Le neuro-management au service de la performance commerciale

par Laëtitia Rudelle | Déc 17, 2020 | Tous les articles, Performance managériale

Les hommes se sont toujours considérés comme logiques et rationnels, soumis à une conception cartésienne qui veut que le cerveau serait le siège de l’esprit et le corps celui des émotions.
Or, si les émotions ont longtemps été mises de côté dans la recherche sur les neurosciences cognitives, elles se révèlent aujourd’hui d’importance capitale dans leur influence sur l’attention, la mémoire ou le raisonnement.

Ainsi, dans l’entreprise, les émotions vécues par les collaborateurs peuvent sensiblement impacter le management et les résultats de votre organisation.

Qu’est-ce-que le neuro-management ?

Issu des neurosciences, le neuro-management est une approche d’encadrement qui questionne les pratiques managériales et comportementales sous l’angle des processus mentaux et de l’activité cérébrale.
Cette approche amène le manager à intégrer les émotions comme une réalité utile au sein de l’entreprise. En considérant les collaborateurs comme des individus faits d’émotions, elle induit chez le manager une nouvelle compétence : la capacité à se concentrer sur des pratiques plus authentiques, et à être plus conscient de l’état émotionnel de son équipe.
Être conscient de l’influence de ses actions sur ceux qui nous entourent, c’est déjà franchir une première étape dans l’amélioration de la performance organisationnelle.

Le neuro-management, ou neuro-leadership, c’est donc une méthode qui permet de décrypter le fonctionnement du cerveau afin de mieux prédire et appréhender les comportements des salariés.

Le neuro-management fait du bien au cerveau

Certes, les neurosciences ne constituent pas une recette magique pour régler tous les problèmes organisationnels en entreprise.
Cependant, une meilleure connaissance du fonctionnement de notre cerveau peut permettre aux dirigeants et managers d’avoir un impact notable sur l’engagement et la performance.

Par exemple, l’approche « neuro-management » se révélera fort utile pour…

• Comprendre ce qui se passe dans le cerveau
  Ou comment avoir toujours un coup d’avance pour amorcer des solutions et trouver le meilleur moyen de les mettre en œuvre.
  
• Limiter le stress et améliorer la communication
  Un salarié qui s’estime écouté et mieux compris, se sent de fait plus en sécurité. La conséquence directe est une meilleure mobilisation et davantage d’investissement dans le travail pour une productivité et une performance améliorée.
  
• Prévenir les risques psycho-sociaux
• (mal-être, burn-out) pour faire rimer bien-être avec efficacité.

La raison d’être d’une telle approche ?

Sur quoi peut agir le neuro-management dans la fluidification et la pacification des rapports humains dans l’entreprise ?

Une logique individuelle qui n’a de logique que le nom

Nous avons tous rencontré, dans le cadre de nos activités professionnelles, des situations où un schéma de pensée individuelle prend le pas sur la pensée rationnelle. C’est ce que l’on appelle un biais cognitif : une façon intuitive et réactionnelle de porter un jugement ou de prendre une décision, qui ne tient pas compte de tous les éléments pertinents.
Ces distorsions cérébrales entraînent des confusions, des malentendus, susceptibles d’engendrer une perte d’énergie, de motivation et un désengagement d’une partie de votre équipe. Avec des conséquences sur la capacité à décider, l’estime de soi et la confiance dans la capacité à réussir ensemble.

Parmi les 250 biais cognitifs recensés, on en retiendra 3 dans les plus communément rencontrés.

• Biais cognitif de la négativité : focalisation sur les événements négatifs et ignorance des positifs.
• Biais cognitif de confirmation : recherche d’éléments qui confirment ses croyances.
• Biais cognitif d’auto-complaisance : tendance à s’attribuer le mérite des réussites et reporter les causes d’un échec à des circonstances extérieures à soi.

Les injonctions paradoxales : ce poison lent aux dégâts durables

Vecteur de tension et d’inefficacité, l’injonction paradoxale se rencontre fréquemment au sein des entreprises. Le problème ? Une demande qui contient deux messages qui se contredisent, si bien qu’il est tout bonnement impossible d’y satisfaire.
Imaginez qu’un salarié s’entende dire de son manager : « Faites-moi un tableau chiffré récapitulatif mais simple, sans rentrer dans les détails ! » Vous soumettez le tableau et vote manager vous envoie : « Mais ce n’est pas assez précis ça, il me manque des infos ! »
Où se situe le problème ? Dans la qualité de la communication entre votre manager et vous. Si le manager avait pris 20 secondes de plus pour expliciter sa demande, ou si le salarié avait osé demander une clarification, la relation de travail en aurait été bien meilleure.
Ces injonctions confortent le rapport de force entre deux individus, l’employé et le supérieur hiérarchique, et si cela se répète, l’atmosphère de travail peut s’en ressentir durablement avec, à la clé, de la frustration, de la démotivation, du stress, voire des conséquences graves sur la santé mentale.

 » Le beurre, l’argent du beurre et la fille de la crémière « 

C’est la plupart du temps le besoin de concilier des besoins ou des contraintes incompatibles entre elles qui mène à ces injonctions paradoxales, et le manager ne se rend quelquefois même pas compte qu’il pratique cela, car il est lui-même pris dans ces injonctions : « À fond sur la productivité de tes équipes, mais attention, la qualité prime ! » lui dira son patron !

Comment activer votre neuro-leadership ?

Alors comment pouvez-vous pallier ces travers et donner à votre leadership un lustre plus humain, plus « neuro-friendly » ? Quelles actions concrètes pouvez-vous mettre en œuvre au sein de votre l’entreprise ?

Première chose capitale au développement de l’harmonie et de la productivité dans l’entreprise : avoir une attitude assertive. C’est-à-dire exprimer ses propres opinions et défendre ses droits de manière souple mais ferme, sans empiéter sur ceux des autres.

 » Une main de fer dans un gant de velours « 

Cela permet de mettre en lumière certains biais cognitifs. Repérer et rectifier nos propres biais cognitifs et les injonctions paradoxales que nous sommes susceptibles d’utiliser, permet de développer notre assertivité afin d’apprendre à dire non sans blesser, s’affirmer tout en se respectant et en respectant l’autre.

Pour autant, se débarrasser de nos vieux schémas pré-construits depuis des lustres n’est pas si simple.
C’est là que l’intervention d’un coach peut nous aider, par un effet miroir, à mettre le doigt sur nos mécanismes propres et à comprendre ce qui se joue pour nos collaborateurs.
Des ateliers existent dans ce sens, pour nous permettre de développer notre assertivité et élargir notre palette, pour un management plus nuancé en fonction des individus et des situations.

Quelques pistes pour mettre en place un management « neuro-friendly » :

• favoriser l’esprit d’équipe et faire la part belle aux interactions ;
• apprendre à mieux décoder les émotions chez soi et chez ses collaborateurs ;
• identifier ce qui amène des émotions positives à l’équipe et mettre l’accent sur ces pratiques (feedbacks réguliers, reconnaissance, engagement participatif des collaborateurs…) ;
• connaître et tenir compte de certaines spécificités du cerveau pour adapter la journée de travail (par exemple, analyser l’efficacité de réunions tenues durant la phase de digestion ou organisées tardivement, être vigilant aux injonctions contraires, donner du contexte à une mission, etc.) ;
• intégrer le jeu (merveilleux outil d’entraînement de la mémoire) aux processus d’apprentissage pour rendre le cerveau plus réceptif aux messages transmis par les managers ;
• intégrer plus largement la notion d’apprentissage et ne pas faire peser le spectre de l’échec. Je vous renvoie ici vers l’article sur le management bienveillant : encourager, analyser, comprendre et faire progresser.

Ne croyez pas que l’intérêt pour les neurosciences sacrifie à un effet de mode qui va passer aussi vite qu’il est venu. Non, il est la résultante à la fois des progrès de la neuro-imagerie et de la révolution digitale qui chamboulent notre environnement de travail et notre rapport à l’autre. Cela nous incite désormais à utiliser notre cerveau différemment.
Les laboratoires de recherche les plus prestigieux offrent très régulièrement dans leurs publications des résultats fascinants et prometteurs sur les possibilités que nous offre cette extraordinaire machine qu’est notre cerveau. Les études scientifiques s’emballent, et ce n’est que le commencement.

Autant vous le dire, les neurosciences vont révolutionner notre façon de manager en profondeur : alors autant s’y mettre dès maintenant pour ne pas avoir un train de retard dans 5 ans.
C’est en se formant aujourd’hui aux mécanismes du comportement humain que les dirigeants seront plus vite et mieux outillés pour enclencher le cercle vertueux de l’engagement et de la performance dans leurs équipes.

Agilité, un atout essentiel en période de crise

par Laëtitia Rudelle | Déc 10, 2020 | Tous les articles, Performance managériale

« La vie s’arrête lorsque la peur de l’inconnu est plus forte que l’élan . »
Hafid Aggoune – Artiste, écrivain

C’est bien connu, nous avons peur de ce que nous ne connaissons pas.
Par définition, nous nous prémunissons donc de ce que peut nous réserver l’avenir : c’est pour cette raison que l’homme a toujours essayé de maîtriser ce futur en sécurisant ses acquis et en anticipant les risques. Et ceci n’a jamais été aussi vrai que par les temps qui courent.

Pour autant, avec la pandémie mondiale de Covid-19, les cartes sont rebattues : ce que nous croyions jusqu’ici intangible et immuable se révèle aujourd’hui fragile, et ce que nous pensions maîtriser nous échappe.
Quand la seule certitude est l’incertitude, qu’il s’agisse d’environnement personnel ou professionnel, nous n’avons pas d’autre choix que de continuer à avancer : pour cela, apprivoiser nos craintes et développer notre sens de l’adaptabilité et de la résilience sont les valeurs à cultiver.

Nous aborderons ici les pistes de réflexion pour mieux gérer l’incertitude ambiante et réussir à avancer malgré tout, en équipe.
L’agilité est le maître-mot dans le marasme actuel : voyons comment ouvrir des voies pour la développer, à la fois pour soi et pour ses équipes.

Bienvenue dans le monde VUCA !

Dérivé du vocabulaire militaire, l’acronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) n’est pas né avec la Covid-19. Apparu dans les années 1990 aux USA, il est arrivé en France en 2005 pour désigner les transformations de tous ordres (socio-économiques, technologiques et environnementales) auxquelles doivent faire face les entreprises.

Plus que jamais d’actualité, il décrit parfaitement le monde dans lequel nous vivons.

• V pour volatile : les changements peuvent s’opérer de manière imprévisible et extrêmement rapide sans possibilité de les anticiper. Les stratégies s’en trouvent bouleversées et l’entreprise doit donc s’adapter en permanence à son marché.
• U pour incertain (Uncertainty) : le manque de visibilité nous empêche de prévoir les événements avant qu’ils ne surviennent et entraîne un sentiment d’insécurité. L’entreprise doit bien cerner ses enjeux, ceux de ses clients, tester de nouvelles offres et apprendre à pivoter dans des délais très courts.
• C pour complexe : le volume d’informations, la multiplication des sources et leurs interactions sont difficilement analysables et compréhensibles, créant ainsi de la confusion. Un changement infime peut avoir des conséquences qui n’auront pas pu être identifiées en amont.
• A pour ambigu : la confusion s’amplifie lorsque certains projets complexes sont sujets à interprétation. Ils génèrent alors des incohérences et des contradictions. L’entreprise doit être en mesure de définir clairement les rôles, conserver une démarche pragmatique et encourager une cohérence dans ses actions.

Pourquoi c’est si difficile ?

L’être humain n’aime pas le changement, surtout s’il lui est imposé de manière abrupte. Devoir réagir vite lorsque nos habitudes, notre équilibre et notre confort sont bouleversés, c’est très inconfortable : comment prendre les bonnes décisions et garder le cap ? Comment définir une stratégie à long terme ?

Dans un monde complexe et incertain, évoluer vers l’inconnu peut être très déstabilisant. Notre cerveau, incapable de prédire l’avenir, est tenté de se protéger en imaginant le pire. Et face à la perte de repères, il est si compliqué d’avoir une compréhension pleine et entière de son environnement, que le doute, la perte d’estime de soi et le stress peuvent nous envahir.
En tant que managers, quand il nous est impossible de trouver des solutions, quand nos décisions provoquent incohérences et paradoxes, nous sommes déstabilisés. Certaines personnes remettent alors en cause notre crédibilité et contestent nos décisions.

Les 4 leviers d’action pour sortir la tête de l’eau

Face à ce monde VUCA, les méthodes de gestion classiques, trop figées, ne suffisent pas pour se prémunir des risques structuraux du bouleversement actuel.
La bonne nouvelle est qu’il existe des solutions et que vous pouvez prendre des mesures pour en limiter les effets délétères.

La méthode qui suit devrait vous aider à contrôler l’impact des changements structuraux sur votre activité, en améliorant par exemple les flux d’information.

V comme Vision
Portez un véritable projet d’entreprise, guidé par des valeurs capables de fédérer les individus. Gardez vos objectifs en point de mire et une vision globale sur votre activité.

U comme Understanding / Communication
Sachez expliquer votre vision de la manière la plus claire possible et en donnant du sens à chacun de vos collaborateurs. Rappelez-vous, nous sommes uniques et ce qui fait sens pour l’un ne le fait pas forcément pour l’autre. Communiquez largement et souvent, de manière individuelle dans la mesure du possible. Selon les personnalités, les doutes ne seront pas les mêmes. Sachez aussi collecter l’information pour comprendre ce qui se passe au sein de votre équipe et percevoir l’état d’esprit ambiant. Ainsi, vous serez plus proactifs et resterez en veille permanente et active.

C comme Client
Mettez le client et ses attentes au centre de l’attention, de vos métiers et de vos compétences.

A comme Agile
Cette précieuse agilité dont je vous parlais tout à l’heure et dont nous allons étudier les rouages : multipliez les hypothèses, instaurez l’effort de réflexion collaborative et raccourcissez les processus de décision.

L’agilité en management, ça sert à quoi ?

Que ce soit à titre individuel ou en tant que manager d’une équipe commerciale, développer des aptitudes d’agilité s’avère être d’un grand secours dans bien des situations.
Mais que recouvre réellement ce terme lorsqu’on évoque le management ?

C’est quoi être agile ?

C’est avoir la capacité de réagir plus vite face à l’imprévu, de manière aussi fluide que possible. C’est être proactif et orienté solution dans le but de s’adapter plus facilement à la volatilité.
Cela sous-entend de mobiliser et valoriser des compétences propres à l’être humain, désignées parfois sous le terme de « Softskills ».

Comment gagner en agilité ?

Si vous avez pris conscience de l’inadéquation entre les modèles de management traditionnels et les besoins actuels des entreprises, vous aurez compris qu’il est temps de mettre en œuvre un projet d’innovation managériale co-construit qui réponde aux contraintes actuelles et à venir.

Développez votre proactivité

Imaginez des scénarios et des réponses pré-étudiées pour les différents cas qui pourraient se présenter.
On ne peut pas tout prévoir mais la sérénité apportée par la conviction d’avoir établi plusieurs cas de figures et savoir quels leviers actionner dans tel ou tel cas va permettre de se sentir plus confiant et d’avancer plus vite.

Misez sur l’intelligence collective

Plusieurs études démontrent que l’intelligence collective permet l’émergence d’une multiplicité des points de vue avec, in fine, une convergence d’intérêt, qui présente un grand intérêt pour l’entreprise. Reliez les réseaux d’expertises et mutualisez la diversité des talents pour épouser la complexité.

Responsabilisez les collaborateurs

Repensez les processus décisionnels pour vérifier qu’ils sont toujours adaptés.
Faites preuve de plus d’authenticité et de transparence dans votre relation à l’équipe, encouragez l’initiative et l’expression des idées pour renforcer la proactivité et développer la confiance en soi et aux autres.

Nourrissez-vous de la culture du « test and learn »

Face à l’ambiguïté, privilégiez une logique d’expérimentation et d’apprentissage. On tente, on mesure les résultats, on ajuste. Ne pensez pas que c’est une perte de temps, bien au contraire.

Et de celle du « Fail, Learn, Succeed »

Dans le même esprit, analysez les victoires, et également les échecs sous l’angle de la bienveillance en ne décourageant pas les profils audacieux, même si leurs tentatives n’ont pas été couronnées de succès. La prochaine sera la bonne !

Revoyez les rituels managériaux

N’hésitez pas à remettre en cause certains processus pour comprendre ce qui est toujours utile, ce qui doit être créé ou ce qui n’a plus lieu d’être dans ce monde en transition.

Organisez des sessions collectives

Engagez vos équipes dans la recherche de solutions, développez la créativité en créant des groupes de travail sur les problématiques d’actualité. Vous instillerez ainsi de l’engagement et véhiculerez la confiance.

Développez une posture de « manager pilier »

Soyez celui qui valorise l’humain et rassure en diffusant les informations fiables et utiles rapidement. Encouragez les feedbacks et libérez la parole dans des temps dédiés. C’est une excellente manière de vérifier de façon régulière l’engagement aux valeurs et à la vision de l’entreprise.

Réétudiez les rôles et les responsabilités de chacun

Dans des situations de rupture par rapport à un environnement habituel, il peut être utile d’attribuer plus de ressources sur certaines taches ou projets, et moins sur d’autres.

Vous souhaitez engager votre équipe sur le chemin de l’agilité pour apporter un souffle d’innovation managériale en ces temps tourmentés ? Essayez de mettre en œuvre ces axes de travail, si besoin, avec l’aide d’un facilitateur.

Bienveillance et performance, un duo impossible ?

par Laëtitia Rudelle | Nov 19, 2020 | Performance managériale, Tous les articles

Vous pensez que le terme de « bienveillance » est encore un de ces mots « tendance » propagé dans le monde des coachs et des théoriciens du management ?

Vous pensez qu’on ne peut pas amener une équipe vers la performance avec un « management de bisounours », et surtout pas en période de crise ?

Mais, en vérité, savez-vous vraiment ce que recouvre le terme de management bienveillant ?
Si le mot est aujourd’hui galvaudé et n’a pas une définition claire aux yeux des non-initiés, il me semble essentiel de commencer par expliciter ce que l’on entend par management bienveillant.
C’est à cette seule condition que l’on pourra se situer en tant que manager et envisager les pistes d’amélioration de son comportement vers un encadrement plus souple sans qu’il entame la performance, bien au contraire !

Bienveillance et intelligence émotionnelle

Mettons les choses au clair : le management bienveillant ne rime absolument pas avec absence totale d’encadrement où les équipes sont en roue libre, se débrouillent comme elles peuvent, et mènent les actions qui leur chantent sans aucun contrôle.

En réalité, le terme de bienveillance englobe un écosystème de plusieurs notions :

• Respect : respect des codes sociaux, respect des règles du collectif, respect des limites de chaque individu de l’équipe.
• Confiance : confiance en soi, confiance inter-personnelle, confiance inter-hiérarchique.
• Motivation : pression et autoritarisme ne sont pas des moteurs de performance, et vont même au contraire du sens, du bien-être au travail et de la considération. Mais être exigeant, sans excès, n’est pas non plus en contradiction avec la bienveillance.
• Tolérance : rechercher la performance permanente et absolue ne génère que des tensions. Il s’agit de savoir où mettre le curseur raisonnable de l’exigence, tant au niveau individuel que collectif.

Ces qualités sont sous-tendues par la capacité à développer des aptitudes d’intelligence émotionnelle. Certaines personnes en sont naturellement dotées, ce qui fait d’eux d’excellents leaders, bienveillants et performants à la fois.

« Le Quotient Émotionnel est deux fois plus Important que le QI dans la réussite en entreprise en général, et plus de 6 fois plus important que le QI dans des fonctions d’encadrement. »

Daniel GOLEMAN

Pour ceux qui ne sont pas familiers avec le concept d’intelligence émotionnelle, il s’agit de mettre à profit son capital émotionnel, longtemps dédaigné dans le management au profit du rationnel.

Pour le spécialiste Daniel Goleman, fameux psychologue américain, auteur du best seller « L’intelligence émotionnelle », ce concept se définit par la « capacité à gérer ses émotions et comprendre celles d’autrui – en d’autres termes, « faire preuve d’empathie » – afin de communiquer avec pertinence et instaurer des relations justes, authentiques et pérennes avec autrui ».

Que vous le vouliez ou non, vous arrivez au bureau avec vos émotions, et penser que vous allez pouvoir les mettre sous le tapis pendant votre temps de travail n’est que pure illusion !
Alors autant apprendre à les reconnaître et les maîtriser. Ainsi, la communication et les relations avec vos collaborateurs seront plus fluides.

S’il sait ce que l’autre peut ressentir face à telle ou telle émotion, un bon manager saura doser ses interventions et s’adapter en toute situation. Avec pour résultat un management efficace et bienveillant, et un gage de succès pour une équipe plus motivée.

Si vous souhaitez travailler votre intelligence émotionnelle, contactez-nous.

Pourquoi est-ce un levier de performance ?

Appuyé par les neuroscientifiques et appliqué avec succès dans de nombreux pays occidentaux depuis longtemps, le concept de management bienveillant se confronte toujours à de nombreux a priori dans l’hexagone.
Et ce n’est pas pour rien que l’on assiste d’ailleurs, depuis plusieurs années, à une vague de burn-out que l’on ne connaît pas dans ces autres pays.

Pourtant, la mise en place d’une politique de management orienté vers l’humain donne lieu à un cercle vertueux qui place les employés dans de bonnes conditions de travail, génère plus de motivation et d’engagement. Et cette nécessité de mettre du sens et de l’humain au cœur de l’entreprise devient encore plus pressante avec les nouvelles générations de collaborateurs.

Le célèbre patron multi-casquettes et facétieux du groupe Virgin, Richard Branson, a dit une chose que je trouve très juste :

J’ai toujours cru que la façon dont vous traitez vos employés est la façon dont ils traitent vos clients, et que les gens s’épanouissent lorsqu’ils sont félicités.

Et en effet, c’est tout bénéfice pour l’entreprise !

Naturellement, les effets positifs ne se font pas ressentir du tac au tac, car changer le mode de management est une tâche difficile avec des résultats qui ne peuvent guère se mesurer sur le court terme. Alors, autant commencer tout de suite !

Car les bénéfices, à bien des égards, sont au rendez-vous.

• Absentéisme en baisse : si vous montrez que vous êtes attentif au niveau de pression ressenti par vos équipes, elles seront plus impliquées et plus productives.
• Augmentation de la productivité : se soucier du bien-être de ses collaborateurs entraîne mécaniquement un investissement plus grand de leur part.
• Meilleure efficacité d’analyse : l’accès aux réflexions complexes est facilité dans un contexte où le stress n’est pas omniprésent.
• Turn-over en baisse : quand on se sent dans un climat de sécurité et de respect, on n’ira pas chercher si l’herbe est plus verte ailleurs.
• Amélioration de l’image « recruteur » de l’entreprise : à l’heure des réseaux sociaux, les candidats sont beaucoup plus informés du climat social « en vigueur » dans l’entreprise et des efforts développés en matière de bien-être.
• Augmentation de la créativité, de l’autonomisation et de la capacité d’innovation : si l’on n’ose pas bouger le petit doigt de peur de recevoir les foudres de sa direction, on ne sera évidemment pas enclin à prendre des risques et imaginer des solutions innovantes.
• Interactions et communication favorisées : les feedbacks réguliers permettent l’amélioration individuelle et collective.

Comment apporter de la bienveillance à votre management

Comme pour toute compétence ou qualité, nous ne sommes pas tous égaux en matière d’intelligence émotionnelle. Rassurez-vous, il est possible de développer ses capacités cognitives en les travaillant.
Connaître ses émotions permet non seulement de mieux se comprendre, mais également de se recentrer et se réaligner avec soi. Un véritable sésame vers une relation sereine avec autrui !

Voici quelques clés pour assouplir votre management.

• Identifiez d’abord vos propres émotions et ce qu’elles induisent sur vous et sur les autres.
• Essayez de les utiliser à bon escient sans vous laisser submerger. Pour cela, vous devez avant tout bien vous connaître…
• Identifiez ce qui fait sens chez vous et chez vos collaborateurs car le sens reste un puissant moteur de motivation pour atteindre ses objectifs.
• Pour espérer interagir au mieux avec autrui, vous devez connaître les codes de communication à adopter en fonction de la personne que vous avez en face.
• Soyez à l’écoute de la charge de travail : ne surchargez pas vos collaborateurs (pas d’emails le soir ou le week-end par exemple).
• Expliquez, donnez du sens à vos actions, étayez vos prises de décisions.
• Ouvrez-vous aux suggestions, aux idées du collectif pour créer de l’implication.
• Apportez de l’indulgence face à l’erreur : explicitez, expliquez et formez. Et donnez l’exemple : sachez reconnaître vos erreurs. Vous n’en serez que plus crédible !
• Faites preuve d’empathie et d’humanité : vos collaborateurs ne sont pas que des employés. Communiquez de façon positive et allez vers eux.

J’ai déjà abordé le sujet de l’intelligence émotionnelle appliquée au management commercial dans l’article « Managers, vos collaborateurs ont des émotions ».

Conclusion

Le concept de management bienveillant n’est pas un luxe réservé à une poignée d’entreprises qui ne connaissent pas de difficultés économiques. Je pense même qu’il devrait être considéré comme une priorité, surtout en période de crise.

Comme les DRH le constatent dans les pays nordiques ou aux États-Unis, sans management bienveillant, sans attention portée à la Qualité de Vie au Travail, recruter devient une gageure quasi impossible. Et sans collaborateur talentueux, pas d’entreprise performante.