L’ownership, l’apanage des grands leaders
Issue de la culture anglo-saxonne, la notion d’ownership vient du mot « owner » qui signifie « propriétaire ».
Transposé au monde du travail, le terme est utilisé lorsqu’un collaborateur s’approprie pleinement son travail ou un projet, en faisant corps avec sa mission pour aboutir au résultat escompté.
L’ownership n’est pas spécifiquement lié à une fonction ou un titre. Il prend sa source dans l’intention et l’engagement de chaque individu. Il démontre une forte capacité à affronter les problèmes et une réelle volonté à apporter des solutions.
Si l’ownership s’avère être une qualité essentielle au manager, il s’applique aussi bien à tous les niveaux de la hiérarchie, car chaque acteur de l’entreprise peut avoir (ou peut développer) des compétences de leadership et d’ownership.
La culture de l’ownership : des bénéfices évidents
En prenant spontanément à son compte la charge d’un projet ou d’une mission, l’owner-leader devient garant de sa bonne réalisation et, par là-même, des résultats obtenus. Cela crée un fort sentiment d’appartenance et fait du collaborateur une sorte d’ambassadeur de l’entreprise.
L’effet d’une telle posture a des implications positives tant sur la performance que sur l’ambiance de travail.
Exemplarité
Comme toujours, un bon leader va être dans l’exemplarité et s’investir pour créer les conditions pour que son équipe grandisse. Il va donc avoir à cœur de cultiver cette culture de l’ownership auprès de ses collaborateurs.
Car il s’agit en effet d’une véritable culture, d’un état d’esprit qui doit essaimer sur l’ensemble des équipes.
Fournir un travail représente un investissement en temps, en énergie personnelle, en créativité, en adaptation, parfois en concessions : c’est la valeur de ces efforts que le collaborateur va s’approprier afin de se sentir « propriétaire » et défendre l’entreprise.
C’est une démarche gagnant-gagnant puisque, pour l’employé, l’intérêt du travail est supérieur.
Cela lui permet de gagner progressivement en autonomie car, plus il fait corps avec l’entreprise, plus il développe ce sentiment de contrôle de son environnement et de son destin. In fine, une telle attitude favorise la motivation, l’auto-détermination et l’esprit de responsabilité.
Et pour le manager/l’entreprise, cela influe positivement sur les résultats, mais également sur l’ambiance de travail : plus saine, plus sereine, l’atmosphère de travail s’accompagne de l’impression d’appartenir à un groupe qui œuvre dans la même direction. Cela encourage l’entraide, la confiance et la collaboration.
Responsabilité
L’ownership est également inhérent à une forme de responsabilité. Un bon owner-leader assume ses choix et ses décisions : ses erreurs comme ses succès.
Si vous acceptez d’assumer la responsabilité de vos mauvaises décisions ou de vos échecs, les problèmes vont commencer à se résoudre naturellement et l’ambiance va, de fait, s’améliorer.
Une posture responsable, où la maturité permet de reconnaître ses erreurs, fait de vous une personne fiable, respectable, digne de confiance : un vrai leader !
Ainsi, la confiance remplace la défiance et le jugement laisse place à la collaboration : c’est tout un univers qui change pour le meilleur.
Ces deux valeurs, exemplarité et responsabilité, obligent évidemment à sortir de notre zone de confort mais permettent, en même temps, d’atteindre notre zone d’épanouissement.
« Derrière un homme qui a réussi, il y a toujours un homme qui a agi. »
Pablo Picasso.
Comment créer les bonnes conditions ?
Une culture d’entreprise fondée sur l’ownership implique que la direction a impulsé un état d’esprit orienté dans ce sens, et qu’elle a engagé le management à prendre le relais et à insuffler les valeurs d’ownership à tous les niveaux.
Pour ce faire, cette culture d’entreprise se fonde sur deux fondamentaux.
Elle doit donner les moyens à chacun de :
- trouver un intérêt à s’investir pleinement, se sentir pris en compte, se sentir en phase avec les valeurs de l’entreprise ;
- pouvoir appliquer individuellement cette culture : écouter les suggestions et encourager les initiatives et les contributions.
Cela implique aussi que l’entreprise soit cohérente avec sa politique : vous ne pouvez pas demander à un collaborateur d’être responsable d’une mission, puis prendre une décision qui soit susceptible de la mettre en péril.
Alors comment être/faire pour engager ses équipes dans l’ownership ?
Encouragez la diversité sous toutes ses formes
- Accueillez toutes les idées, les suggestions, montrez-vous à l’écoute et tentez de comprendre les questionnements, les résistances…
- Gardez en tête les spécificités des profils de vos collaborateurs pour leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes en leur confiant des missions adaptées (flexibilité horaire, connaissances de contraintes spécifiques…)
Semez des graines de convergence vers l’objectif commun
- Faites prendre conscience à chaque individu de l’équipe que chacune de ses actions spécifiques, de ses missions (quelles qu’elles soient) influe sur l’atteinte commune des objectifs stratégiques et contribue au succès global de l’entreprise.
En tant que manager, définissez des attentes claires, restez présent pour aider et accompagner, mais ne faites pas à leur place.
- Cultivez l’habitude de la réflexion : vos collaborateurs doivent avoir déjà réfléchi à une solution potentielle lorsqu’ils vous sollicitent pour évoquer un problème.
- Donnez des informations transparentes et laissez chacun s’exprimer sur tout projet ou process qui va impacter le travail.
Point de vigilance :
Attention à ne pas tomber dans l’extrême !
Veillez à ne pas crouler sous la charge mentale : pour un manager, il est important de savoir passer de l’ownership au leadership et amener ses équipes à s’engager. Certes, faites preuve d’ownership, mais déléguez tout de même certaines missions.
Et rappelez-vous, pour tout un chacun, il est important de savoir demander de l’aide, quand cela devient trop compliqué.
Et vous, que mettez-vous en place pour accroître la culture de l’ownership dans votre équipe ?