxquels vous êtes confrontés.

Notre cerveau, ce tricheur en quête de raccourcis

Commençons par un scoop : notre cerveau n’est pas toujours notre meilleur allié pour résoudre un problème. Pourquoi ? Car il est câblé pour aller vite … pas pour aller juste. Pour ce faire, il utilise des raccourcis mentaux (les fameux biais cognitifs) qui peuvent nous faire foncer… dans la mauvaise direction.

Prenons un exemple simple : imaginez que vous êtes commercial·e et qu’un client vous dit que votre solution est « trop chère ». Votre cerveau, en mode survie, peut déclencher le biais de confirmation : vous vous souvenez de tous les cas où on vous a dit ça… et vous zappez les clients qui ont trouvé votre offre ultra compétitive. En effet, ce fameux biais nous fait inconsciemment rechercher ce qui valide notre 1ère intuition pour se dire  »j’étais sûr qu’il me dirait ça ».

Ou encore le biais d’ancrage : si votre collègue vous a dit ce matin qu’un devis à 10 000 € était trop haut, vous allez peut-être inconsciemment saboter le vôtre… alors qu’il est adapté à la valeur que vous apportez. Celui-ci nous amène à se fonder sur une info arbitraire pour évaluer une situation.

Résoudre un problème mal défini, c’est comme réparer une fuite d’eau… sans savoir d’où vient l’eau.

Alors, quand un problème survient, demandez-vous :

« Est-ce que je suis en train de chercher une solution… ou de valider ce que je pense déjà ? »

C’est subtil, mais ça change tout.

Le vrai problème, c’est (souvent) qu’on ne traite pas le bon problème

Prenons un cas courant : Un manager constate une baisse d’énergie dans son équipe. Il en déduit que les collaborateurs sont démotivés, et organise un séminaire de team-building.
Quelques semaines plus tard… rien n’a changé.
Pourquoi ?
Parce que le vrai problème n’était pas la motivation. C’était le flou dans les priorités, la surcharge mentale ou un sentiment d’inutilité.

« Aucune solution ne peut fonctionner… si on ne soigne pas le bon mal. »

« Viens avec des solutions » : un bon réflexe… mal utilisé ?

L’intention derrière la fameuse injonction « Viens avec des solutions » est bonne. Elle permet de

• Encourager l’autonomie
• Responsabiliser
• Gagner du temps

Mais mal utilisée, elle peut créer :

• De la précipitation (“je dois trouver une solution vite, peu importe laquelle”)
• Du bricolage (“je n’ai pas tous les éléments mais je propose quand même”)
• Du silence (“je ne viens pas en parler, parce que je n’ai pas encore la solution”)

Et là, on transforme un petit souci en crise nucléaire.

Or, un bon manager ne demande pas des solutions toutes faites. Il encourage une réflexion structurée sur les options possibles, les impacts, et accompagne dans le choix final. Il ne délègue pas la responsabilité du jugement. Il la partage.

Quant à vous, chers commerciaux, face à un client qui vous expose un problème, lui dire  »et vous, vous voyez quoi comme solution ? » n’est pas de la co-construction. C’est tout simplement de la fuite de responsabilité.
Le rôle du commercial, c’est de creuser, comprendre, explorer les causes profondes avant de proposer quoi que ce soit. Un bon diagnostic avant l’ordonnance.

Comment trouver des BONNES solutions (et pas juste des réponses rapides)

Un livre qui m’a souvent aidé pour trouver les bonnes décisions : “Comment faire les bons choix” de Chip & Dan Heath. Je vous propose donc de m’en inspirer pour vous partager quelques techniques pour sortir des réflexes automatiques et prendre des décisions plus claires, plus justes et plus efficaces.

Élargir le champ (éviter le « narrow framing »)

“Dois-je faire A ou B ?”
Et si… ce n’était pas que ces deux options ?

Posez-vous la question :

• “Y a-t-il une 3ème voie ?”
• “Que ferait quelqu’un d’extérieur dans cette situation ?”
• “Et si on pouvait faire un test au lieu de choisir maintenant ?”

C’est valable en réunion, en coaching, en vente ou en management.

Chercher des preuves inverses

“Je pense que c’est un problème de communication”
Très bien. Et maintenant, cherchez activement des cas… où la communication fonctionne.
Qu’est-ce qui est différent ? Qu’est-ce que ça dit du vrai problème ?

C’est ce que les auteurs appellent “consider the opposite” : apprendre à contredire son intuition pour voir plus clair.

Le double cadrage

Avant de chercher des idées, posez-vous deux questions :

• Quel est le vrai problème ? (Pas juste le symptôme)
• Qu’est-ce qui a vraiment besoin de changer pour que ça ne se reproduise pas ?

Exemple : un client se plaint de délais. Est-ce un problème de logistique ? De gestion d’attentes ? De manque de communication en amont ?
Le problème n’est jamais juste le problème.

Le brainstorming inversé

Et si au lieu de chercher des solutions, vous listiez toutes les façons d’aggraver le problème ?
Ça paraît bizarre, mais ça éclaire souvent sur les comportements ou choix à éviter… et oriente ensuite les bonnes pratiques à adopter.

C’est d’ailleurs un exercice que nous utilisons souvent lors de nos formations.

La grille de choix

Devant plusieurs options, prenez un tableau. Notez :

• Les critères importants (efficacité, coût, faisabilité, temps, etc.)
• Donnez une note à chaque solution.

Ce n’est pas infaillible, mais ça structure et évite les décisions à l’instinct ou au feeling du moment.

Un mini-processus pour résoudre intelligemment vos problèmes

1. Formuler le problème autrement

Et si on se trompait de cible ? De niveau d’analyse ?

2. Élargir les options

Existe-t-il des choix hors du cadre immédiat ?

3. Explorer les conséquences

Dans 10 mois, quelle option aura le plus d’impact ?

4. Prototyper une solution simple

Comment tester à petite échelle avant d’investir à grande échelle ?

La bonne posture : curieuse, humble, structurée

Sans revenir sur les principes d’une bonne communication que vous pourrez retrouver dans mon article dédié, gardez en tête que, que vous soyez manager, commercial·e ou leader d’équipe, la clé est là : un problème n’est pas un test de performance. C’est une opportunité de réflexion.

Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir immédiatement une solution brillante,mais de savoir poser les bonnes questions, structurer la pensée, et décider avec discernement.

Conclusion : penser solution, oui… mais pas à l’aveugle

Gardez en tête que

• Un problème mal défini entraîne de mauvaises solutions.
• Notre cerveau adore aller vite, mais il faut lui apprendre à ralentir.
• “Viens avec des solutions” n’est pas un mot d’ordre, c’est une invitation à réfléchir ensemble.
• Savoir décider, c’est savoir explorer, remettre en question, tester et apprendre.

Alors la prochaine fois que vous êtes face à un problème, respirez un bon coup, oubliez les réflexes automatiques, et demandez-vous :

« Qu’est-ce que je n’ai pas encore vu ici ? »

Parce que c’est souvent là que naissent les meilleures idées.

Et sachez que, chez Hominance, on aide les pros à muscler leur posture décisionnelle, à clarifier les vrais enjeux, et à transformer les problèmes en leviers de performance.

Alors, contactez-nous !

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Déjouez les jeux psychologiques

par Laëtitia Rudelle | Mar 12, 2025 | Performance relationnelle, Tous les articles

Qui n’a pas déjà vécu des interactions compliquées dont on n’arrive pas à sortir, qui consomment de l’énergie et nous laissent frustrés, en colère, abattus ou tout autre émotion déplaisante ?

Ou qui n’a jamais été témoin de ce type de relations interpersonnelles en se demandant pourquoi chacun s’enlise dans ses positions au point d’arriver à un point de non-retour dans la communication ?

Ce type de relations qu’on peut qualifier de déplaisantes font partie de ce qu’on appelle les jeux psychologiques. L’objectif de cet article est, à la fois, de porter notre attention sur l’un de ces jeux mais, surtout, de vous donner quelques clés pour en sortir, voire ne pas y entrer du tout.

Jeux psychologiques, kézaco ? 

La notion de jeux psychologiques est issue de l’Analyse Transactionnelle, une théorie de la communication et du développement personnel fondée par Eric Berne dans les années 1950.

Il décrit ces mécanismes de communication comme étant des comportements automatiques adoptés en réponse à certaines situations et qui influencent négativement les relations interpersonnelles. En substance, ces jeux psychologiques mènent davantage au conflit qu’à leur résolution.

Pour autant, comme chacun de nos comportements, ces jeux psychologiques ne sont pas là par hasard. Ils ont évidemment un objectif : celui de recevoir (souvent inconsciemment) des signes de reconnaissances.

Je m’explique …

Chacun de nous, enfant, a recherché l’attention de ses parents et, ce, par divers moyens. Car, et de nombreuses études l’ont démontré, il n’y a rien de pire pour l’être humain que l’indifférence. Alors, selon la cellule familiale dans laquelle vous avez vécu, et fort de ses croyances, vous avez structuré vos comportements pour y répondre. Et, ainsi, pour obtenir attention et/ou reconnaissance, vous avez appris à ‘’jouer’’.

Est-ce que j’attire l’attention de papa, maman ou tout autre personne référente en pleurant parce que je me suis fait mal ou est-ce que j’attire leur attention en cassant ce beau vase qu’ils apprécient tant ? Est-ce que je recueille leur reconnaissance d’être l’enfant ‘’idéal’’ (à leurs yeux) parce que je ne fais pas d’histoire ou, sont-ils tellement indifférents que je doive me rebeller pour obtenir un regard et une réprimande (car, dans mon cerveau d’enfant, je préfère encore une bonne réprimande que rien du tout) ?

Bon ok, ces situations sont un peu réductrices mais vous voyez l’idée.

Une fois adulte, nous reproduisons inconsciemment ces comportements soit parce qu’ils sont bien ancrés soit parce qu’ils sont nos ressources pour recueillir de la reconnaissance de notre entourage.

Par exemple,

• Au bureau : ‘’tu sais ce que je l’ai entendu dire sur toi ?’’
• À la maison : ‘’avec tout ce qu’on a fait pour toi, tu pourrais quand même …’’
• Avec un ami : ‘’je serais toi je ferais comme ça’’

Parmi les jeux psychologiques, le triangle dramatique de Karpman est le plus célèbre. Investiguons ses mécanismes et les rôles qu’il nous impose et que nous revêtons régulièrement.

Le triangle dramatique de Karpman

Le triangle dramatique de Karpman, introduit en 1968 par Stephen Karpman, est un modèle clé permettant d’analyser comment les individus oscillent entre les rôles de Victime, Persécuteur et Sauveur. 

Les différents rôles du triangle dramatique

La Victime

Vous connaissez l’expression populaire ‘’faire son Caliméro’’ ? du célèbre dessin animé éponyme (bon ok je ne parle pas à toutes les générations là ????). Et bien, la Victime dans le triangle dramatique est exactement dans ce mood là :

• Elle se plaint (‘’c’est toujours sur moi que ça tombe’’ ou ‘’j’ai beaucoup trop de travail, je ne peux pas y arriver’’)
• Elle se dévalorise (‘’je suis trop nulle’’)
• Elle énonce des problèmes sans réfléchir aux solutions (‘’c’est impossible, c’est trop dur’’) et se fige
• Elle tend le bâton (‘’tu ne trouves pas que j’ai été mauvaise ?’’)
• Elle fuit ses responsabilités (‘’ce n’est pas de ma faute’’)

Dans le cadre professionnel, la Victime peut être un collaborateur qui se sent dépassé par ses responsabilités ou qui estime que ses compétences ne sont pas reconnues à leur juste valeur. 

Dans le cadre personnel, la Victime peut être votre adolescent qui se plaint souvent que personne ne le comprend dans cette famille (cela vous rappelle quelque chose ? ????) et qu’il ne se sent pas aidé et soutenu.

Il se cache souvent une croyance forte derrière ce rôle. Celle que les autres ont le pouvoir de nous rendre heureux.

Le Persécuteur

Plus communément appelé le Bourreau (c’est tout aussi peu élogieux, je vous l’accorde). Comme son nom l’indique, ce rôle nous pousse à 

• Faire preuve d’agressivité, dans nos mots et nos gestes (‘’tu es nul ou tu le fais exprès ? ’’)
• Critiquer l’autre et ses comportements (‘’clairement, tu n’aurais pas dû réagir comme çà’’)
• Rabaisser (‘’laisse tomber, tu ne peux pas comprendre’’)
• Menacer ou mettre la pression (‘’tu as intérêt à finir ça aujourd’hui’’)
• Faire preuve de sarcasme (‘’c’était simple pourtant …’’)

Dans le cadre professionnel, le Persécuteur peut être une personne qui exerce une autorité de manière rigide ou critique. Cela peut être un manager qui impose des délais irréalistes, critique ouvertement les erreurs sans offrir de soutien constructif, ou un collègue qui domine les discussions et minimise les contributions des autres.  

Dans le cadre personnel, pour reprendre le cas de mon adolescent, cela peut être son père (quel cliché, je vous l’accorde) qui le critique et le rabaisse sans cesse en lui disant qu’il n’arrivera à rien dans la vie avec cette attitude.

La croyance fréquente derrière ce rôle est ‘’je suis le plus fort, j’ai du pouvoir sur les autres’’. 

Le Sauveur

Comme son nom l’indique, c’est celui qui intervient pour aider (la Victime) souvent sans que cela soit demandé. Ce qui l’incite à 

• Imposer son aide (‘’laisse, je vais le faire’’)
• S’engager dans la défense de tous les opprimés (‘’ce n’est pas de sa faute, il/elle…’’)
• Se mêler de tout et favoriser les commérages (‘’tu as vu comment elle l’a traité ?! c’est inadmissible’’)
• Nier la capacité de l’autre à trouver des solutions par lui-même (‘’si j’étais à ta place, je ferais comme ça’’)

Dans le cadre professionnel, cela peut être un collègue ou un manager qui prend en charge les tâches d’un autre, pensant bien faire, mais qui, en réalité, empêche l’autre de développer ses compétences et son autonomie. 

Dans le cadre personnel et le cercle familial pris en exemple précédemment, cela peut être la mère voulant aider à tout prix son adolescent de fils en allant câliner ‘’son bébé’’ après chaque réprimande du père.

Dans ce rôle, nous sommes plutôt dans une croyance de super pouvoir du type ‘’j’ai le pouvoir de rendre les autres heureux’’. 

Quelques exemples d’interactions ‘’dramatiques’’

Je vous l’ai dit, que cela soit au sein de ma vie professionnelle, en entreprise ou aujourd’hui dans mon rôle de formatrice, coach et consultante, ou dans ma vie personnelle, je rencontre régulièrement ce type de mécanisme. Ce sont donc des exemples vécus que je vais vous partager afin d’illustrer concrètement les différents rôles.

Un cas professionnel : un Sauveur transformé en Victime

J’ai été amené dernièrement à coacher un collaborateur, que nous appellerons Tristan, qui avait pour habitude de prendre régulièrement le rôle du Sauveur en aidant excessivement ses collègues. D’un profil DISC Vert/Jaune, Tristan est animé par un driver ‘’Fais Plaisir’’ et a une croyance (que nous avons travaillée ensemble) forte qu’il ne sera apprécié que s’il rend service aux autres. Il avait donc pour coutume de se porter volontaire pour toutes les missions que ses collègues délaissaient, de chercher à réconforter tous ceux manifestant des signaux de doute, tristesse, fatigue etc. et ce, sans que ces derniers ne lui demandent quoique ce soit. Seulement, à force, Tristan s’est vite senti submergé et épuisé et a commencé alors à se plaindre ouvertement du manque de reconnaissance de ses collègues. 

Il s’est alors positionné, à son tour, dans une posture de Victime qui a eu pour conséquence une baisse de moral, à une perte d’efficacité et des tensions avec ses collègues qui se sentaient coupables ou irrités par ses plaintes.

Le service RH nous a donc sollicité pour accompagner Tristan. Nous reviendrons sur les axes de travail et la stratégie choisie un peu plus tard dans l’article.

Un cas personnel : un Persécuteur transformé en Victime

Imaginez une famille composée de deux parents et d’un enfant adolescent. Cette famille fonctionne depuis toujours sur la base du triangle dramatique : 

• Le Parent 1 est un Persécuteur. Autoritaire et directif, il ne cesse de critiquer son conjoint, a un style de communication agressif et passe la majeure partie de son temps à lui hurler dessus.
• Le Parent 2, la Victime, est passif voire indifférent en surface. Il est enfermé dans son monde.
• L’enfant prend alors naturellement le rôle de Sauveur pour protéger le Parent 2 et préserver la cellule familiale.

Seulement, un été, le Parent 1 et l’enfant partent en vacances avec un couple d’amis ayant eux-mêmes des enfants, laissant le Parent 2 à la maison (qui va alors profiter de cette absence pour passer un moment serein ????). Le triangle est alors brisé. Or, lorsqu’on a vécu plusieurs années dans ce type d’éco système, il est très difficile de ‘’survivre’’ en dehors. Le réflexe, inconscient, est alors de le recréer au plus vite.

Dans cette situation, il a donc s’agit pour le Persécuteur de trouver une Victime à houspiller afin de recréer son équilibre. Or, quand vous avez en face de vous des personnes qui ne souhaitent pas jouer le jeu et entrer dans le rôle dans lequel vous essayer de les pousser, un mécanisme se met naturellement en place : le changement de rôle qu’on appelle le ‘’switch’. Et c’est ce qu’il s’est passé. Le Persécuteur s’est positionné en Victime : quelles horribles personnes finalement ces amis qui l’accompagnaient durant ces vacances ! Ils ne se plient pas à ses règles, ils ne s’adaptent pas à sa vision des vacances, ils n’ont même pas faim aux mêmes horaires !

Ce qui est très intéressant à observer c’est quand il y a refus de l’entourage de se laisser porter dans ce triangle et, donc, dans le ou les rôles assignés. C’est tellement incompréhensible et douloureux à vivre pour les membres du triangle qu’il y a rupture ou, plus exactement dans ce cas, fuite. Probablement pour aller restaurer l’écosystème original.

On voit que, quel que soit le contexte, les jeux psychologiques façonnent nos relations et influencent nos interactions quotidiennes.

Les conséquences des jeux psychologiques sur la performance organisationnelle

Une chose est sûre : les jeux psychologiques en entreprise peuvent avoir des répercussions significatives sur la performance organisationnelle :​

• Diminution de la productivité : Les employés impliqués dans ces jeux consacrent du temps et de l’énergie à des interactions non productives, détournant leur attention des objectifs professionnels.​
• Climat de travail négatif : Les rôles de Victime, Persécuteur et Sauveur peuvent engendrer des tensions, de la méfiance et une atmosphère de travail délétère.​
• Frein à l’innovation : Un environnement marqué par des jeux psychologiques peut décourager la prise d’initiative et l’expression d’idées nouvelles, limitant ainsi la capacité de l’entreprise à innover.​
• Turnover accru : Les employés peuvent choisir de quitter l’organisation pour échapper à un environnement toxique, entraînant une perte de talents et des coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs.​

On pourrait donc se demander, à juste titre, pourquoi en sachant tout cela, continue-t-on à alimenter le système ? 

Quels sont les bénéfices inconscients des rôles du triangle dramatique ?

Bien que les jeux psychologiques soient souvent perçus comme négatifs, ils apportent en réalité des bénéfices inconscients aux personnes qui y participent. Chaque rôle du triangle dramatique permet de répondre à certaines peurs, de confirmer des croyances profondes et de s’appuyer sur des biais cognitifs qui renforcent ces comportements répétitifs.

La Victime : l’évitement de la responsabilité et la confirmation de l’impuissance

La Victime tire un bénéfice psychologique important de son rôle. En se plaçant comme impuissante face aux événements, elle évite de prendre ses responsabilités et d’affronter l’échec. Cette posture renforce souvent une croyance limitante issue de l’enfance ou d’expériences passées : ‘’Je ne suis pas capable’’, ‘’Les autres doivent m’aider’’, ou encore ‘’Je n’ai pas de contrôle sur ma vie’’.

Ce rôle est également conforté par le biais de confirmation : la Victime ne retient que les preuves qui valident son incapacité et ignore les moments où elle a fait preuve d’autonomie et de compétence. Elle attire ainsi des Sauveurs qui viennent confirmer son statut, renforçant ainsi une prophétie auto-réalisatrice.

Le Persécuteur : le besoin de contrôle et la justification de l’agressivité

Le Persécuteur trouve une satisfaction cachée dans son rôle en imposant son autorité et en exerçant un contrôle sur les autres. Il projette souvent une peur sous-jacente de vulnérabilité ou de rejet en adoptant une posture dominante. Ce rôle lui permet de justifier une posture critique ou agressive en se disant : ‘’Si je ne leur mets pas la pression, ils vont échouer’’ ou ‘’Les autres ne sont pas compétents, je dois leur montrer leur place’’.

Le biais d’autorité et le biais de supériorité renforcent ce comportement. Le Persécuteur peut se convaincre qu’il agit pour le bien des autres ou qu’il a raison parce qu’il possède plus de connaissances ou d’expérience. Ce biais le pousse à minimiser les émotions des autres et à rationaliser son comportement autoritaire.

Le Sauveur : le besoin de reconnaissance et la peur de l’abandon

Le Sauveur joue un rôle valorisant et gratifiant. En venant constamment au secours des autres, il obtient une reconnaissance sociale et renforce son identité de personne altruiste et indispensable. Derrière cette attitude se cache souvent une peur profonde de l’abandon ou du rejet. En aidant excessivement, le Sauveur s’assure d’être aimé et accepté.

Le biais de confirmation joue ici un rôle important : en cherchant toujours à aider, le Sauveur sélectionne les preuves qui montrent que les autres ont besoin de lui. Il renforce ainsi l’idée que sans lui, les autres échoueraient. Ce comportement alimente une dépendance relationnelle et peut mener à une frustration lorsqu’il réalise que ses efforts ne sont pas toujours reconnus à leur juste valeur.

Évidemment, sortir de ces mécanismes qui sont devenus naturels (et rassurants) pour nous est parfaitement possible. Apprendre à les reconnaître et à les désamorcer est d’ailleurs une clé essentielle pour améliorer non seulement la vie en entreprise, mais aussi la qualité de nos relations personnelles.

Identifier et désamorcer les jeux psychologiques

Les différentes stratégies à notre service pour éviter d’entrer dans un jeu psychologique

Avant toute chose, je vous rappelle la source même de ces jeux : le besoin de reconnaissance qui a été déterminé comme un besoin essentiel à la survie psychologique de l’être humain. Rien que ça …

Bien se connaître

Soyons honnête on a tous des comportements de prédilection face à certaines situations. Ces derniers, comme vous avez pu le lire plus haut, sont principalement liés à des croyances et à nos comportements automatiques qui peuvent être décryptés par l’inventaire DISC.

Les connaître permet déjà de repérer les situations à risques et d’être vigilant. Pour autant, ce qui est surtout utile pour s’en débarrasser ou les atténuer est de travailler avec un coach ou un thérapeute. 

Gardez en tête que la perfection n’existe pas et que nous sommes tous tentés d’entrer parfois dans une communication qui dérape.

Ne pas se laisse ‘’hameçonner’’

Imaginez … votre meilleur ami débarque chez vous, le moral à zéro. Il se positionne en Victime au travers d’une posture ‘’je suis dégouté, la situation n’est pas juste’’.

Vous avez alors plusieurs options : 

• Le réconforter, s’apitoyer sur son sort et même le sauver de cette situation en lui proposant une solution. Vous vous positionnez alors naturellement en Sauveur.
• Le remuer pour qu’il arrête de se plaindre. Vous voilà donc dans le rôle du Persécuteur
• L’écouter et le questionner sur la situation pour comprendre. Vous l’invitez ensuite à sortir du rôle de Victime pour reprendre son destin en main comme un adulte responsable.

Tips : une question que je pose tant à mes clients, qu’à mes collaborateurs ou à mes enfants et qui fonctionne très bien : ‘’Qu’attends-tu de moi ?’’. Un de mes fils qui m’appelle parfois pour déverser ses émotions et pour qui je déplaçais des montagnes sans qu’il me le demande avec des conséquences parfois négatives (en mode Sauveur ????), me réponds aujourd’hui 9 fois sur 10 : ‘’Rien, ça m’a fait du bien de t’en parler’’. J’ai satisfait ses intérêts, économisé mon énergie et j’ai évité de le griller en sortant d’office le bazouka ????

Préférer agir plutôt que réagir

Ahhhh, l’impulsivité quand tu nous tiens ???? qui ne s’est jamais dit ‘’j’aurais mieux fait de me taire’’ ou ‘’mais pourquoi j’ai réagi ?!’’ ?

Parce que, parfois, l’adage ‘’tourne 7 fois ta langue dans ta bouche avant de parler’’ a du bon ???? Sachez néanmoins, qu’il n’est jamais trop tard pour se retirer du jeu et demander une pause dans la communication.

Apprendre à (bien) questionner 

Vous savez, si vous lisez régulièrement mes articles, que le questionnement est l’un de mes sujets de prédilection ???? notamment le questionnement utile.

Et, c’est l’une des situations où il est (très) utile : vous avez détecté la mise en place d’un ‘’trouple’’ Persécuteur/Victime/Sauveur dont vous faites partie. Il faut agir et vite. Le ‘’protocole’’ est le suivant :

Identifier son propre rôle et se questionner

La question clé à se poser c’est : ‘’De quoi ai-je besoin exactement ? Qu’est ce qui me gêne dans cette situation ? ‘’

Interroger les autres protagonistes pour les faire sortir de leur rôle

–  La Victime : De quoi as-tu besoin ? En quoi puis-je t’aider ?

–  Le Persécuteur : Qu’est-ce que tu veux me dire ? Qu’est-ce qui te cause de l’agacement dans cette situation ?

–  Le Sauveur : dans ce cas, on ne questionnera pas ; l’idée est de le remercier pour son écoute et l’aide proposée (reconnaissance) puis de lui indiquer qu’il est important pour nous de trouver notre propre solution

Rétablir une communication saine et constructive

Instaurer le triangle gagnant

Le triangle gagnant modélisé par Acey & Choy, a pour objectif de construire et pérenniser des relations interpersonnelles plus équilibrées et fondées sur la responsabilité individuelle, la communication positive et la coopération à visée de la satisfaction des intérêts communs.

• La Vulnérabilité (à la place du rôle de Victime)

Il s’agit, dans ce rôle, d’apprendre à reconnaître ses failles, ses difficultés et à oser les exprimer et demander de l’aide. En apprenant à gérer ses émotions et à les partager, on entre dans un ‘mindset’ différent : on devient alors capable de se dire ‘’j’ai le pouvoir de changer la situation et de trouver mes solutions’’

• Le Souci de l’autre (à la place du rôle de Sauveur)

Il s’agit ici de faire preuve d’une empathie totale en cherchant à comprendre l’autre, sans jugement et sans chercher à trouver une solution au travers de votre propre prisme. En résumé, vous proposez une oreille attentive en laissant la liberté à l’autre de bénéficier de votre aide (s’il la demande) ou pas.

• L’Affirmation de soi (à la place du rôle de Persécuteur)

Contrairement à ce que certains pourrait croire, être affirmé ne signifie pas imposer de manière autoritaire. Ça, c’est clairement la posture du Persécuteur ???? Être affirmé, c’est exprimer ses besoins avec assurance, en compréhension (et acception) de la vision de l’autre afin d’échanger de manière constructive et collaborative. Une posture affirmée est une posture qui convainc et rassure. C’est également une posture qui sait poser ses limites dans le respect de l’autre et prendre position quel que soit le sujet.

Créer une culture d’entreprise équilibrée

Vous l’avez compris, les jeux psychologiques se jouent partout et de manière très régulière.

Pour réduire leur impact, les entreprises doivent donc promouvoir un environnement de travail fondé sur la responsabilisation et la communication saine. Voici quelques actions concrètes :

• Former les équipes à la communication assertive : Proposer des formations sur l’assertivité et la gestion des conflits pour apprendre à exprimer ses besoins sans tomber dans un des rôles du triangle.
• Valoriser l’intelligence émotionnelle : Encourager la reconnaissance des émotions et le développement de compétences relationnelles pour mieux comprendre et réagir aux comportements des autres.
• Encourager le feedback constructif : Instaurer une culture où le retour d’information est régulier et bienveillant, permettant d’ajuster les comportements sans créer de tensions inutiles.
• Favoriser un leadership transformationnel : Les managers doivent jouer un rôle de facilitateur plutôt que de contrôleur, en responsabilisant leurs équipes et en valorisant l’autonomie.
• Mettre en place un système de médiation : En cas de tensions persistantes, un médiateur interne ou externe peut aider à désamorcer les conflits de manière neutre et constructive.

Si vous souhaitez être accompagné sur ces sujets pour transformer les interactions en opportunités de collaboration constructive, contactez-nous.