Haro sur les Managers producteurs

par Laëtitia Rudelle | Oct 10, 2024 | Tous les articles, Performance managériale

Lorsque vous sollicitez un plombier pour une fuite d’eau, allez-vous lui demander également de revoir l’électricité ? Où demandez-vous une baguette à votre boucher ? bon, je vous avoue que cela m’est arrivé juste pour plaisanter … surtout quand il me dit ‘’alors ma brave dame, que puis-je faire pour vous aujourd’hui ?’’… ‘’et bien, mon brave Monsieur, mettez-moi une baguette bien cuite s’il vous plaît’’.

Trêve de plaisanterie. Cette discussion je l’ai eue avec de nombreux chef d’entreprise qui me sollicitaient pour former leurs Managers au management. Et à l’issue de la formation, bon nombre de ces Managers ressortent enthousiastes et avec une boîte à outils opérationnelles mais également frustrés de ne pas pouvoir tout mettre en oeuvre pour accompagner correctement leurs collaborateurs. Or, rappelons-nous, que selon une récente étude menée par Gallup, 50% des salariés quittent leur poste à cause de leur Manager. 1 sur 2 … cela laisse à réfléchir lorsqu’on sait la difficulté à recruter certains profils.

Alors, je ne suis pas complètement bornée (quoique ????), je peux comprendre l’intérêt d’avoir un Manager qui produit également. Cependant, comme tout prisme, il y a aussi une facette qui présente les inconvénients d’une telle pratique.

Alors, plongeons nous dans ce vaste sujet des Managers Producteurs. Pour ce faire, nous allons l’envisager sous la houlette d’un manager commercial mais cela est tout autant transposable sous celle d’un service R&D, technique, logistique ou quoi que ce soit d’autre.

Les bonnes (ou moins bonnes) raisons d’instaurer cette double fonction

Pourquoi demandez-vous à vos managers commerciaux/ales de gérer également un portefeuille clients ?

Voici les bonnes (ou moins bonnes excuses) que j’entends régulièrement :

• ‘’Il sait faire, il/elle a été commercial(e) avant’’ … oui, d’ailleurs c’est pour ça qu’il/elle va bien rester dans sa zone de confort et continuer à faire ce qu’il/elle faisait si bien : vendre.
• ‘’Ces clients-là, ils sont importants, il ne faut pas les perdre’’ … vos commerciaux sont à ce point mauvais ?
• ‘’Il faut bien donner l’exemple’’… un très bon exemple pour les futur(e)s commerciaux/ales qui prendront un jour un rôle de manager en effet. Sans compter l’impact sur l’engagement et la fidélité des troupes.
• ‘’Nous n’avons pas le budget pour recruter’’… et le budget, vous n’êtes pas près de l’avoir si vos commerciaux ne sont pas correctement accompagnés pour générer de la croissance.

Oui, je sais, je suis un peu piquante mais c’est pour votre bien ???? Néanmoins, À l’écoute de toutes ces justifications, j’ai tendance à en tirer la conclusion suivante : manager n’est donc pas toujours considéré comme un métier dans les organisations commerciales. C’est un rôle secondaire, à faire quand, ou si, on a le temps. 

Car c’est bien le message que reçoivent ces Managers : fais du chiffre et, à l’occasion, encadre ton équipe. Une belle injonction paradoxale d’autant qu’on leur demande, en plus, d’être des Managers collaboratifs, bienveillants etc. Pas évident de choisir son camp entre Vente et Management.

Le pire est que, souvent, les chefs d’entreprise se rendent vite compte que l’encadrement laisse à désirer. Une conclusion qu’ils tirent dès que le chiffre n’est pas au rendez-vous. Et là, le Manager doit rendre des comptes :  ‘’Pourquoi le taux de transformation est si faible ?’’  »’Mais ils ne prospectent pas (assez) tes commerciaux !’ »  »Pourquoi a-t-on perdu le client X ?! »’  »’Et le CRM ? Ils ne le remplissent pas le CRM ?!!!’ »

Et, souvent, le N+1 brandit la baguette magique : ‘’Tu vas aller faire une formation en Management, cela va t’aider’’.

La baguette magique (supposée) de la formation

Entendons-nous, évidemment qu’une formation en management va les aider ! Encore plus lorsqu’ils sont propulsés Manager car ils étaient d’excellents commerciaux (ce qui est fréquent …). Dès lors qu’on envisage un accompagnement sur le moyen terme, un trio formation/retour d’expérience/ coaching, alliant collectif et individuel, ils en ressortent grandis, c’est une certitude. Ils repartent avec des outils, de l’entraînement et des plans d’actions managériaux bien ficelés. Et regonflés à bloc !

Car Manager, cela s’apprend … comme tout autre métier. Les méthodes de management, c’est-à-dire les compétences techniques, s’acquièrent. En revanche, les compétences relationnelles, elles, se développent. Pour cela, il faut d’abord s’assurer du ‘’potentiel’’ du futur Manager. Dispose-t-il des fameuses soft skills indispensables ? Rien de plus simple à vérifier avec le passage d’un test décryptant ses comportements et attitudes, véritables reflets de ses valeurs et de sa personnalité.

Ensuite, il s’agit de s’assurer que votre collaborateur/ice a bien pris conscience qu’une posture de Manager nécessite de nouvelles habitudes, de nouveaux mécanismes. Si ce n’est pas le cas alors, dans un premier temps, le coaching sera plus adapté que la formation. La résistance au changement est une attitude, consciente ou inconsciente, bien naturelle. Elle se lève dès lors qu’un accompagnement est mis en place.

Et, des entreprises qui mettent les moyens pour donner à leurs Managers le plus de chances possibles pour bien manager, il y en a. Et c’est tout à leur honneur d’investir dans la montée en compétences de leurs collaborateurs. Seulement, si le Manager n’est pas libéré de son temps de producteur alors je vous dirais ‘’à quoi bon ?’’

Évidemment, ce n’est pas systématique et général, vous connaissez mon sens de l’extrême ????

Le risque, néanmoins, après avoir investi dans la montée en compétences de vos collaborateurs, est que ces derniers se perdent à nouveau dans la gestion des urgences commerciales (dans le cas d’un Manager commercial), se laissent déborder par les Clients de leur portefeuille et, de fait, perdent vite leur enthousiasme, leur motivation et leur engagement. Et, finalement, qu’ils découvrent la frustration de ne pas pouvoir accompagner correctement leurs équipes. 

Que faire alors si vous n’avez pas le choix ?

Que l’on s’entende, être Manager producteur peut avoir des avantages et, pour certains profils DISC, peut même être nécessaire.

Le rôle de Manager producteur et les profils DISC

Je vais traiter ce point sous l’angle de la mono couleur, pour plus de simplicité. Pour autant, et je le répète constamment en formation, un profil DISC avec une seule couleur et les autres à plat, cela n’existe pas. Un profil DISC est une combinaison des 4 couleurs, différente selon tout à chacun. Et c’est l’association de certaines couleurs entre elles qui fera qu’un comportement pourra être renforcé ou atténué, de façon positive ou moins agréable. Ce sont ces nuances que nous abordons également dans nos formations afin d’éviter que nos stagiaires tombent dans le piège de cataloguer ses interlocuteurs dans un prisme unique et figé.

Reprenons maintenant le fil de notre histoire …

Lorsque j’anime des formations Management, ce sont les profils à dominante bleue qui, les premiers, me disent :  »je dois moi-même maîtriser ce que font mes collaborateurs pour être crédible à mon poste de manager ». Et oui, ces profils sont des experts avant tout, avec un haut niveau d’exigence en termes de qualité de rendu et très contrôlants. Au point d’ailleurs de faire  »à la place de » ou, pire, de  »(RE)faire derrière » leurs collaborateurs. Ils se plongent donc avec délice dans la production en pensant prouver alors leurs qualités de manager…

Les profils à dominante rouge peuvent avoir la même difficulté à lâcher prise (imaginez un profil Rouge/Bleu ou Bleu/Rouge ????) mais, cette fois, pour s’assurer de produire vite. Ils se plongent alors avec délice dans la producteur car c’est un défi rapide à relever et que cela leur assure des résultats immédiats.

Les profils à dominante verte peuvent, eux aussi, tomber dans le piège de la production, au détriment du management et ce, pour 2 raisons. La première est qu’ils ne savent pas (ou peu) dire non car leur vocation est de se rendre utile aux autres afin de préserver l’harmonie du groupe. Altruistes et très tolérants, il leur arrive donc de  »faire à la place » en pensant sauver un collaborateur d’une charge de travail estimée comme trop conséquente ou de  »réparer » une tâche mal réalisée afin d’éviter toute source de conflit. De ce fait, il est nécéssaire pour lui de savoir faire.

Concernant les profils à dominante jaune, des profils optimistes et enthousiastes, ils peuvent parfois se réfugier dans la production afin d’éviter d’affronter les mauvaises nouvelles ou les situations difficiles à gérer. Et puis, très créatifs et champions des solutions alternatives, c’est leur moyen à eux de tester de nouvelles choses afin d’éviter l’ennui.

Au final, tous peuvent parfois privilégier la production au détriment du management. Leurs raisons s’entendent. Le meilleur moyen d’éviter cela est alors de les accompagner dans leur propre développement :

• Apprendre à un dominant Vert à rester ferme dans ses demandes et recadrer si nécessaire
• Apprendre aux dominants Bleu et Rouge à lâcher-prise et à donner une vraie autonomie à leurs collaborateurs, en leur accordant le droit à l’erreur
• Apprendre à un dominant Jaune à affronter certaines situations managériales difficiles

La bonne alliance des 2 fonctions

Des Managers Producteurs nous en accompagnons dans beaucoup de domaine : en immobilier, en recrutement ou dans le domaine bancaire. Et, bien sûr, que cela peut fonctionner. Par expérience, nous constatons que le meilleur moyen d’allier les 2 fonctions est déjà de donner aux managers les moyens pour être plus efficaces tant en termes d’outils que d’accompagnement et de temps.

Et puis, parfois un Manager estime ne pas être à la hauteur alors qu’un inventaire 360° illustre la satisfaction de ses collaborateurs … Il est donc important, pour vous, de bien poser vos attentes et votre exigence. N’oubliez pas que certains profils DISC sont très très exigeants envers eux-mêmes et pose la barre très haut.

Alors, si vous voulez mesurer la performance de vos Managers et mettre en place un accompagnement personnalisé, contactez-nous !

Pilotez la performance individuelle de vos collaborateurs

par Laëtitia Rudelle | Sep 26, 2024 | Tous les articles, Performance managériale

Voyons ensemble comment piloter au mieux la performance individuelle de chacun des profils de votre équipe pour tirer le meilleur de chaque collaborateur.

Beaucoup de Managers que nous rencontrons en formation ou en coaching nous avouent être complètement débordés et soumis à des exigences multiples. Il leur est demandé d’être de plus en plus performants, polyvalents, souples et réactifs, dans un contexte concurrentiel toujours plus exigeant. Alors peu prennent le temps de formaliser la montée en compétences de leurs collaborateurs et, encore moins, de réaliser un diagnostic complet de leur niveau de performance en amont.

Or, il apparaît difficile d’avoir un plan d’actions managérial pertinent si ce dernier ne repose pas sur une analyse fine des leviers de la performance et d’indicateurs de suivi définis.

Les 4 piliers d’un diagnostic de performance efficace

L’étape préalable, avant de réaliser votre diagnostic puis de mettre en place une stratégie d’action, est d’identifier les compétences nécessaires à chaque poste au sein de votre équipe. Elles peuvent être techniques (hard skills), relationnelles et comportementales (soft skills) ou organisationnelles.

S’intègre ensuite la notion de motivation, c’est-à-dire les aspirations du collaborateur. Vous pouvez, en effet, disposer de toutes les compétences pour assurer vos missions mais ne plus avoir réellement envie de le faire. Et, c’est sur la base de ces 4 éléments que vous pourrez alors réaliser votre diagnostic de performance.

Compétences techniques (hard skills)

Il s’agit des savoir-faire essentiels pour assurer les tâches spécifiques liées au poste. Par exemple, dans le cas d’un commercial, il devra maîtriser l’art du questionnement.

Compétences relationnelles et comportementales (soft skills)

Elles sont nombreuses et englobent la capacité à travailler en équipe, à  gérer le stress, l’adaptabilité, les qualités de leadership, la communication, etc. Dans le cas précédent, savoir poser des questions utiles est étroitement lié à l’écoute active.

Compétences organisationnelles

La gestion du temps, la planification de projet, la gestion des ressources et la communication sont quelques-unes des qualités organisationnelles à identifier. Toujours dans le même exemple, un commercial doit savoir gérer les différentes étapes de son process de vente tout en organisant ses tournées de façon optimale.

La motivation

L’observation du comportement d’un collaborateur est le meilleur indicateur pour connaître son niveau de motivation. Semble-t-il engagé, productif ? Une façon de cerner ce qui le motive est de le questionner sur ses attentes et ses aspirations au travail notamment dans des moments où il donne le meilleur de lui-même. Les leviers de motivation et leur poids diffèrent selon le profil du collaborateur. Il va donc s’agir d’identifier ce qui prime parmi les leviers suivants : la reconnaissance, la clarté, les missions et la charge de travail, l’implication, l’autonomie et la cohésion. Ou allez encore plus loin en analysant les forces motrices de leur profil DISC.

Vous souhaitez réaliser le diagnostic de vos collaborateurs ? Contactez-nous.

Comment accompagner la montée en compétence de vos collaborateurs ?

Accompagner la montée en compétence d’un collaborateur, c’est d’abord miser sur ses points forts pour maximiser son potentiel. En capitalisant sur ses talents naturels, le manager multiplie les chances d’en tirer le meilleur.  Il ne s’agit pas uniquement d’évaluer ses aptitudes professionnelles (forces et faiblesses). Vous devez aussi discerner ses qualités humaines et personnelles (exubérance ou timidité, capacité à prendre la parole en public, à sociabiliser avec le reste de l’équipe, etc.). Pour autant, cela ne signifie pas qu’il faille abandonner la montée en compétences sur les zones d’inconfort chez vos collaborateurs. Vous pouvez tout à fait le faire travailler sur ces points mais surtout sous un angle spécifique et en vous limitant à un ou deux items, pas davantage.

Identifiez ses points forts

• Évaluations et tests de compétences

Utilisez un outil comme la méthode DISC, pour identifier les talents naturels et les points d’inconfort de votre collaborateur. Ce sont des outils précieux pour ce genre d’exercice !

• Feedback à 360 degrés

Recueillez les avis de ses collègues et supérieurs pour obtenir un panorama complet de ses compétences et de ses forces mais également des attentes non satisfaites de l’équipe concernée.

• Auto-évaluation

Encouragez le collaborateur à réfléchir à ses succès passés et aux tâches qu’il trouve particulièrement motivantes ou satisfaisantes. Cet exercice est toujours très intéressant lorsqu’il est couplé à un 360° afin d’identifier les différences de perception.

Développez un plan personnalisé

• Fixez des objectifs MALINS

Définissez des objectifs qui s’appuient sur des critères simples mais néanmoins essentiels :

• Mesurables avec des indicateurs définis
• Ambitieux mais Atteignables c’est-à-dire qui s’appuient sur un historique et/ou des données marché
• Limités dans le temps donc avec des échéances claires
• Individualisés car tous vos collaborateurs n’auront pas les mêmes besoins pour les atteindre
• Négociables car certains profils vont vous challenger et il s’agira de savoir ce sur quoi vous êtes prêts à faire un effort
• Stimulants pour donner du sens en vous appuyant sur le QiPM de chacun de vos collaborateurs

En réalité, l’idéal, pour favoriser leur appropriation, est de les co-construire avec votre collaborateur.

• Créez un plan d’action

Élaborez un plan détaillé qui inclut des étapes spécifiques, des ressources nécessaires et des délais pour atteindre les objectifs fixés. Au-delà de l’importance de formaliser son plan d’action, ce dernier permet également de piloter l’activité des membres de votre équipe.

Vous souhaitez être accompagné pour établir des plans d’action pérennes ? Contactez-nous.

Formez et coachez

• Formations ciblées

Proposez des formations et des ateliers qui confortent les points forts identifiés tout en intégrant des compétences supplémentaires.

• Coaching individuel

Mettez en place des sessions de coaching régulières pour l’aider à exploiter ses points forts de manière optimale et à surmonter ses défis.

Créez un environnement de soutien

• Culture de reconnaissance

J’ai coutume de dire, lors de mes accompagnements, que nous avons tous besoin de reconnaissance. Ce qui diffère, de vous à moi, c’est à la fois l’intensité et ce sur quoi nous avons besoin d’être reconnu. Sans cette information, tous vos efforts pourraient être vains.

• Mentorat

Associez le collaborateur à un mentor. Il pourra l’aider à développer ses compétences en lui fournissant des conseils et des retours d’expérience.

Évaluez et ajustez régulièrement

• Feed-back continu

Fournissez-lui un retour d’information régulier sur les progrès accomplis, en soulignant ses réussites et les domaines à améliorer. Au-delà de la notion de feedback, cet échange régulier est un véritable signe de reconnaissance et une attente forte des nouvelles générations (pas que évidemment ????)

Vous souhaitez apprendre à vos managers à réaliser des feedbacks efficaces ? ? Contactez-nous.

• Réévaluation des objectifs

Réévaluez régulièrement les objectifs et le plan de développement pour s’assurer qu’ils restent pertinents et alignés avec les évolutions du collaborateur et de l’entreprise. Aujourd’hui, notre monde VUCA nous impose de rester cohérent dans les objectifs fixés à nos équipes et nous enjoint à, parfois, un peu de flexibilité. Un entretien mi-année est le minimum syndical pour garantir le maintien de l’engagement et de la motivation des collaborateurs.

Encouragez l’autonomie et la responsabilité

• Autonomie dans le travail

Donnez-lui la latitude nécessaire pour prendre des décisions et mener à bien des projets. Cela ne peut que renforcer sa confiance et son engagement. Attention néanmoins, laisser de l’autonomie sans considérer l’erreur comme source d’apprentissage serait contre-productif. De la même manière, il m’est arrivé il y a peu de coacher un collaborateur qui avait cessé de prendre des décisions car son N+1 revenait systématiquement dessus. Ce dernier lui avait, certes, laissé le droit de prendre des responsabilités mais repassait derrière lui à chaque fois qu’il estimait que sa méthode était la meilleure. Je vous laisse deviner le profil DISC du N+1 ???? Finalement, le collaborateur a fini par quitter l’entreprise.

• Responsabilité des résultats

Encouragez-le à se sentir responsable de ses résultats. C’est une bonne manière de renforcer sa motivation, son sentiment d’accomplissement, et son sentiment d’appartenance à l’entreprise. Si ces derniers ne sont pas encore au niveau de vos attentes, engagez votre collaborateur à faire son auto-bilan sur la base du questionnement C.A.C.A (la prochaine fois, dans cette même situation, qu’est-ce que je Continue à faire ? qu’est-ce que j’Arrête de faire ? qu’est-ce que je Commence à faire ? qu’est-ce que j’Améliore ?)

Fournissez des ressources et du soutien

• Accès aux ressources nécessaires

Assurez-vous que vos collaborateurs aient accès aux ressources nécessaires, telles que des outils, des formations et des informations. Pour cela, pensez bien à vous appuyer sur les techniques d’apprentissage des couleurs DISC. Nous n’apprenons pas tous de la même manière.

• Support managérial

Maintenez un soutien constant de la part des managers et de l’équipe en offrant des conseils et en facilitant l’accès aux opportunités de développement.

Favorisez un apprentissage continu

• Culture de l’apprentissage

Promouvez une culture où l’apprentissage continu est valorisé et encouragé, véritable sésame de toutes les sociétés innovantes.

• Programmes de développement

Proposez des programmes de développement continu qui intègrent les nouvelles compétences et les tendances du secteur.

En adoptant cette approche centrée sur les points forts, vous pouvez non seulement aider vos collaborateurs à développer leurs compétences de manière plus efficace, mais aussi à améliorer leur engagement, leur bien-être et leur satisfaction au travail, contribuant ainsi à la performance globale de l’entreprise.Vous souhaitez en savoir plus sur la manière de mettre en pratique ces solutions ? Rejoignez-nous sur https://hominance.com/notre-accompagnement/formation-performance-manageriale/.

Chouchoutez toutes les générations

par Hominance | Avr 4, 2024 | Tous les articles, Performance managériale

J’ai la chance d’intervenir dans bon nombre de secteurs d’activités (industrie, médical, cosmétique, immobilier, banque, assurance, media, recrutement etc.) auprès de profils bien différents (managers, commerciaux, comptables, marketers …) et de tout âge. Et, bien souvent, j’entends parler de la difficulté à fidéliser voire tout simplement manager les nouvelles générations, ceux que nous appelons communément ‘’les jeunes’’. De là à être confrontée à de fortes croyances du type ‘’la nouvelle génération, ils ne bossent pas et ils sont ingérables’’, il n’y a qu’un pas.

Je me suis donc dit qu’il pourrait être aidant, pour certains d’entre vous, de disposer d’un ‘’mode d’emploi’’ pour accompagner nos jeunes générations à s’épanouir, eux aussi, dans nos entreprises.

Générations, de quoi parle-t-on ? 

Bien que les intervalles de date diffèrent d’un expert à un autre, on considère qu’une génération s’étale sur 15 ans. On parle donc de

• Génération X 1960-1979
• Génération Y 1980-1994
• Génération Z 1995-2009
• Génération Alpha 2010-2025

À partir de 2025, nous parlerons de génération Bêta ce qui, de mon point de vue, n’est pas un terme très bien pensé (tout le monde ne l’assimilera pas à la ‘’simple’’ lettre grecque, j’en suis persuadée).

Je tiens à rappeler aux détracteurs (oui le mot est un peu fort j’en conviens) des générations Z et Alpha que, déjà il y a 2500 ans, Socrate disait des jeunes de l’époque ‘’Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans’’ . J’ai l’impression d’entendre un Boomer (1945-1959) ????????

Bref. Plongeons maintenant dans les us et coutumes de ces ‘’jeunes’’ que nous critiquons autant que nous les adorons (je vous rappelle que, pour certains d’entre nous, ce sont nos enfants ????)

Mais qui sont-ils ? 

Je vous propose de partir de la génération X (la précédente étant majoritairement en retraite et en plus c’est la mienne ????) afin de disposer d’un comparatif pour les suivantes.

J’ai pris le parti de vous dresser le portrait de ces générations sans tenir compte (pour une fois ????) des différentes personnalités DISC. Ces dernières sont, évidemment, à prendre en considération mais je ne voulais pas complexifier la donne.En revanche, lors de nos formations, nous croisons les données afin d’établir un plan d’accompagnement personnalisé pour chacun des collaborateurs concernés.

La Génération X (1960-1979) 

Leurs forces 

Ces collaborateurs d’expérience (et oui, ils sont sur le marché du travail depuis un petit bout de temps quand même …) ont été ‘’élevés’’ à la sauce reporting en étant très concentrés sur le résultat et les moyens de l’atteindre. Je n’irais pas jusqu’à dire qu’ils sont capables de porter des objectifs sans y trouver de sens car, si c’était le cas, il n’y aurait pas autant de quinquas qui quittent l’entreprise pour se mettre à leur compte …

Quoiqu’il en soit, la génération X reste très pyramidale dans sa conception de l’entreprise et, donc, de l’autorité. Une culture de la hiérarchie encore très présente avec un principe d’autorité fort (qu’on soit d’accord avec ce dernier ou pas d’ailleurs).

Leurs difficultés 

Cette génération est très individualiste (et à la fois, nous le sommes tous ???? il vous suffit de lire la première partie de mon article Managers, dopez vos rituels 2024 pour comprendre que c’est ce qui nous a sauvé la vie depuis des milliards d’années) ce qui leur confère peu de transparence et des capacités en communication plus restreintes que les générations suivantes. Une petite culture du ‘’non-dit’’ peut-être ? ????

La Génération Y (1980-1994) 

Leurs forces 

Également appelée les Millennials, la génération Y dispose de capacités d’adaptation plus grandes que celles de ses prédécesseurs. Bien plus autonomes, ils deviennent moins résistants au changement car plus agiles et plus ouverts d’esprit. Leur force est également de parfaitement maîtriser les outils technologiques.

Leurs difficultés 

Encore plus égocentrés que la génération précédente, les collaborateurs Y ont un engagement dans le collectif faible et sont plutôt dans la culture du donnant-donnant : ‘’je veux bien faire quelque chose pour toi si toi tu fais quelque chose pour moi’’.

Une de leur grande difficulté est de se plier à l’autorité instaurée par la hiérarchie et il devient difficile de faire jouer le principe d’autorité avec eux.

Leur forte exigence d’équilibre pro/perso peut être considérée comme un atout car ils savent se préserver et se ressourcer tout comme une difficulté (pour les autres notamment) car ils orientent leurs choix et donc leurs priorités en ce sens, au détriment parfois des objectifs de l’entreprise.

La Génération Z (1995-2009) 

Leurs forces 

Cette génération, dernière entrée sur le marché du travail (enfin pour les plus vieux d’entre eux), est celle que l’on a appelé les zappeurs, terme peu glorieux j’en conviens. En réalité, leur ultra connexion leur permet une rapidité de pensée et d’action qui peut vite vous dépasser. Ils sont l’illustration même du tout, tout de suite.

Multifonctions, ils fonctionnent en réseaux à condition que ces derniers partagent leurs valeurs. Cash, ils disent ce qu’ils pensent, sans s’embarrasser de la personne à qui ils s’adressent.

Leurs difficultés 

Cette ultra connexion et leur volonté de tout apprendre vite et de toucher à tout est le reflet de leur impatience et de leur dispersion. ‘’Tout et tout de suite’’ pourrait être leur slogan. Extrêmement exigeants à l’égard de leur hiérarchie, ils considèrent tout membre de l’entreprise comme un égal ce qui génère parfois quelques problématiques notamment pour leur manager s’il adopte un mode trop directif.

Une ressource incroyable … à condition de savoir les motiver 

Et oui car, ce n’est pas le tout de comprendre ce qu’ils peuvent amener à l’entreprise mais encore faut-il savoir les engager et les fidéliser.

La Génération X (1960-1979) 

Pour beaucoup d’entre eux (en fait d’entre nous ????) il reste encore de longues années avant la retraite. Ce qui signifie qu’au-delà de bénéficier de leur expérience il est encore temps de développer leur potentiel ce qui est un vrai besoin de leur part. Continuer à ‘’grandir’’ pour rester une ressource utile est essentiel aux yeux de cette génération.

Ces collaborateurs se distinguent également par leur forte implication au quotidien et ils apprécient qu’on les reconnaisse pour ça.

Enfin valorisez leur performance !

La Génération Y (1980-1994) 

La génération Y est la première qui exprime son besoin d’avoir un environnement de travail confortable et flexible. Ce sont également les premiers à chercher l’alignement entre leurs valeurs et le sens de leur travail. Leur mot d’ordre : épanouissement au travail.

Misez donc sur un environnement de travail familial, amical et douillet au sein duquel ils seront accueillis avec soin lors de leur intégration.

De plus, contrairement à la génération précédente, les Millennials sont davantage motivés par ce qu’on appelle la motivation intrinsèque c’est-à-dire celle qui se rattache à la gratification de soi-même et, donc, au plaisir à effectuer la tâche confiée. Or, difficile de prendre du plaisir au travail dans un environnement défavorable.

Cet épanouissement personnel (et assez autocentré il faut le dire) passe par la liberté d’entreprendre. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’ils apprécient tout particulièrement qu’on reconnaisse leur créativité, leur travail et leur participation.

En bref, dans l’idéal, il faudrait les laisser tester, toucher à tout et, surtout, dans la plus grande des autonomies. Évidemment, cela sous-entend d’avoir instauré une confiance forte fondée sur leur capacité à s’autodiscipliner et partager pour l’intérêt du collectif.

La Génération Z (1995-2009) 

Ces fameux Gen Z qui soucient tant les X dans le monde de l’entreprise (attendez de récupérer les Alpha ????)…

Alors que leurs prédécesseurs privilégient la notion de plaisir et d’épanouissement, la génération Z, elle, s’attache à l’impact social et environnemental de leur job. Impossible pour eux de travailler sans porter leur attention sur les enjeux sociétaux. Ils veulent savoir pourquoi ils font les choses et en quoi il contribue.

Pour autant, ils ont un point commun avec Millennials : l’importance de disposer d’un cadre de travail convivial, confortable et d’une ambiance agréable.

Néanmoins, ils tiennent à leur équilibre de vie pro/perso ce qui en fait les premiers adeptes du travail hybride. Pas question de s’oublier et de tout donner à leur entreprise. 

Enfin, avides d’apprendre, les Gen Z attendent qu’on leur offre des opportunités de développement et qu’on leur fasse confiance pour relever de nouveaux défis. Ils ont d’ailleurs besoin d’être impliqués dans les décisions, qu’on leur demande leur avis, bref qu’on s’intéresse à eux en tant que personne. D’ailleurs, un manager n’a leur respect que si ce dernier a une valeur ajoutée dans leurs apprentissages. C’est aussi la raison pour laquelle ils sont demandeurs de feedbacks réguliers tout en étant très vigilant à la forme de la communication. Rappelez-vous qu’ils considèrent tout le monde sur un pied d’égalité ????

En conclusion, chacune des générations a ses exigences et ses besoins. En revanche, toutes ont besoin de reconnaissance. 

Pour les engager et les fidéliser, il suffit de disposer du mode d’emploi ????

Si le sujet vous intéresse, contactez-nous.

Comment maîtriser le feedback pour améliorer votre management ?

par Hominance | Jan 11, 2024 | Tous les articles, Performance managériale

Le concept de feedback s’est largement démocratisé depuis quelques années, preuve en sont les nombreux articles et ouvrages sur le sujet. Il était donc difficile de ne pas dédier, à minima, un article à cette thématique.

Néanmoins, bien que connu et reconnu, le feedback est encore très peu pratiqué par les managers. Et, quand il l’est, la forme employée n’est pas toujours idéale.

Je le vois au quotidien dans mes accompagnements managériaux : l’exercice reste encore très difficile et il a du mal à s’inscrire dans les routines managériales, faute de temps ou d’envie voire les deux ????

Vous connaissez mon appétence pour la communication interpersonnelle ???? je vais donc commencer cet article par parler de la forme avant du fond. Évidemment, je partagerai ensuite avec vous quelques techniques selon les différents types de feedback.

Plongeons maintenant dans ce sujet passionnant.

Quelle posture pour un bon feedback (et plus largement, une bonne communication ????) ?

Pour lancer ce vaste sujet de la forme, j’ai envie de revenir sur les positions de vie d’Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle.

La position de vie est la vision subjective de notre propre valeur et de celle que nous accordons aux autres. Elle se définit comme l’ensemble des croyances fondamentales qu’une personne a sur elle-même et sur les autres et qu’elle utilise pour ‘’justifier’’, plus ou moins consciemment, ses décisions et ses comportements.

Évidemment, l’attitude de coopération est l’attitude idéale lors d’un feedback (ou plus largement, pour communiquer) : je me respecte et je respecte l’autre, je l’accepte tel qu’il est, j’ai conscience de ma valeur et de celle d’autrui.

Cette notion du respect de qui est l’autre est essentielle : nous sommes tous différents avec une vision du monde qui nous entoure qui nous est propre. Comprendre la vision de l’autre, voire sa ‘’langue’’, nous permet d’être plus efficace dans nos messages et, ainsi, d’éviter les maladresses. 

L’erreur la plus commune que nous faisons en communication est de vouloir convaincre l’autre que notre vision est la bonne. Cela se retranscrit par un apport de solution (la nôtre) face au problème rencontré par notre collaborateur (ou tout autre interlocuteur en réalité). En gros, cela peut donner : ‘’dans cette situation, tu devrais adopter ce comportement / cette solution, cela sera plus efficace’’.

Or, vous connaissez la résistance de notre cerveau primitif lorsqu’on lui ‘’impose’’ une façon de faire ? il se met tout naturellement en position de défense pour conserver sa liberté d’action. Cela signifie qu’au mieux, votre collaborateur appliquera un temps (court) votre solution, sans comprendre et sans assurance de pérennité du geste et qu’au pire, il ne changera rien à ce qu’il fait déjà.

Bien entendu, pour comprendre la vision de l’autre (et interagir), il est préférable de maîtriser une composante essentielle de la communication : l’écoute active.

Et l’écoute se fait principalement avec 2 de nos sens : l’ouïe et la vue. J’insiste sur ce dernier car le sens de l’observation est primordial pour capter les non-dits. Pour se référer aux profils DISC, je vous rappelle que le profil Stable (le Vert) en est adepte : de peur des conflits ou désaccords, il exprime peu ses opinions par la parole, en revanche son visage est suffisamment expressif pour vous mettre la puce à l’oreille.

Ainsi, une écoute active vous évitera de tomber dans les pièges communs en communication comme l’interprétation ou la généralisation.

Évidemment, faire preuve d’écoute active signifie également laisser l’autre s’exprimer. J’avoue penser un peu aux profils dont la couleur dominante est le Rouge qui ont tendance à couper leur interlocuteur, considérant que celui-ci prend trop de temps pour exprimer sa vision des choses.

Dans le cadre d’un feedback, il convient donc d’adopter une posture de coopération garantissant le respect de l’autre et de faire preuve d’écoute active. Mais, qu’en est-il du registre de notre communication ? Sur quoi allons-nous la fonder afin de garantir une impartialité de notre discours (qu’il soit positif ou négatif) ?

Marshall B. Rosenberg, le père de la Communication Non Violente (CNV), nous explique qu’il convient d’appuyer nos propos sur les Faits afin d’éviter toute subjectivité. Il nous parle également d’expression de nos Sentiments, un point que nous aborderons dans un autre cadre que celui du feedback. Je vous engage d’ailleurs à lire l’un de ses merveilleux ouvrages ‘’Les mots sont des fenêtres’’.

Se concentrer sur l’aspect factuel des choses permet également de ne pas édulcorer notre discours voire de l’emballer dans un gros paquet cadeau au point de noyer le message initial. Nous gagnons alors en clarté ce qui rend notre message bien plus efficace. Pour ce faire, il nous faut bannir tous les bémols de notre langage, ces mots qui détruisent la valeur de nos propos :

• Les bémols de quantité : un peu, un petit peu, assez …
• Les bémols de temps : parfois, toujours, jamais, à l’occasion …

Nous retrouvons dans tous ces préceptes les fondamentaux de l’assertivité : avoir la capacité d’exprimer ce que l’on pense (le fond) dans le respect de l’autre (la forme). 

Ces bases maintenant posées, penchons-nous sur les différentes formes de feedback.

Plusieurs types de feedback utiles

Comme vous le savez certainement, le mot feedback (un des nombreux anglissimes du monde du travail) signifie ‘’nourrir en retour’’. Il a donc la vertu de faire grandir l’autre, de l’aider à progresser.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle je ne suis pas d’accord pour dire qu’un feedback négatif n’en serait pas un. Mais j’y reviendrai plus tard.

Pour autant, pour que le feedback soit efficace, il faut y mettre l’intention, et la bonne.

L’intention positive 

Notre intention, en réalisant un feedback, est donc bien de faire monter en compétence notre collaborateur et d’ancrer, dans la mesure du possible, des gestes efficaces.

Il ne s’agit ni de le blâmer, ni de lui imposer notre vision des choses et notre façon de faire, ni de le braquer. En faisant cela, consciemment ou inconsciemment, vous activerez alors dans le cerveau de votre collaborateur son système nerveux sympathique à savoir sa réponse ‘’fight or flight’’ (combat ou fuite). Face à ce qu’il identifiera comme une menace, son cerveau réduira son activité pour assurer sa survie et ne sera alors plus du tout dans un mood constructif.

Mon conseil : préparez-vous et ancrez votre intention. Que souhaitez-vous obtenir à la fin de cet entretien ? Visualisez comment vous allez vous y prendre, dans le fond et dans la forme, pour transmettre cette intention positive.

Les différents feedbacks

Même si je reviendrai sur le feedback négatif (qui, selon sa forme, peut être un véritable feedback), je vais d’abord me concentrer sur les plus importants :

• Le feedback correctif

Je rappelle, avant toute chose, qu’un feedback correctif porte son attention sur une mission réalisée que vous avez observée (et non qu’on vous a reportée).

Je lis beaucoup de critiques sur la fameuse technique du ‘’feedback sandwich’’, critique que je partage … à moitié. L’état d’esprit qu’il véhiculait à l’époque (je t’emballe un truc pourri dans un peu de douceur en espérant que cela passe inaperçu) était bien loin de l’intention positive. Néanmoins, bien employé et, donc, revisité il peut avoir son intérêt. 

Je m’explique … avant de provoquer des résistances ????

La façon dont je vois ce type de feedback part du postulat abordé un peu plus haut dans cet article : notre cerveau se met automatiquement en résistance si nous cherchons à lui imposer quelque chose. Il va donc s’agir d’être un peu plus subtil que cela.

C’est pourquoi, la 1^ère étape d’un feedback correctif est de comprendre comment votre collaborateur analyse la situation. Pour ce faire, il s’agit de lui poser les bonnes questions pour lui permettre de pratiquer par lui-même son bilan et ce, avant même que vous lui partagiez votre vision.

Votre objectif est alors de lui faire prendre conscience, au travers de vos questions, des bons gestes et de ceux à améliorer. Le plus dur pour les managers à cette étape est de ne pas donner son avis, sa vision voire de ne pas influencer les réponses du collaborateur au travers de questions induites. 99% des managers que j’accompagne en formation managériale tombent dans le piège.

Je vous engage à lire l’article ‘’Sachez (bien) questionner’’ qui recense bon nombre de questions clés.

Une question que j’affectionne tout particulièrement : ‘’si tu avais l’occasion de remonter le temps que changerais-tu ?’’

Une fois cette étape réalisée et la prise de conscience du collaborateur faite, vous pouvez alors énoncer les points positifs que vous avez constatés. Il s’agit de valoriser les bonnes pratiques et/ou les efforts réalisés ce qui contribue à la reconnaissance nécessaire.

Ensuite, le principe est de coconstruire avec son collaborateur un plan d’actions visant à travailler les points à améliorer et ancrer de nouvelles habitudes.  

Enfin, pensez bien à finir ce type d’entretien par une note positive (son QiPM c’est-à-dire ce qu’il y gagne à faire bouger les lignes) afin de laisser partir votre collaborateur dans un mood positif. Je vous rappelle l’importance des dernières minutes d’un entretien qui pose l’empreinte émotionnelle dans laquelle vous souhaitez laisser votre collaborateur.

Cette structure de feedback nécessite de prendre un peu le temps. En mode express, vous pouvez utiliser la méthode C.A.C.A (autant vous dire que quand je dis à mes stagiaires ‘’pensez à faire des C.A.C.A(s) régulièrement’’, ils le retiennent ????) :

‘’Dans ce type de situation, qu’est-ce que tu

Continues

Arrêtes

Commences

Améliores’’

Si vous voulez vous entrainer à préparer et à réaliser des feedbacks correctifs, contactez-nous.

• Le feedback positif

Ce que je constate, malheureusement, c’est le peu de formalisme accordé à ces feedbacks voire le peu de temps qui leur est accordé.

Connaissez-vous le ratio Losada ? Marcial Francisco Losada, psychologue chilien et ancien directeur du Centre de recherche avancée (CFAR) à l’université Ann Arbor au Michigan (États-Unis), et sa collègue psychologue Barbara Fredrickson, ont défini le seuil critique de la performance en entreprise à 2,9 paroles positives pour 1 parole négative. En substance, pour maintenir le niveau de motivation de vos collaborateurs, il est nécessaire de respecter ce ratio de 3 feedbacks positifs pour 1 feedback négatif (évidemment, lissé sur l’année et non au sein d’un même entretien …).

Tout comme vous ne faites pas de feedback négatif entre 2 portes (enfin, je l’espère ????), il convient de formaliser à minima un feedback positif pour lui donner de la valeur :

‘’Quand tu fais ça dans cette situation, cela fonctionne. Félicitations pour ça, continue’’

La reconnaissance est un des leviers de motivation les plus répandu, il est nécessaire de la nourrir régulièrement afin de conserver l’engagement de vos collaborateurs. Et évitez le ‘’ils sont payés pour ça, je ne vais pas en plus les féliciter’’ (spécial dédicace aux profil DISC Rouge et/ou Bleu ????).

• Le feedback négatif

Certains de mes collègues s’accordent à dire que les feedbacks négatifs ne sont pas des feedbacks car ils ne nourrissent pas le collaborateur concerné. Je reste mitigée sur ce point. En effet, je reste persuadée que le feedback négatif, au-delà d’être un signe de reconnaissance (je m’intéresse suffisamment à toi pour vouloir que tu reviennes dans le cadre), a pour objectif d’accompagner nos collaborateurs dans la ‘’bonne’’ direction et de lui permettre de restaurer (et donc de grandir) un comportement.

Pour ce faire, je m’inspire de la méthode de Marshall B.Rosenberg cité plus haut, tout en ajustant un peu afin de prendre en considération les avancées neuroscientifiques.

Je parle de la méthode du D.E.S.C que ce psychologue américain a largement démocratisé :

• Description des faits qui nous amènent à souligner une sortie de cadre
• Expression de son ressenti face à la situation (celui du manager) et de l’impact qu’a eu la situation sur l’environnement. J’adapte beaucoup cette étape au profil DISC du collaborateur afin d’énoncer un impact qui fait sens pour lui et, donc, qui le fera plus facilement réagir.
• Élaboration de la Solution pour remédier à la situation. Selon le fait reproché et le profil DISC de votre collaborateur, vous pouvez choisir de le coconstruire ou de l’imposer. Il est essentiel, à ce stade, d’énoncer les conséquences si ce plan d’actions n’est pas mis en œuvre.
• Conclure afin de s’assurer de l’engagement du collaborateur et rappel de son QiPM (Quel Intérêt Pour Moi).

Si vous voulez vous entrainer à préparer et à réaliser des feedbacks négatifs avec assertivité, contactez-nous.

Les pièges du feedback 

Quel que soit le type de feedback réalisé, il y a quelques pièges à éviter :

• Oublier de poser le cadre

Il m’est arrivé à plusieurs reprises lors de mes accompagnements au feedback de m’apercevoir qu’un cadre initial n’avait pas été posé clairement. Difficile de ‘’recadrer’’ dans ce cas, n’est-ce pas ? 

Quand on sait qu’un des leviers universels de la motivation est la clarté et que 2 profils DISC sur 4 peuvent s’angoisser si leur cadre de travail n’est pas clair, cela mérite de prendre un peu de temps pour ce faire.

• Imposer sa propre vision de choses

Il s’avère que nous ne sommes pas aussi fiables que nous le pensons lorsqu’il s’agit d’évaluer la performance de ses collaborateurs notamment en termes de neutralité et d’objectivité. Un biais cognitif connu sous le nom de l’effet idiosyncratique de l’évaluateur nous influence au point de teinter notre évaluation de la performance de l’autre par nos propres connaissances et définition de l’excellence dans la tâche analysée.

Ce phénomène est largement expliqué dans le célèbre ouvrage ‘’Nine lies about work’’ de Marcus Buckingham et Ashley Goodall. Vous en retrouverez un résumé au sein de l’article paru dans le magazine HBR intitulé The Feedback Fallacy.

Pour contrer ce biais, évitez de chercher à donner des conseils à vos collaborateurs (vous savez, le fameux ‘’moi je ferai/fais comme ça à ta place’’ et privilégiez les questions qui visent à faire réfléchir vos collaborateurs du type ‘’Comment pourrait-on mieux gérer … ?’’ ou ‘’Qu’est ce qui pourrait accroître … ?’’

• S’acharner sur les ‘’points faibles’’

Rappelez-vous les mécanismes primitifs de notre cerveau … et, on sait grâce aux nombreuses recherches, que ce dernier ressent le besoin de se protéger face à la critique. Les mécanismes de protection sont simples, ils passent soit par la fuite soit par la défense, ce qui n’aide absolument pas le cerveau à apprendre.

Il est donc bien plus efficace de faire grandir ses collaborateurs sur leurs domaines de compétences (nos points forts). En prêtant attention à ce qui fonctionne et en cherchant à les cultiver davantage, on pousse nos collaborateurs à se dépasser dans un contexte propice à la qualité de vie au travail (QVT).

Pour approfondir le sujet je vous engage à lire notre article ‘’Haro sur les points faibles, cultivez les points forts’’.

• Emprunter notre ‘’chemin à vache’’

Mais de quoi parle-t-on ?

De notre zone de confort tout simplement. Quoi de plus facile que de se laisser embarquer par nos (mauvaises) habitudes, nos croyances, nos biais … et réagir sous le coup de l’émotion face à une situation que notre cerveau considère inconfortable ? et, ainsi, emprunter le même chemin qui nous emmènera au même endroit, et peut-être pas le meilleur. 

Prendre un peu de recul et ne pas réagir à chaud reste LE conseil que je vous donnerais pour finir cet article.

Vous voulez vous entraîner ou entrainer vos équipes à faire de meilleurs feedbacks ? Contactez-nous.

Retrouvez d’autres articles sur notre blog.

Managers, dopez vos rituels 2024

par Hominance | Jan 4, 2024 | Tous les articles, Performance managériale

Faites-vous partie des adeptes des bonnes résolutions de la nouvelle année ? Je vous avoue que je l’ai été longtemps puis j’ai fini par laisser tomber en réalisant que je les avais déjà zappé au bout de quelques semaines. Je me réfugiais derrière le rush du quotidien et ses diverses (et nombreuses) urgences qui pointaient le bout de leur nez chaque jour ????…

Aujourd’hui j’ai compris ce qui clochait dans ces fameuses résolutions : elles n’étaient ni formulées ni préparées de manière que mon cerveau les comprenne et les assimile.

Je vous propose donc, dans cet article, de partager avec vous quelques, mais non moins essentiels, principes de neurosciences pour mieux faire intégrer à votre cerveau les rituels du Manager 4.0 (celui qui adopte un management collaboratif).

Oh mon beau cerveau, comment fonctionnes-tu ? 

Vous l’avez compris, ce sujet me passionne et ce, pour de nombreuses raisons. La curiosité évidemment mais, surtout, pour des questions d’efficacité (mon profil DISC sans doute ????). Car comprendre les mécanismes du cerveau humain nous permet de gagner en efficacité (et donc en temps) dans nos interactions avec notre entourage, dans l’atteinte de nos propres objectifs ou dans notre force de persuasion pour engager nos collaborateurs.

Et, même si ce sujet est tellement vaste que je pourrais en parler des heures, l’objectif de cet article est de vous partager quelques clés pour vous assurer de bien tenir vos engagements 2024 jusqu’au 31 décembre. Ces clés font d’ailleurs partie de celles que nous distillons au cours de nos accompagnements et ce, quelle que soit la thématique de ces derniers : management, vente ou intelligence relationnelle.

2 systèmes qui cohabitent 

Il est coutume de parler d’hémisphère droit et d’hémisphère gauche ce qui, d’un point de vue physique, est parfaitement juste. Cependant, d’un point de vue mécanisme il est plus correct de parler d’un avant et d’un arrière. Cette vision se rapproche d’ailleurs des travaux de Daniel KAHNEMAN, prix Nobel d’économie en 2011 pour ses travaux relatés dans son célèbre ouvrage ‘’Système 1, Système 2’’.

À l’arrière, se situe la partie de notre cerveau la plus ancienne (500 millions d’années quand même …) : le cerveau dit primitif dont l’unique fonction est d’assurer notre survie. Ce dernier est couplé avec la partie limbique, siège de nos émotions et de la mémoire.

À l’avant, se situe la partie la plus récente (‘’seulement’’ 10 millions d’années) : le néo cortex.

Sciemment, j’éviterais d’aller plus en profondeur avec la notion de lobes et de neurotransmetteurs mais, si vous êtes intéressés, je vous engage à lire ‘’Un cerveau à 100%’’ du Dr Eric Braverman. Vous y puiserez de nombreux conseils pour entretenir toute la puissance de votre cerveau.

La partie limbique (qui représente 80% de la masse de notre cerveau) est la clé USB de nos apprentissages, nos émotions, nos motivations … qui sont issus de nos connaissances, notre histoire, nos croyances etc. Ces derniers se formalisent sous la forme de cartes mentales qui s’enrichissent au fil des années et qui nous permettent d’agir en mode automatique plus de 96% de notre temps. La plupart de nos décisions (et quand on sait que plus de 80 000 pensées nous traversent chaque jour, imaginez le nombre de décisions … ) sont donc impulsées par l’arrière de notre cerveau qui est alors en mode ultra confort : je connais, je sais faire, pas de danger. 

Tous ces acquis nous permettent donc d’être ultra rapide dans notre prise de décision (11 secondes d’après les neuroscientifiques). D’ailleurs on sait aujourd’hui que cette partie du cerveau fonctionne 200 fois plus vite que le néo cortex. Normal, il pioche dans notre mémoire et s’appuie sur l’existant.

Mais, que se passe-t-il quand une situation est inédite ? Et, surtout, quelle partie de notre cerveau traite la nouveauté, le complexe, les choix … tout ce que le cerveau limbique n’aime pas (et ne sait pas) faire ?

Le néo cortex justement. Cette zone d’exploration consciente adore la nouveauté et a une grande capacité à trouver des alternatives à ces fameuses situations inconnues. Et, soyons réalistes, au regard du monde VICA dans lequel nous vivons aujourd’hui, ces situations sont de plus en plus fréquentes. Cette capacité d’intelligence adaptative nous est donc fondamentale pour prendre du recul, nuancer et réfléchir à ce que nous ne connaissons pas encore.

Imaginez ce conflit fréquent dans notre tête entre l’arrière de notre cerveau qui dégaine plus vite que son ombre pour s’assurer confort et sécurité (mais pour faire toujours plus de la même chose) et l’avant qui veut prendre le temps d’analyser, réfléchir, développer …

Alors, certes, dans la vie courante, il est nécessaire de faire appel à ce qu’on connait déjà pour être efficace et rapide mais, dans nos journées, il y a plein de situations nouvelles et auxquelles il faut s’adapter. Une bascule pas toujours évidente …

Un circuit décisionnel régi par des règles  

Vous me direz, tout cela est passionnant (enfin moi, c’est ce que je me dis ????) mais c’est quoi le lien avec le fait de gagner en efficacité dans nos objectifs et, plus précisément, dans nos bonnes résolutions de rituels managériaux ?

J’y viens justement …

Vous l’avez compris, notre cerveau limbique aime le confort : prendre des décisions simples et rapides qu’il va cartographier pour les passer en mode automatique afin de consommer le moins d’énergie possible (de là à dire que cette partie du cerveau est un peu feignante, il n’y a qu’un pas). En substance, nous avons 11 secondes pour le convaincre. Au-delà, le sablier de notre ordinateur central va mouliner des heures sans être capable de se mobiliser, le tout harcelé par le néo cortex qui, arrivant après la bataille, va trépigner pour récupérer le sujet (la naissance du fameux stress négatif).

Alors, simplifions la tâche de notre cerveau limbique en lui livrant les informations de départ sous la forme la plus appropriée à leur traitement.

Voyons donc les 3 règles les plus importantes (il y en a, en réalité, un peu plus) à suivre pour accélérer la prise de décision, c’est-à-dire la laisser sous la tutelle de notre cerveau limbique. Ces règles sont évidemment valables pour vous, lorsque vous souhaitez vous mobiliser, mais également pour toute personne que vous souhaitez engager dans une prise de décision.

• Simplifiez le format de votre message

Savez-vous que chaque seconde, notre cerveau reçoit l’équivalent de 10 000 000 bits ? Or, la partie du cerveau qui décide ne peut en gérer que … 60 par secondes. Il va donc chercher à simplifier l’information reçue au maximum car il ne peut pas gérer toute l’information qu’il reçoit.

Votre message doit donc être court, formulé avec des mots simples et, surtout, représenter des actions concrètes. 

Si vous dites à votre cerveau ‘’cette année il faut que je fasse plus de feedback à mes collaborateurs’’, il y a peu de chances que les choses bougent versus l’année précédente. En revanche, si vous lui dites ‘’En 2024, je vais faire 1 feedback positif et 1 feedback correctif à chacun de mes collaborateurs 1 fois par trimestre’’, c’est beaucoup plus tangible pour lui.

Seulement, vous me direz ‘’mais si je n’ai pas de carte mentale associée, comment mon mode automatique va-t-il s’activer ?’’

Très bonne question, n’est-ce pas ? ????

• Visualisez pour ancrer

Savez-vous que le nerf optique est physiquement connecté au cerveau primitif et lui transmet 25 fois plus d’information que le nerf auditif ?

Concrètement qu’est-ce que cela signifie ? qu’en passant par le visuel nous nous connectons plus rapidement au véritable décideur et, même, que nous ancrons un nouvel automatisme. C’est ce qu’on appelle l’équivalence neurofonctionnelle : faire, ou penser faire, produit une activation cérébrale quasiment identique.

En gros, si nous nous imaginons faire, le cerveau réalise une carte mentale de l’action qui devient sûre et simple car déjà réalisée. Qui dit carte mentale dit alors automatisme.

De nombreuses études ont été réalisées sur le sujet de la visualisation, plus communément appelée préparation mentale dont plus aucun sportif de haut niveau ne se passe aujourd’hui.

Je vous partage celle menée par des chercheurs américains a mis en exergue la puissance du mental dans l’acquisition d’un geste. Ces chercheurs ont recruté 3 groupes de jeunes débutants au basket et les ont entraîné pour un championnat.

Le 1^er groupe s’est entraîné chaque jour au tir au panier durant 3 semaines. Le 2^ème groupe s’est entraîné une fois par semaine. Le 3^ème groupe s’est entraîné chaque jour mentalement à visualiser un lancer de basket. Au bout de 3 semaines, les résultats de l’équipe 1 et de l’équipe 3 étaient similaires, très supérieurs aux résultats de l’équipe 2.  En clair, le mental avait réussi à compenser l’absence de production physique.

La leçon est claire : vous voulez ancrer un nouvel automatisme ? 

Installez-vous dans un endroit calme, fermez les yeux et visualisez-vous le réaliser en détail. Répétez l’exercice plusieurs fois pour bien charger votre clé USB.

• Soyez égoïste

Dur pour les plus altruiste d’entre vous, n’est-ce pas ? seulement votre cerveau primitif est là pour assurer votre survie pas la mienne. C’est vous qu’il protège, pas moi. Je vais même aller un peu plus loin quitte à vous choquer … souvent, lors de mes formations ou mes conférences, les participants me citent l’exemple d’un parent qui fera passer la survie de son enfant avant la sienne. Ils essaient ainsi de me dire que je me trompe et que nous ne sommes pas aussi ‘’égoïstes’’ que ça. Voici ce que je leur réponds : ‘’un parent préfèrera sauver son enfant plutôt que sa propre vie car il lui est impensable de vivre avec la souffrance de cette perte ; il se protège lui-même inconsciemment de cette douleur terrible’’.

Cela étant dit que fait-on de cela ? et bien nous allons nourrir notre cerveau en répondant à sa question fondamentale : Quel Intérêt Pour Moi (QiPM) de faire telle ou telle chose ? Qu’est-ce que j’y gagne ou qu’est-ce que j’évite de perdre ? 

En répondant à cette question, vous rassurez votre cerveau sur le fait que ce que vous lui demandez est simple, sans danger et bénéfique pour lui.

Si vous souhaitez entrainer vos équipes à mieux neuro-communiquer, contactez-nous.

Maintenant que vous maîtrisez les fondamentaux du cerveau humain et, plus précisément, les règles pour le passer en mode automatique, voyons quels sont les principaux rituels du Manager 4.0.

Les rituels du Manager d’excellence 4.0

Le management 4.0, vaste sujet … sans revenir sur l’évolution du management depuis le taylorisme (je vous épargne ça ????), les choses ont beaucoup changé depuis 1900. Sans aborder le sujet des nouvelles générations que nous traiterons en profondeur dans un prochain article, nous parlerons aujourd’hui de management collaboratif. Ce dernier repose sur l’interaction et la collaboration des collaborateurs. 

Le rôle du Manager est alors de favoriser l’autonomie et la responsabilisation de ses collaborateurs en 

• créant un climat de confiance au sein de leur équipe, 
• mettant en place les moyens pour encourager la coopération,
• s’assurant d’un climat convivial favorisant la Qualité de Vie au Travail (QVT)

Et transposé en rituels, cela donne quoi me direz-vous ?  

Voici ce que je vous propose, à minima, pour vous assurer une traversée 2024 en phase avec les exigences du Manager 4.0.

Un entretien annuel

Plus qu’une revue de performance, l’entretien annuel a 2 objectifs :

• réaliser le bilan de l’année passée
• fixer les objectifs et les moyens nécessaire pour les atteindre sur l’année à venir

Sans revenir sur ce que nous vous avions déjà partagé dans notre article ‘’Sachez manier l’entretien annuel’’, je complèterais en vous disant que cet entretien est également le bon moyen d’insuffler la dynamique et le cadre de l’année, à condition de la faire en début d’année et non en fin de 1^er trimestre comme il m’arrive de le voir dans certaines sociétés.

C’est également l’occasion d’identifier avec vos collaborateurs les compétences clés qu’ils vont pouvoir mettre à profit du groupe et celles qu’ils pourront développer en cette nouvelle année.

Restez vigilant sur 2 points essentiels néanmoins :

• pour ‘’juger’’ des compétences, utilisez un référentiel de compétences indiquant celles requises selon le poste avec, si possible, des graduations (débutant, confirmé, expert, par exemple). De plus en plus d’entreprise nous sollicitent pour mettre en place ce type d’outils qui nous sert également, par la suite, à déterminer les parcours de formation les plus adaptés.
• Adoptez la stratégie des points forts plutôt que celle des points faibles. Il a été en effet prouvé que chercher à développer les points faibles de ses collaborateurs finissait par avoir un effet sur sa motivation et, donc in fine, dégradait sa performance sur ses points forts à terme.

Bien entendu, un entretien annuel ne se substitue pas à des feedbacks réguliers, il s’en nourrit.

Des feedbacks réguliers

J’ai dit que je n’aborderais pas les nouvelles générations mais quand on connait l’importance des feedbacks pour la génération Z, difficile de passer à côté ????.

Feedback signifie ‘’nourrir en retour’’ c’est-à-dire qu’ils ont vocation à faire grandir vos collaborateurs et ce, qu’ils soient positifs, correctifs ou négatifs. Le principe reste toujours de faire progresser l’autre :

• Le feedback positif pour nourrir la confiance en soi
• Le feedback correctif pour améliorer ou instaurer un geste
• Le feedback négatif pour permettre à l’autre de s’intégrer à nouveau dans le cadre pour en tirer ses effets positifs

Dans l’idéal, tout le monde est autorisé à faire un feedback dès lors qu’il reste constructif et assertif. Peu de Managers que je rencontre osent le demander à leurs collaborateurs et les 360° que nous réalisons provoquent parfois des sueurs froides … à tort. 

Si ce sujet vous intéresse, je vous engage à lire mon article  »Comment maîtriser le feedback pour améliorer votre management ? » publié sur notre blog.

Des moments de cohésion

Ne vous méprenez pas (je dis surtout ça pour les profils DISC dont le Jaune est la couleur dominante ????), je ne parle pas que de faire la fête … d’autant que, pour revenir aux profils DISC, certains profils jugeront cela comme une vraie perte de temps. 

Les moments de cohésion sont de tout type et il est d’ailleurs important de varier ‘’les plaisirs’’ : 

• Célébrer les succès business ou, tout simplement, les grands événements (Noël, la Nouvelle Année, l’été etc). Que ce soit au niveau d’un service ou, plus largement, d’une société, ces moments courts et légers contribuent au sentiment d’appartenance
• Organiser des réflexions collectives sur les axes stratégiques ou pour résoudre des problématiques communes qui contribuent à la co-construction et donc à l’appropriation des équipes

Assurer la cohésion d’une équipe passe également par une bonne communication, un cadre clair et adapté, donner du sens etc.

À vous de jouer maintenant pour écrire vos objectifs managériaux 2024. J’insiste sur écrire en vous partageant une dernière étude conduite à Harvard entre 1979 et 1989.

En 1979, on a posé aux diplômés du MBA la question suivante : avez-vous fixé des objectifs clairs écrit pour votre avenir et planifier leur accomplissement ?

• 3 % des diplômés avais écrit et planifier les objectifs
• 13 % d’entre eux avaient des objectifs mais il ne les avait pas écrits
• 84 % n’avait pas du tout d’objectifs, à part quitter l’université et profiter de l’été

10 ans plus tard, en 1989, le même sondage a été réalisé dans la même promotion :

• 13 % des diplômés qui avaient des objectifs, mais sans les avoir écrit, gagnaient en moyenne deux fois plus que les 84 % des étudiants qui ne s’étaient pas du tout fixé d’objectifs
• Les 3 % des diplômés qui avaient écrit et planifié des objectifs clairs gagnaient, 10 ans plus tard, 10 fois plus que les 97 % des autres diplômés

Alors ? Vous écrivez ?

Et, si vous voulez aider vos Managers à poser leurs rituels 2024, contactez-nous.