Le concept de feedback s’est largement démocratisé depuis quelques années, preuve en sont les nombreux articles et ouvrages sur le sujet. Il était donc difficile de ne pas dédier, à minima, un article à cette thématique.
Néanmoins, bien que connu et reconnu, le feedback est encore très peu pratiqué par les managers. Et, quand il l’est, la forme employée n’est pas toujours idéale.
Je le vois au quotidien dans mes accompagnements managériaux : l’exercice reste encore très difficile et il a du mal à s’inscrire dans les routines managériales, faute de temps ou d’envie voire les deux 😏
Vous connaissez mon appétence pour la communication interpersonnelle 😉 je vais donc commencer cet article par parler de la forme avant du fond. Évidemment, je partagerai ensuite avec vous quelques techniques selon les différents types de feedback.
Plongeons maintenant dans ce sujet passionnant.
Quelle posture pour un bon feedback (et plus largement, une bonne communication 😉) ?
Pour lancer ce vaste sujet de la forme, j’ai envie de revenir sur les positions de vie d’Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle.
La position de vie est la vision subjective de notre propre valeur et de celle que nous accordons aux autres. Elle se définit comme l’ensemble des croyances fondamentales qu’une personne a sur elle-même et sur les autres et qu’elle utilise pour ‘’justifier’’, plus ou moins consciemment, ses décisions et ses comportements.
Évidemment, l’attitude de coopération est l’attitude idéale lors d’un feedback (ou plus largement, pour communiquer) : je me respecte et je respecte l’autre, je l’accepte tel qu’il est, j’ai conscience de ma valeur et de celle d’autrui.
Cette notion du respect de qui est l’autre est essentielle : nous sommes tous différents avec une vision du monde qui nous entoure qui nous est propre. Comprendre la vision de l’autre, voire sa ‘’langue’’, nous permet d’être plus efficace dans nos messages et, ainsi, d’éviter les maladresses.
L’erreur la plus commune que nous faisons en communication est de vouloir convaincre l’autre que notre vision est la bonne. Cela se retranscrit par un apport de solution (la nôtre) face au problème rencontré par notre collaborateur (ou tout autre interlocuteur en réalité). En gros, cela peut donner : ‘’dans cette situation, tu devrais adopter ce comportement / cette solution, cela sera plus efficace’’.
Or, vous connaissez la résistance de notre cerveau primitif lorsqu’on lui ‘’impose’’ une façon de faire ? il se met tout naturellement en position de défense pour conserver sa liberté d’action. Cela signifie qu’au mieux, votre collaborateur appliquera un temps (court) votre solution, sans comprendre et sans assurance de pérennité du geste et qu’au pire, il ne changera rien à ce qu’il fait déjà.
Bien entendu, pour comprendre la vision de l’autre (et interagir), il est préférable de maîtriser une composante essentielle de la communication : l’écoute active.
Et l’écoute se fait principalement avec 2 de nos sens : l’ouïe et la vue. J’insiste sur ce dernier car le sens de l’observation est primordial pour capter les non-dits. Pour se référer aux profils DISC, je vous rappelle que le profil Stable (le Vert) en est adepte : de peur des conflits ou désaccords, il exprime peu ses opinions par la parole, en revanche son visage est suffisamment expressif pour vous mettre la puce à l’oreille.
Ainsi, une écoute active vous évitera de tomber dans les pièges communs en communication comme l’interprétation ou la généralisation.
Évidemment, faire preuve d’écoute active signifie également laisser l’autre s’exprimer. J’avoue penser un peu aux profils dont la couleur dominante est le Rouge qui ont tendance à couper leur interlocuteur, considérant que celui-ci prend trop de temps pour exprimer sa vision des choses.
Dans le cadre d’un feedback, il convient donc d’adopter une posture de coopération garantissant le respect de l’autre et de faire preuve d’écoute active. Mais, qu’en est-il du registre de notre communication ? Sur quoi allons-nous la fonder afin de garantir une impartialité de notre discours (qu’il soit positif ou négatif) ?
Marshall B. Rosenberg, le père de la Communication Non Violente (CNV), nous explique qu’il convient d’appuyer nos propos sur les Faits afin d’éviter toute subjectivité. Il nous parle également d’expression de nos Sentiments, un point que nous aborderons dans un autre cadre que celui du feedback. Je vous engage d’ailleurs à lire l’un de ses merveilleux ouvrages ‘’Les mots sont des fenêtres’’.
Se concentrer sur l’aspect factuel des choses permet également de ne pas édulcorer notre discours voire de l’emballer dans un gros paquet cadeau au point de noyer le message initial. Nous gagnons alors en clarté ce qui rend notre message bien plus efficace. Pour ce faire, il nous faut bannir tous les bémols de notre langage, ces mots qui détruisent la valeur de nos propos :
- Les bémols de quantité : un peu, un petit peu, assez …
- Les bémols de temps : parfois, toujours, jamais, à l’occasion …
Nous retrouvons dans tous ces préceptes les fondamentaux de l’assertivité : avoir la capacité d’exprimer ce que l’on pense (le fond) dans le respect de l’autre (la forme).
Ces bases maintenant posées, penchons-nous sur les différentes formes de feedback.
Plusieurs types de feedback utiles
Comme vous le savez certainement, le mot feedback (un des nombreux anglissimes du monde du travail) signifie ‘’nourrir en retour’’. Il a donc la vertu de faire grandir l’autre, de l’aider à progresser.
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle je ne suis pas d’accord pour dire qu’un feedback négatif n’en serait pas un. Mais j’y reviendrai plus tard.
Pour autant, pour que le feedback soit efficace, il faut y mettre l’intention, et la bonne.
L’intention positive
Notre intention, en réalisant un feedback, est donc bien de faire monter en compétence notre collaborateur et d’ancrer, dans la mesure du possible, des gestes efficaces.
Il ne s’agit ni de le blâmer, ni de lui imposer notre vision des choses et notre façon de faire, ni de le braquer. En faisant cela, consciemment ou inconsciemment, vous activerez alors dans le cerveau de votre collaborateur son système nerveux sympathique à savoir sa réponse ‘’fight or flight’’ (combat ou fuite). Face à ce qu’il identifiera comme une menace, son cerveau réduira son activité pour assurer sa survie et ne sera alors plus du tout dans un mood constructif.
Mon conseil : préparez-vous et ancrez votre intention. Que souhaitez-vous obtenir à la fin de cet entretien ? Visualisez comment vous allez vous y prendre, dans le fond et dans la forme, pour transmettre cette intention positive.
Les différents feedbacks
Même si je reviendrai sur le feedback négatif (qui, selon sa forme, peut être un véritable feedback), je vais d’abord me concentrer sur les plus importants :
- Le feedback correctif
Je rappelle, avant toute chose, qu’un feedback correctif porte son attention sur une mission réalisée que vous avez observée (et non qu’on vous a reportée).
Je lis beaucoup de critiques sur la fameuse technique du ‘’feedback sandwich’’, critique que je partage … à moitié. L’état d’esprit qu’il véhiculait à l’époque (je t’emballe un truc pourri dans un peu de douceur en espérant que cela passe inaperçu) était bien loin de l’intention positive. Néanmoins, bien employé et, donc, revisité il peut avoir son intérêt.
Je m’explique … avant de provoquer des résistances 😉
La façon dont je vois ce type de feedback part du postulat abordé un peu plus haut dans cet article : notre cerveau se met automatiquement en résistance si nous cherchons à lui imposer quelque chose. Il va donc s’agir d’être un peu plus subtil que cela.
C’est pourquoi, la 1ère étape d’un feedback correctif est de comprendre comment votre collaborateur analyse la situation. Pour ce faire, il s’agit de lui poser les bonnes questions pour lui permettre de pratiquer par lui-même son bilan et ce, avant même que vous lui partagiez votre vision.
Votre objectif est alors de lui faire prendre conscience, au travers de vos questions, des bons gestes et de ceux à améliorer. Le plus dur pour les managers à cette étape est de ne pas donner son avis, sa vision voire de ne pas influencer les réponses du collaborateur au travers de questions induites. 99% des managers que j’accompagne en formation managériale tombent dans le piège.
Je vous engage à lire l’article ‘’Sachez (bien) questionner’’ qui recense bon nombre de questions clés.
Une question que j’affectionne tout particulièrement : ‘’si tu avais l’occasion de remonter le temps que changerais-tu ?’’
Une fois cette étape réalisée et la prise de conscience du collaborateur faite, vous pouvez alors énoncer les points positifs que vous avez constatés. Il s’agit de valoriser les bonnes pratiques et/ou les efforts réalisés ce qui contribue à la reconnaissance nécessaire.
Ensuite, le principe est de coconstruire avec son collaborateur un plan d’actions visant à travailler les points à améliorer et ancrer de nouvelles habitudes.
Enfin, pensez bien à finir ce type d’entretien par une note positive (son QiPM c’est-à-dire ce qu’il y gagne à faire bouger les lignes) afin de laisser partir votre collaborateur dans un mood positif. Je vous rappelle l’importance des dernières minutes d’un entretien qui pose l’empreinte émotionnelle dans laquelle vous souhaitez laisser votre collaborateur.
Cette structure de feedback nécessite de prendre un peu le temps. En mode express, vous pouvez utiliser la méthode C.A.C.A (autant vous dire que quand je dis à mes stagiaires ‘’pensez à faire des C.A.C.A(s) régulièrement’’, ils le retiennent 😉) :
‘’Dans ce type de situation, qu’est-ce que tu
Continues
Arrêtes
Commences
Améliores’’
Si vous voulez vous entrainer à préparer et à réaliser des feedbacks correctifs, contactez-nous.
- Le feedback positif
Ce que je constate, malheureusement, c’est le peu de formalisme accordé à ces feedbacks voire le peu de temps qui leur est accordé.
Connaissez-vous le ratio Losada ? Marcial Francisco Losada, psychologue chilien et ancien directeur du Centre de recherche avancée (CFAR) à l’université Ann Arbor au Michigan (États-Unis), et sa collègue psychologue Barbara Fredrickson, ont défini le seuil critique de la performance en entreprise à 2,9 paroles positives pour 1 parole négative. En substance, pour maintenir le niveau de motivation de vos collaborateurs, il est nécessaire de respecter ce ratio de 3 feedbacks positifs pour 1 feedback négatif (évidemment, lissé sur l’année et non au sein d’un même entretien …).
Tout comme vous ne faites pas de feedback négatif entre 2 portes (enfin, je l’espère 😉), il convient de formaliser à minima un feedback positif pour lui donner de la valeur :
‘’Quand tu fais ça dans cette situation, cela fonctionne. Félicitations pour ça, continue’’
La reconnaissance est un des leviers de motivation les plus répandu, il est nécessaire de la nourrir régulièrement afin de conserver l’engagement de vos collaborateurs. Et évitez le ‘’ils sont payés pour ça, je ne vais pas en plus les féliciter’’ (spécial dédicace aux profil DISC Rouge et/ou Bleu 😉).
- Le feedback négatif
Certains de mes collègues s’accordent à dire que les feedbacks négatifs ne sont pas des feedbacks car ils ne nourrissent pas le collaborateur concerné. Je reste mitigée sur ce point. En effet, je reste persuadée que le feedback négatif, au-delà d’être un signe de reconnaissance (je m’intéresse suffisamment à toi pour vouloir que tu reviennes dans le cadre), a pour objectif d’accompagner nos collaborateurs dans la ‘’bonne’’ direction et de lui permettre de restaurer (et donc de grandir) un comportement.
Pour ce faire, je m’inspire de la méthode de Marshall B.Rosenberg cité plus haut, tout en ajustant un peu afin de prendre en considération les avancées neuroscientifiques.
Je parle de la méthode du D.E.S.C que ce psychologue américain a largement démocratisé :
- Description des faits qui nous amènent à souligner une sortie de cadre
- Expression de son ressenti face à la situation (celui du manager) et de l’impact qu’a eu la situation sur l’environnement. J’adapte beaucoup cette étape au profil DISC du collaborateur afin d’énoncer un impact qui fait sens pour lui et, donc, qui le fera plus facilement réagir.
- Élaboration de la Solution pour remédier à la situation. Selon le fait reproché et le profil DISC de votre collaborateur, vous pouvez choisir de le coconstruire ou de l’imposer. Il est essentiel, à ce stade, d’énoncer les conséquences si ce plan d’actions n’est pas mis en œuvre.
- Conclure afin de s’assurer de l’engagement du collaborateur et rappel de son QiPM (Quel Intérêt Pour Moi).
Si vous voulez vous entrainer à préparer et à réaliser des feedbacks négatifs avec assertivité, contactez-nous.
Les pièges du feedback
Quel que soit le type de feedback réalisé, il y a quelques pièges à éviter :
- Oublier de poser le cadre
Il m’est arrivé à plusieurs reprises lors de mes accompagnements au feedback de m’apercevoir qu’un cadre initial n’avait pas été posé clairement. Difficile de ‘’recadrer’’ dans ce cas, n’est-ce pas ?
Quand on sait qu’un des leviers universels de la motivation est la clarté et que 2 profils DISC sur 4 peuvent s’angoisser si leur cadre de travail n’est pas clair, cela mérite de prendre un peu de temps pour ce faire.
- Imposer sa propre vision de choses
Il s’avère que nous ne sommes pas aussi fiables que nous le pensons lorsqu’il s’agit d’évaluer la performance de ses collaborateurs notamment en termes de neutralité et d’objectivité. Un biais cognitif connu sous le nom de l’effet idiosyncratique de l’évaluateur nous influence au point de teinter notre évaluation de la performance de l’autre par nos propres connaissances et définition de l’excellence dans la tâche analysée.
Ce phénomène est largement expliqué dans le célèbre ouvrage ‘’Nine lies about work’’ de Marcus Buckingham et Ashley Goodall. Vous en retrouverez un résumé au sein de l’article paru dans le magazine HBR intitulé The Feedback Fallacy.
Pour contrer ce biais, évitez de chercher à donner des conseils à vos collaborateurs (vous savez, le fameux ‘’moi je ferai/fais comme ça à ta place’’ et privilégiez les questions qui visent à faire réfléchir vos collaborateurs du type ‘’Comment pourrait-on mieux gérer … ?’’ ou ‘’Qu’est ce qui pourrait accroître … ?’’
- S’acharner sur les ‘’points faibles’’
Rappelez-vous les mécanismes primitifs de notre cerveau … et, on sait grâce aux nombreuses recherches, que ce dernier ressent le besoin de se protéger face à la critique. Les mécanismes de protection sont simples, ils passent soit par la fuite soit par la défense, ce qui n’aide absolument pas le cerveau à apprendre.
Il est donc bien plus efficace de faire grandir ses collaborateurs sur leurs domaines de compétences (nos points forts). En prêtant attention à ce qui fonctionne et en cherchant à les cultiver davantage, on pousse nos collaborateurs à se dépasser dans un contexte propice à la qualité de vie au travail (QVT).
Pour approfondir le sujet je vous engage à lire notre article ‘’Haro sur les points faibles, cultivez les points forts’’.
- Emprunter notre ‘’chemin à vache’’
Mais de quoi parle-t-on ?
De notre zone de confort tout simplement. Quoi de plus facile que de se laisser embarquer par nos (mauvaises) habitudes, nos croyances, nos biais … et réagir sous le coup de l’émotion face à une situation que notre cerveau considère inconfortable ? et, ainsi, emprunter le même chemin qui nous emmènera au même endroit, et peut-être pas le meilleur.
Prendre un peu de recul et ne pas réagir à chaud reste LE conseil que je vous donnerais pour finir cet article.
Vous voulez vous entraîner ou entrainer vos équipes à faire de meilleurs feedbacks ? Contactez-nous.
Retrouvez d’autres articles sur notre blog.