par Hominance | Oct 16, 2019 | Performance commerciale, Tous les articles
Comment, lors d’un entretien de vente, pouvez-vous convaincre vos prospects d’envisager de changer de fournisseur, et d’entamer une négociation ? C’est plus simple que vous ne le pensez, surtout dans notre monde actuel, en perpétuelle mutation, et riche de sociétés diverses aux idées innovantes.
Mais, comment s’y prendre ? Qu’est-ce qui va les faire basculer, qu’est-ce qui va les convaincre, alors qu’ils semblent déjà être comblés par leur fournisseur actuel ? Comment négocier et les amener à changer d’angle de vision de la situation et les libérer d’une relation pas si rose qu’elle ne l’est au départ ?
En quoi la situation avec le fournisseur actuel n’est-elle pas adaptée ?
Vous pouvez exercer une écoute active des besoins de votre prospect, et amener votre client à parler de sa situation et à se poser les bonnes questions. Pour ce faire, ne tentez pas de le convaincre absolument que vos solutions sont meilleures que celles de votre concurrent, ou que vous êtes moins cher. En effet, c’est un argumentaire qui apporte peu de valeur à la personne, et qui n’est pas très utile si vous souhaitez mener une négociation efficace.
Il y a, en revanche, pour une prospection plus performante, un moyen efficace de l’interroger sur la qualité de son fournisseur historique sans passer pour quelqu’un qui veut absolument vendre ses prestations : transformer les arguments de vente en questions.
Par exemple, votre argument de base est que le temps de réponse de vos solutions est le plus rapide du marché. Et, pour le faire gagner en performance, vous le transformez à travers des interrogations de la manière suivante : quelle est la vitesse de réponse de vos outils en ce moment ? Quelles sont les pertes de temps que vous subissez à cause du manque de réponse de vos outils ? Quelles sont les conséquences du manque de réponse de vos outils ?
Enfin, vous pouvez également poser des questions ouvertes sur la relation commerciale avec ce fournisseur, telles que : quelles sont vos relations commerciales avec votre fournisseur ? Comment pourraient-elles s’améliorer ? Quelles difficultés avez-vous connu avec votre fournisseur l’année dernière ? Comment a-t-il répondu à ces problématiques ?
Ainsi, vous allez faire émerger les points d’insatisfaction de votre prospect vis-à-vis de son fournisseur actuel, autant de points sensibles qui vous serviront de leviers à utiliser pour négocier efficacement et gagner face à la concurrence.
Un objectif : créer de la valeur par rapport à la solution en place en orientant habilement son interlocuteur dans l’identification de ses déficiences.
Utiliser la fibre émotionnelle dans votre négociation
L’organisation de notre pensée se fait au travers de deux grandes sphères : une sphère socio-objective, rattachée à tout ce qui est rationnel (calculs, objectifs professionnels, besoin de pouvoir…) et une sphère instinctivo-affective, faite d’émotions, de subjectivité, et de pulsions, sur laquelle il faut ici jouer.
Dans tout le champ émotionnel, le levier le plus efficace pour favoriser la décision de changement reste la peur. Le but est donc de surfer sur les défauts de l’offre en place et de faire peur au prospect sur les risques encourus à court et moyen terme à maintenir l’activité avec cette solution.
Il s’agit donc de fonder votre stratégie sur une méthode découpée en deux temps : faire peur au client en mettant en avant le risque ou le danger et en donnant un exemple extrapolé des conséquences à moyen terme, des statistiques alarmantes sur ce que vous avez pu observer, puis le rassurer en lui proposant le produit ou service (le vôtre !) qui va permettre de faire disparaître (ou de limiter) le problème en restant toujours dans une posture empathique.
Votre client se sentira alors en confiance et sera tenté de sauter le pas pour se protéger et se rassurer.
Votre client est-il vraiment prêt à changer de fournisseur ?
On a tous vécu le cas où l’interlocuteur est réticent à se livrer, et cela pour plusieurs raisons qui relèvent encore de la sphère instinctivo-affective. Par exemple, il ressent un conflit de loyauté avec son fournisseur. Il n’est pas à l’aise avec l’idée de « critiquer » son fournisseur historique. Ou encore, il pense que remettre en cause son fournisseur signifie qu’il doit se remettre en cause lui-même.
Si le client a du mal à libérer le fond de sa pensée, ouvrez son champ des possibles en lui suggérant des hypothèses comme : « Et si vous pouviez faire abstraction de toute contrainte financière ou logistique, que changeriez-vous ? »
Il s’agit donc ici de valoriser les arguments donnés par le prospect sur son fournisseur en place (non pas de sous-entendre qu’il a été stupide de choisir ce dernier) et de signifier également à votre client que son esprit de loyauté est tout à son honneur.
Comment le mettre à l’aise ? Vous pouvez lui faireremarquer que son fournisseur n’est sûrement pas aussi fidèle qu’il l’est envers lui, et ainsi lui proposer un partenariat ponctuel dans un premier temps, histoire de ne pas heurter (complètement) son principe de fidélité, tout en l’amenant à tester sa réelle volonté de changer.
Attention : le commercial doit absolument tester l’engagement du prospect à changer de fournisseur. Ne vous échinez pas à présenter une solution si vous n’avez pas pu mesurer la volonté réelle de changement.
Conclusion : Résumez les bénéfices de votre solution
Vous avez bien compris les attentes et les objectifs de votre client, ses problématiques et ses motivations vis-à-vis de son fournisseur attitré. Vous avez pu le conseiller, sans vous poser comme un commercial prêt à tout pour vendre, mais plutôt comme un véritable apporteur de valeur. Vous l’avez déculpabilisé de quitter son ancien fournisseur.
Place au moment clé, vous devez désormais avancer les bénéfices de votre solution en faisant comprendre au client ce qu’il a à y gagner et surtout à éviter de perdre. C’est ici la clé pour tout bon négociateur !
par Hominance | Sep 4, 2019 | Tous les articles, Performance managériale
Lorsqu’un commercial a plus de facilités à atteindre ses objectifs et maitrise d’excellentes techniques de vente, il devient un potentiel manager commercial idéal. Si seulement manager une équipe était aussi simple… Vendre et manager sont deux fonctions bien différentes et peu d’élus sont naturellement compétents dans ces deux domaines. Manager s’apprend et s’il est accompagné, le manager pourrait même faire des étincelles !
Être un manager n’est pas inné …
Même si le manager a d’abord été commercial, cette connaissance du métier ne fait pas de lui un bon manager. En revanche, un bon encadrant commercial se doit d’avoir un minimum fait ses armes et acquis une belle expérience professionnelle en tant que vendeur pour être en capacité de se mettre à la place de ses pairs. Ce parcours lui assure la crédibilité nécessaire aux yeux de ses collaborateurs.
Être manager demande de savoir travailler en équipe. Certains commerciaux ont pour habitude de collaborer pour finaliser une vente. Cependant dans la plupart des entreprises, on met bien souvent en concurrence les différents commerciaux pour atteindre les objectifs. En ayant été formaté à cette école de la compétition individuelle durant des années, il est très difficile de revenir à un travail d’équipe et de coopération. Pourtant un personnage solitaire ne peut pas être un bon manager. Dès lors, il y a un vrai effort d’accompagnement à la transition à fournir pour que le futur manager se sente à sa place dans son nouveau rôle.
En effet, un nouveau manager commercial ne peut pas apprendre tout seul le métier, en se frottant au terrain. Ce serait la meilleure façon de le voir échouer. L’évolution vers le management doit donc s’effectuer doucement, en commençant par une phase d’observation des managers déjà en place puis en se dirigeant vers un poste de manager intermédiaire ou manager adjoint ensuite. De ce poste d’observation des techniques de motivation de pilotage des équipes, le nouveau manager pourra apprendre à développer et à mettre en pratique ses capacités de leadership et de gestion des conflits.
… Et demande de l’adaptabilité
Devenir manager et encadrer une équipe, c’est avant tout diriger des personnes. Ces dernières peuvent être des anciens collègues, avec leurs qualités et défauts, leurs caractères et leurs motivations. Pour manager une équipe commerciale, il faut alors faire preuve de souplesse, de fermeté et être à l’écoute, tout en sachant se faire respecter par les personnes qui étaient des collègues il y a encore peu de temps.
En plus de son autorité naturelle, le manager se positionne comme une locomotive. Il doit être capable d’encourager, de coacher et de motiver les autres commerciaux pour que ceux-ci avancent, progressent et donnent le meilleur d’eux-mêmes. Il est celui qui donne à ses troupes la stimulation fédératrice autour d’objectifs communs.
Pour cela, il faut indéniablement faire confiance à ses commerciaux. L’interventionnisme à outrance ne rend service à personne, et pire, cela peut leur faire perdre confiance en eux. L’autonomie est importante mais le manager peut bien sûr débriefer les rendez-vous après coup, afin d’analyser les points forts et les points faibles et permettre aux commerciaux d’améliorer leurs techniques de vente.
Un subtil cocktail de savoir-être
Les meilleurs managers commerciaux possèdent un savant mélange de qualités de communication et d’autorité naturelle.
Comme pour un vendeur, le sens de la communication est capital. Toutefois, il diffère car, alors que le commercial évite les conflits dans ses rendez-vous commerciaux, le manager doit gérer des situations conflictuelles au sein de son équipe, voire à dire haut et fort ce qui ne va pas pour redresser le tir. Pas évident lorsque l’on a été conditionné à faire l’inverse.
Ce sont donc de nouvelles compétences en management commercial qui devront être acquises avant d’occuper son poste de manager. Ainsi, sens du dialogue, communication non violente, charisme et résistance au stress sont de précieux atouts pour accéder aux responsabilités d’encadrant commercial.
par Hominance | Juil 17, 2019 | Tous les articles, Performance commerciale
Les négociations peuvent parfois s’avérer compliquées. Fiat Chrysler Automobiles et Renault ne diront pas le contraire puisqu’ils sont aujourd’hui au cœur des débats. Les médias parlent en effet de la fusion des deux entreprises depuis le mois de mai mais celle-ci ne se fera visiblement pas puisque le président de Renault, Jean-Dominique Senard, a déclaré que le dossier était à l’arrêt pour le moment.
Mais comment réussir une négociation, même à plus petite échelle ? Comment devenir le roi des vendeurs ?
Le digital : une révolution des moyens de vente
Malgré des années de pratiques et un bon carnet d’adresses, ils arrivent que les commerciaux ne réussissent plus à tenir leurs objectifs. Les ventes s’essoufflent et aucun nouveau compte n’est remporté. Qu’est-ce qui a changé ? Pourquoi une méthode qui a fait ses preuves pendant des années devient soudainement inefficace ?
La révolution digitale a eu un impact sur les ventes. Avant, le « super vendeur » sortait allègrement son catalogue, étalait ses produits et « faisaient l’article » face au client. Puis internet est arrivé : le client est devenu ultra-informé, plus pressé et surtout plus exigent. Désormais, les catalogues produit sont quasiment tous accessibles sur le web. Les clients n’ont plus qu’à comparer les caractéristiques, les prix, les avis et les références sur un marché devenu ultra-concurrentiel. Dans certains cas, la marque n’a dès lors plus autant de pouvoir qu’auparavant.
De nouvelles méthodes de vente qui fonctionnent
Le digital a transformé un bon nombre de métiers, dont celui de commercial. Le « super vendeur » qui misait tout sur le relationnel doit désormais adopter une nouvelle posture et de nouvelles méthodes de vente.
Les 5 règles que le vendeur 2.0 ne doit jamais perdre de vue :
S’affirmer dès la prise de contact.
Se présenter comme un commercial peut éveiller les soupçons chez le client, bien conscient que celui-ci souhaite lui vendre quelque chose.
Adapter sa posture.
A chaque étape du processus de vente, la communication doit être adaptée à la personnalité du client : l’écouter permettra au commercial de découvrir sa personnalité et donc de pouvoir ajuster sa propre posture.
Le silence : une règle d’or.
Aujourd’hui, un rendez-vous commercial bien mené ne doit pas durer plus de 20 minutes. Dans ce laps de temps, le vendeur doit poser les quelques bonnes questions pour découvrir le vrai problème du client et apporter la solution adéquate. Les questions du commercial doivent donc être pertinentes et de qualité du début à la fin de l’entretien car le temps est compté.
Le client est le héros de la conversation.
Le client doit être au centre des échanges. Lors de la phase de découverte, où le commercial analyse les besoins et les enjeux du client, 2 ou 3 questions suffisent. Si celles-ci sont bien pensées et préparées, le client percevra l’intérêt porté à son égard. L’argumentaire ne doit pas se concentrer sur le produit ou le service en lui-même mais plutôt sur les bénéfices que le client en tirera. Finalement, l’entretien doit être pensé au travers de la préoccupation du client : que va-t-il à gagner ou que va-t-il arrêter de perdre s’il achète cette solution ?
Passer du CAB au BAC.
Le CAB (Caractéristiques, Avantages, Bénéfices) est dépassé : les caractéristiques des produits et services sont disponibles sur le web ! La seule et unique préoccupation à avoir face au client est de valoriser le bénéfice (donc le B) de la solution.
Le « super vendeur » est mort. Vive le vendeur new generation !
Aujourd’hui, le rôle du commercial est de créer de la valeur. Le seul carnet d’adresse ne fonctionne plus parce que le vendeur ne peut plus être le seul propriétaire du client : le client appartient d’abord à l’entreprise et à toute la chaîne de valeur qui devra le gérer, le suivre et le fidéliser en aval.
Le profil du « vendeur new generation » ?
Moins bavard, il est plus à l’écoute.
Moins dans le produit, il est plus dans le bénéfice client.
Moins dans la vente à tout prix, il est davantage dans la communication commerciale.
Et il n’hésite pas à pointer ce qui fait mal au client pour démontrer que sa solution a de la valeur.
par Hominance | Juil 2, 2019 | Tous les articles, Performance commerciale
Le 25 juin, le président de Renault Jean-Dominique Senard expliquait, en marge de l’assemblée générale de Nissan, que le projet d’union entre Fiat Chrysler Automobiles (FAC) et Renault était à l’arrêt : « Je sais que l’on entend beaucoup de choses, mais aujourd’hui il n’y a pas de discussion » et d’ajouter que l’idée d’une reprise des négociations était « une hypothèse totalement hypothétique ».
La négociation ne peut commencer que quand les deux partis sont en accord ou quand l’un semble intéressé par la proposition du second. Elle a alors pour but de trouver un terrain d’entente sur les conditions de la transaction.
L’art de la négociation consiste à convaincre, en nuances.
Etablir les objectifs : l’incontournable de la négociation
Pour qu’un commercial puisse atteindre ses objectifs, il faut d’abord qu’il les connaisse et les liste afin de se préparer à les atteindre. Le temps de préparation est donc encore une fois primordial pour pouvoir construire un argumentaire rigoureux, nourri par des faits objectifs. La posture, l’ordre des arguments et les objections possibles de l’interlocuteur sont également des points sur lesquels il faut travailler avant la négociation.
Lorsque le moment de la négociation est arrivé, énoncer clairement les objectifs n’affaiblit en rien le commercial. Au contraire, la transparence rend la relation entre les négociateurs plus saine. Ce dernier peut d’ailleurs faire le premier pas, encourageant ainsi le client à suivre. En effet, si ce dernier voit que son interlocuteur est prêt, alors il suivra encore plus.
En plus de travailler ses propres objectifs, le commercial doit également chercher à comprendre les objectifs du client pour pouvoir être en capacité de vérifier si les attentes des deux partis concordent : comprendre son interlocuteur permettra de mener des négociations fructueuses pour les deux parties. Pour cela, il s’agit de prêter attention à son interlocuteur, l’écoute étant l’élément phare d’une négociation réussie. En écoutant son interlocuteur parler et se raconter, le commercial pourra en apprendre davantage sur ses attentes, ses besoins et ses motivations mais également sur ses handicaps et ses contraintes afin de lui proposer différentes solutions et de savoir où se trouvent les marges de manœuvre. Grâce à cet échange, le client est à l’aise et en confiance avec le commercial, ce qui facilite la négociation.
Enfin, dans toute négociation, il est normal de demander plus que ce qui est réellement souhaité. Ainsi, on dispose toujours d’un coup d’avance sur la négociation de l’autre et il est plus simple d’atteindre son véritable objectif. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que dans une négociation raisonnée, l’objectif n’est pas de se faire face ou d’enchérir mais plutôt d’être à côté l’un de l’autre, afin que chacun puisse réaliser ses intérêts.
Un mot d’ordre : l’échange
Apprendre à connaitre son interlocuteur est donc essentiel, notamment pour le mettre en confiance. Durant l’échange et les confidences du client, le commercial peut se féliciter des points de convergence repérer et valoriser les engagements mutuels. Cela encourage alors une attitude positive pour la suite de l’entretien sur des aspects parfois plus délicats. Cette convergence des idées et opinions prouve également une capacité commune à trouver des solutions ensemble, un point non négligeable lors d’une négociation.
Le moment de l’échange sur les concessions et les contreparties est un moment clé mais parfois compliqué, car il s’agit d’imaginer des solutions afin que chacun en ressorte gagnant.
Quelques conseils pour réussir cette étape :
Évitez la loi du Talion
La négociation raisonnée n’est pas une confrontation. Si le commercial est en guerre, il faut qu’il s’attende à être attaqué. Faire preuve de transparence et de volonté d’aller de l’avant montre au contraire quelqu’un de réfléchi et prêt à faire des compromis. L’interlocuteur sera peu enclin à faire des efforts s’il se sent retranché et attaqué.
Le silence : une arme puissante
Celui qui se tait prend le pouvoir face à la partie adverse. Faire une pause et se mettre en retrait dans la conversation en laissant les choses venir est déstabilisant pour l’interlocuteur. Ce dernier, légèrement gêné, pourrait alors perdre ses marques et éprouver le besoin de « meubler » les temps morts. Or le premier à reprendre la parole est généralement celui qui s’apprête à faire une concession.
L’énumération par l’exemple
Récapituler les contreparties concédées et leurs avantages pour le client renforce la crédibilité des arguments. En donnant un seul exemple, il peut s’agir d’une exception, deux donnent déjà un peu plus de poids. A partir de trois, l’histoire prend un caractère général et devient donc une vérité indiscutable.
Un objectif : sortir gagnant de l’échange
Il faut donc que les deux parties fassent des concessions. Pour cela, le commercial ne doit pas accepter de but en blanc la première proposition car l’offre de départ se situe souvent dans la fourchette basse. Dès lors, mieux vaut monter au créneau avec une contre-proposition ou imposer des conditions à l’accord. Ainsi, le client aura l’impression d’avoir gagné et le commercial obtiendra quelque chose de plus !
Si on sent qu’un doute ou une incompréhension subsiste sur une clause, mieux vaut continuer à échanger et ne pas la valider trop vite, pour éviter de perdre la confiance de l’autre parti et ruiner la négociation.
Conclure et engager
La conclusion de la négociation est une chaîne composée de maillons : chaque maillon (chaque objectif atteint) doit être solide (validé par les deux parties) pour pouvoir s’accrocher au maillon suivant. Pour être certain que les deux partis sont au même niveau de compréhension et d’acceptation, mieux vaut reformuler chaque nouvel accord avant de passer au suivant.
Enfin, mieux vaut conclure avant que le client ne demande d’autres concessions. Le commercial peut alors réaliser un bref résumé des points convenus et souligner le fait que chacune des parties est gagnante.
Une fois tous les maillons assemblés solidement, la chaîne est complète.
par Hominance | Juin 12, 2019 | Tous les articles, Performance commerciale
Manque de visibilité, manque de reconnaissance, mal positionnés : les vendeurs sédentaires ont le blues. Pourtant, leur rôle est devenu essentiel dans les nouvelles organisations commerciales. Et si l’on repensait un peu cette fonction indispensable ?
On le sait tous : les territoires de vente deviennent de plus en plus vastes. Les vendeurs itinérants ne peuvent, à eux seuls, rencontrer tous les clients, tous les mois. Loin des yeux, loin du cœur ? … Il faut donc trouver le moyen de maintenir le contact, ce lien indispensable à toute relation commerciale. L’extension des territoires de vente a imposé une nouvelle règle du jeu. A chaque entreprise sa méthode. Mais bien souvent, les Directions commerciales ont choisi un fonctionnement en binôme : un portefeuille de clients géré en commun, ou une répartition entre grands comptes (gérés par les vendeurs itinérants) et les petits comptes (gérés par les vendeurs sédentaires).
La vente sédentaire : parent pauvre des organisations commerciales ?
Dans ce contexte, les vendeurs sédentaires sont devenus des maillons indispensables pour maintenir le lien avec les clients et les fidéliser. Et bien souvent, ceux sont eux qui passent le ballon … pour que les autres marquent le but !
Pourtant, les vendeurs sédentaires ont le blues : peu visibles, ils ont du mal à trouver leur place dans les organisations commerciales. Peu valorisés, ils ne se sentent pas légitimes. Dans les entreprises où j’interviens, beaucoup de vendeurs sédentaires me confient qu’ils se sentent dévalorisés, et souvent relégués au rôle d’assistants.
A la longue, ce manque de reconnaissance finit par créer des tensions fortes au sein des binômes commerciaux. Puis, progressivement, la frustration et la démotivation s’installent chez les vendeurs sédentaires.
Former les managers et les vendeurs simultanément
Le vendeur sédentaire a pourtant une véritable valeur ajoutée dans le processus de vente. La vente par téléphone nécessite une posture spécifique et un savoir-faire très complexe. Lors d’un rendez-vous en face à face, un commercial itinérant pourra mobiliser tous les atouts de la communication non verbale pour convaincre : une poignée de main, des gestes, la posture, le sourire … . Les vendeurs sédentaires, eux, n’ont qu’une seule arme : la voix. Ils doivent être concis, efficaces, impactants, et savoir convaincre en un temps record. Une mission difficile qu’il faut valoriser. Une fonction particulière qu’il faut accompagner.
Oui, le vendeur sédentaire est un vrai vendeur. Un commercial à part entière, qui contribue fortement au chiffre d’affaires de l’entreprise. Et même lorsqu’il vend un rendez-vous !
Il faut repositionner et revaloriser le rôle des vendeurs sédentaires dans les organisations. Et, dans cette nouvelle donne commerciale, les Managers ont un rôle fondamental à jouer pour :
- Définir une stratégie et fixer des règles du jeu claires : quel est le modèle de rémunération ? A quel commercial doit-on attribuer la vente ? Comment créer un véritable esprit d’équipe entre vendeurs itinérants et vendeurs sédentaires ?
- Valoriser le rôle et l’effort commercial du vendeur sédentaire
- Accompagner les vendeurs sédentaires dans leur démarche de communication commerciale : pour les aider à acquérir une posture et des méthodologies afin de n’être ni passif ni agressif et vendre efficacement.
La formation simultanée des Managers et des vendeurs a ce double avantage : valoriser un métier en manque de reconnaissance, et favoriser la montée en compétences mutuelle.
Pour que chacun entende et comprenne le métier et la réalité de l’autre.
Qu’en pensez-vous ?
par Hominance | Mai 20, 2019 | Performance commerciale, Tous les articles
La conclusion est l’instant fatidique et tant redouté par de nombreux commerciaux. De conseillers, ils deviennent demandeurs et craignent de s’entendre dire non. Il ne faut toutefois pas oublier que ce moment est également décisif pour le client, qui prend une décision qui l’engage pour l’avenir.
Un instant déterminant ?
Pourquoi conclure peut s’avérer si difficile pour les commerciaux ?
Réussir une vente demande de suivre une notice, des indications, une recette. Dans 90 % des cas, le problème ne vient pas d’un frein ou d’une incapacité à conclure la vente mais bel et bien d’un dysfonctionnement dans le déroulé des étapes.
Deux cas de figure illustrent cette difficulté à conclure :
Dans un premier cas, un vendeur qui tente de surcompenser un processus de vente inefficace ou incomplet en essayant de forcer la conclusion est voué à échouer. Trop sûr de lui, il exerce une pression sur le client qui sent qu’on essaie de le convaincre à tout prix, ce qui réduit à néant les chances de conclure la vente.
Au contraire, un vendeur qui parait peu convaincu et hésitant à conclure offre une porte de sortie au client, qui peut faire machine arrière.
Les raisons d’un échec sont nombreuses mais les connaître peut permettre de les éviter :
- La dispersion dans la prospection
- La prise de rendez-vous sans avoir identifié un problème ou un besoin
- La collecte d’informations lacunaires
- La mauvaise qualification du prospect
- Un ciblage imprécis des décideurs réels
- La mauvaise analyse des besoins
- La difficulté à cibler la raison incontournable d’acheter
- La non prise en compte du facteur d’urgence
- Une offre inadaptée aux besoins réels
- Un traitement des objections inapproprié
La conclusion d’une vente ne se résume donc pas aux cinq dernières minutes de l’entretien. Bien au contraire, elle mérite d’être réfléchie dès le début et tout au long du processus de vente en engageant le client à chaque étape.
Répéter, résumer, reformuler et valider avec le prospect chacun des points défendus par le commercial permet d’éviter tout souci quant à l’issue de la conversation. Si le prospect s’engage à chacune des étapes, il ne peut revenir dessus. Pour cela, il faut que le prospect comprenne parfaitement tout ce que l’offre commerciale proposée est capable de lui apporter.
Conclure efficacement au bon moment.
La peur de conclure touche de nombreux commerciaux, pourtant « encore faut-il pousser une porte pour savoir qu’elle est close » affirmait Montaigne. En effet, pour pouvoir conclure, il faut oser conclure !
Simple formalité si toutes les étapes précédentes du processus de vente ont été correctement menées, elle n’en est pas moins délicate, car doit être faite au bon moment et dans le bon contexte.
Pour ce faire, l’observation est primordiale. Grâce à l’expérience et à l’attention prêtée à son interlocuteur, le commercial peut en effet repérer des signaux d’achats qui le feront prendre la bonne décision, au bon moment.
Dès le début de l’entretien, observer l’attitude du prospect s’avère crucial puisqu’un changement de posture durant l’entretien, par exemple, est souvent la résultante d’un changement interne. Il s’agit alors de saisir l’opportunité ! Quelques exemples d’occasions à ne pas laisser passer :
- Le prospect change d’attitude : jusqu’alors très froid, il devient subitement chaleureux. Libéré de sa décision, la tension retombe et son naturel reprend le dessus.
- Le prospect s’intéresse à des détails et se projette dans l’utilisation de la solution proposée en posant des questions sur les modalités pratiques : délais de livraison, SAV, garanties …
- Le prospect s’intéresse au coût et demande un effort financier.
Dans le cas où une opportunité comme l’une de celles-ci se présente, le commercial ne doit pas attendre et peut se permettre d’interrompre la réflexion du prospect en tentant une conclusion grâce à quelques mots seulement : « Est-ce que cela vous convient ? » ou « Etes-vous prêt à concrétiser un accord ? ».
Si le prospect est prêt, il le dira. S’il ne l’est pas, il le fera également savoir : ce sera alors au commercial de lever les derniers freins en posant des questions ouvertes qui permettront de savoir s’il est récalcitrant car il doute à cause d’une objection réelle ou si c’est une fausse barbe.
De nombreuses techniques existent pour conclure une vente mais les plus simples sont souvent les meilleures.
- La proposition directe consistant à demander simplement au client de s’engager : « Et si nous concrétisions l’ensemble des éléments que nous venons de voir ? ».
- La fausse alternative donne l’illusion du choix à travers une formulation simple : « Vous prenez le rouge ou le bleu ? » ou « Vous souhaitez régler en 3 fois ou au comptant ? »
- L’affaire conclue permet de faire comme si votre client avait déjà acheté et il s’agit de le projetez dans l’utilisation du produit/service « Revoyons-nous dans 3 mois pour constater le bénéfice que vous aurez retiré de cette solution ».
Ensuite, tant que le client n’a pas annoncé sa décision, plus un mot.
Une conclusion réussie : un boost des ventes.
Finalement, la conclusion d’une vente se résume à trois questions :
- Pensez-vous que j’ai compris votre problème ?
- Croyez-vous que j’ai l’expertise pour le résoudre ?
- Voulez-vous de notre aide ?
Dans un processus convenablement et naturellement développé, la conclusion intervient au moment opportun et devient parfaitement légitime. Plus de peurs à avoir, les barrières psychologiques s’évanouissent et les prospects se transforment en clients.
