Leadership : une compétence managériale… Mais pas que

par Laëtitia Rudelle | Mar 25, 2021 | Performance managériale, Tous les articles

Management ou Leadership

Naturellement, management et leadership ne sont pas à mettre dos à dos, bien au contraire. Mais il ne va pas non plus de soi qu’elles vont forcément ensemble…
Le leadership est défini comme l’ensemble des qualités d’une personne qui font qu’elle est écoutée, suivie et respectée par ceux qu’elle côtoie ou qu’elle encadre.
Au contraire du management, le leadership n’est pas une fonction hiérarchique, mais plutôt une compétence transverse ; un manager ne fait pas forcément preuve de leadership, et beaucoup en ont fait l’amère expérience…
En revanche, les leaders font en général de très bons managers.

Un vrai leader fédère une équipe derrière lui en montrant le chemin :

• il motive et inspire ses troupes ;
• il sait prendre des risques, accepte de déléguer et assume sa part de responsabilité ;
• il fait en sorte que chacun s’épanouisse dans le collectif en mettant ses talents au service d’un projet commun.

Si le manager s’impose par sa fonction et sa position dans l’organigramme, le leader va, lui, gagner l’estime et l’engagement par son autorité naturelle et son savoir-être combiné à son expertise technique.

Certaines personnes sont « naturellement » dotées d’un certain charisme et de « soft-skills », en plus des compétences managériales nécessaires, pour convaincre plus facilement les autres de se dépasser pour l’entreprise.
En réalité, ces aptitudes ne sont pas innées, mais elles ont été forgées au fil du temps, de par l’environnement éducatif et l’expérience de vie. Je vous invite à ce propos, à lire l’article concernant l’intelligence émotionnelle.
Chacun peut donc s’entraîner, à tout âge, à développer son leadership.

Le leadership dans le management

De nos jours, le leadership est une véritable compétence à développer au cœur de la fonction managériale.
En effet, la personnalité d’un leader et sa capacité à influencer naturellement emportent la confiance et l’adhésion du plus grand nombre. C’est la raison pour laquelle, même s’il ne fait pas partie de l’organigramme de l’entreprise, il sera potentiellement plus suivi que le manager.

Alors comment « muscler » son leadership en tant que manager ?

Il y a une qualité fondamentale inhérente à tout bon leader : l’humilité et la capacité à se remettre en question.

• Ne se reposant pas sur ses acquis et ses propres compétences, il sait prendre de la hauteur pour envisager les propositions de ses collaborateurs comme de potentielles très bonnes suggestions.
• Il sait rester ouvert d’esprit pour considérer une situation sous un autre angle. À l’écoute de ses équipes, il cherche toujours à s’améliorer et s’applique à lui-même ce qu’il exige de ses collaborateurs.
  Et c’est bien l’exemplarité dont il fait preuve qui fédère autant, car il se place au même niveau d’exigence que les autres.

Le leadership pour tous

Faire preuve de leadership, c’est aussi donner envie aux autres d’avancer en équipe pour faire progresser les projets, les résultats, et au bout du compte l’entreprise dans son ensemble.

Chaque collaborateur de l’entreprise, encouragé à prendre des initiatives, peut ainsi cultiver son leadership sur ses missions, ses projets.

Quelle que soit votre position dans l’entreprise, vous pouvez améliorer votre leadership :

• prenez des initiatives ;
• motivez vos pairs ;
• restez à l’écoute ;
• établissez des partenariats avec les fournisseurs, les prestataires et les clients ;
• proposez des solutions concrètes et montrez-vous actif en réunion.

Le rôle d’un bon manager, c’est aussi d’accompagner chacun de ses collaborateurs à faire preuve de leadership sur leur propre périmètre de fonction.

« Il est préférable de diriger de l’arrière et mettre les autres devant, en particulier lorsque les choses vont bien. En revanche, il faut monter au front en cas de danger. C’est ainsi que les gens apprécieront votre leadership. »

Nelson Mandela

Concrètement, quel est le terreau du leadership ?

Comment encourager vos collaborateurs à développer cette compétence ?

Je vous propose ici des exercices et actions pratiques à mettre en œuvre auprès de vos collaborateurs pour développer les qualités et compétences essentielles qui feront de vous un leader inspirant !

Mettez du sens : remettez en perspective leurs actions, leurs tâches, même les plus simples. Chacune participe à la concrétisation des objectifs.

Faites-les grandir : confiez-leur des tâches qui vont les amener à interagir avec d’autres collaborateurs, d’autres services de l’entreprise.

Donnez du feed-back : encouragez et apprenez à vos salariés les règles d’un bon feed-back (utile avec des prestataires, des partenaires professionnels, etc.)

Soyez à l’écoute des suggestions : posez des questions pour comprendre, essayez les solutions qui semblent prometteuses, expliquez ce qui ne peut être adopté.

Facilitez les prises d’initiatives : faites fleurir les idées et l’innovation en leur confiant des parties de projets ou des dossiers.

Confiez-leur des présentations, positionnez-les en ressource pour les autres collaborateurs sur les sujets qu’ils maîtrisent. Ils vont gagner en confiance, acquérir une légitimité, s’entraîner à se positionner face aux autres et à communiquer.

L’esprit du leadership se situe plus autour de celui qui engage et motive les autres à aller de l’avant, que de celui qui mène et organise seulement.
Entraînée par un leadership de qualité, une équipe de travail se sent respectée, valorisée, impliquée et protégée. Un tel encadrement décuple la motivation et permet de faire bouger les lignes au sein d’une entreprise. Bref, de réaliser de grands projets !

RH : Comment recruter un bon commercial en 2021

par Laëtitia Rudelle | Mar 18, 2021 | Performance managériale, Tous les articles

Connaissez-vous la ‘’loi de Packard’’, ainsi nommée en l’honneur de David Packard (cofondateur de Hewlett-Packard) ?

‘’Aucune entreprise ne peut augmenter ses recettes plus vite que sa capacité à mobiliser assez de gens compétents pour mettre en place cette croissance et, ainsi, devenir une entreprise excellente.’’

Jim Collins

Le QUI avant le QUOI …

D’où l’importance de contourner les enjeux que rencontrent beaucoup d’employeurs : profils très différents, candidats insuffisamment formés face aux nouveaux enjeux, turnover…
Et de s’assurer d’un recrutement gagnant.

Cernez le profil idéal

Vous le savez, il existe des jalons essentiels à un recrutement commercial de qualité. Pas de recette miracle, mais du bon sens, de l’organisation, de la méthode et les conseils suivants devraient vous éviter la sortie de route.

En préambule, comme pour tout recrutement, une préparation et une discussion avec l’équipe concernée sont à prendre en compte pour cerner au mieux les besoins et les spécificités.

Une fois que vous aurez répondu très précisément à toutes les questions qui suivent, vous serez en mesure d’établir une fiche de poste qui sélectionnera au plus près le profil recherché.

• Comment définiriez-vous votre culture d’entreprise ? Quelles sont les valeurs qu’elle porte ? Ce préalable permet de cibler les profils les plus en adéquation et s’avérera par la suite un gage de facilitation de l’immersion du futur embauché.
• Quelles sont exactement vos attentes, vos besoins et vos objectifs ? Déterminez les manques à combler et les améliorations à apporter à votre organisation actuelle.
• Commercial junior ou senior ? Quel niveau d’expérience et donc de revenu souhaitez-vous engager pour ce poste ?
• Plutôt chasseur ou développeur ? Vous devez savoir dès le départ quelle part sera consacrée à la prospection de nouveaux clients et à l’entretien du portefeuille existant.
• Quels sont précisément les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre ?
• Quels outils de prospection et de communication le futur commercial devra-t-il maîtriser ?
• En fonction de l’esprit de votre équipe actuelle, quel type de personnalité souhaitez-vous recruter ?

Soignez votre fiche de poste

Tout comme vous n’aimez pas recevoir une candidature rédigée à la va-vite, pensez qu’un postulant ne va pas s’attarder sur une offre d’emploi bâclée, « old school » ou impersonnelle.
Ne vous étonnez donc pas de recevoir peu de candidatures si vous avez négligé sa rédaction ou son contenu.

Donnez envie aux candidats potentiels de rejoindre votre entreprise.

• Mettez en avant le(s) produit(s) ou le(s) service(s) de l’entreprise.
• Soulignez le potentiel de croissance, les chiffres clés qui soulignent le succès de l’entreprise.

Rassurez les candidats

• Présentez la structure de l’équipe de travail : savoir que l’organisation commerciale est bien structurée, c’est une donnée rassurante sur la gestion générale de l’entreprise.
• Détaillez les missions à accomplir (gammes de produits, marché, répartition prospection/développement) et le niveau de responsabilité.
• Informez sur les outils mis à disposition pour la bonne mise en œuvre de ces missions
• Apportez un minimum d’information sur la rémunération (part fixe/part variable)

Sur quelles qualités miser en 2021 ?

Le commercial 2021 a bien changé depuis les années 80, et il n’est déjà plus celui de 2000.
Que l’on considère les techniques de vente, les outils ou les soft skills, la fonction commerciale a connu un bouleversement historique ces dix dernières années, notamment avec l’essor du digital.

Aujourd’hui, il est demandé aux futurs vendeurs de savoir :

• adopter une posture orientée « soft skills », des compétences humaines et de savoir-être très recherchées : écoute active, création de lien, intelligence émotionnelle pour n’en citer que quelques-unes ;
• maîtriser les multiples données entrantes et leurs différents canaux ;
• digitaliser leurs actions de prospection et de vente ;
• optimiser le cycle de vente en le rendant plus agile.

Des compétences transversales récentes que peu de candidats ont en réalité.

Alors comment évaluer au mieux et sélectionner les commerciaux en pratique ?

Voici un modèle de déroulé dont vous pouvez vous inspirer et qui tient en une heure environ :

• LUI : un temps pour le faire parler de son parcours.
• VOUS : un temps pour lui poser des questions précises sur ses expériences antérieures, afin d’évaluer le type de pratiques et le bagage commercial, les différents niveaux de responsabilités, l’agilité et la capacité digitale, etc.
• LUI : un temps pour lui faire exprimer sa vision du métier.
• VOUS : un temps pour lui poser des questions d’ordre général à propos de ses connaissances sur l’environnement du poste.
• des tests pratiques et mises en situation : sans que cela nécessite une logistique compliquée, proposez une étude de cas.
• Cela vous permettra d’identifier les points forts et les faiblesses en situation réelle et en un minimum de temps. C’est également un bon moyen de mesurer les capacités relationnelles du candidat.

Exemple : posez une problématique commerciale à laquelle le candidat devra répondre par un entretien de définition du besoin (temps de préparation de 10 minutes).
48 h plus tard, le candidat doit vous fournir une proposition commerciale tenant compte des réponses que vous lui avez données.

Si l’entretien est la source principale d’évaluation du candidat, pensez que la suite est aussi potentiellement révélatrice de sa personnalité : sans retour de votre part, vous a-t-il relancé ? Combien de fois ? Par mail ou par téléphone ? Il y a ainsi fort à parier que le commercial ait la même attitude avec vos prospects et clients.

Recadrer un collaborateur : les bonnes pratiques

par Laëtitia Rudelle | Mar 4, 2021 | Performance managériale, Tous les articles

Même si ce n’est pas de gaieté de cœur, il peut arriver que votre mission vous impose de devoir recadrer un collaborateur qui a dépassé les bornes.
Si vous abordez l’entretien de recadrage comme une occasion de montrer que vous vous intéressez à votre collaborateur et que vous ne voulez que l’aider à se remobiliser, il y a fort à parier que l’issue de cet entretien sera très positive et ses bénéfices durables dans le temps.
Voyons comment un recadrage bien fait peut devenir une réelle source de motivation plutôt qu’une punition.

Cadrer… avant de recadrer

En général, un recadrage sous-entend une demande d’explication par rapport à un élément qui pose problème au sein de l’entreprise : un écart de conduite, une baisse des résultats, un manquement au règlement intérieur, une attitude inappropriée…

Mais ce recadrage n’intervient bien souvent que parce qu’il n’y a pas eu de cadrage au préalable.
Si les règles sont posées et explicitées dès le départ, il y a moins de chance que les choses dérapent.
Il vous incombe donc d’avoir, en amont, une communication claire quant à ce que vous attendez de vos collaborateurs.

C’est en ayant des échanges réguliers avec chaque membre de votre équipe que vous pourrez identifier une éventuelle baisse de motivation ou un malaise larvé qui pourrait déboucher sur un dérapage.
Un comportement inadapté ou des résultats en chute ne surviennent pas du jour au lendemain. Ils sont souvent la conséquence de situations qui impactent le sens donné à ses actions au sein de l’entreprise.

Si vous n’accordez que peu d’attention aux signes qui montrent que quelque chose couve, vous risquez de tomber de haut !
Aller au-devant des problèmes est toujours salutaire, surtout en entreprise !

Les signaux d’alerte

En tenant compte des remontées d’information et des indicateurs clés, vous serez à même de déceler en amont l’émergence d’un problème, et pourrez donc envisager un recadrage soft.
C’est donc la régularité du suivi des indicateurs de performance, de motivation et d’engagement qui vous permettront d’anticiper les baisses de moral ou de motivation des équipes. Ne négligez pas les entretiens réguliers en face-à-face : ils sont souvent ceux qui en disent le plus sur l’état d’esprit de votre salarié.

Il y a des signes qui ne trompent pas :

• baisse de motivation, de dynamisme ;
• comportement conflictuel ;
• résultats en berne ;
• non-respect des consignes, des délais ;
• retards et absences répétés.

Si l’un de vos collaborateurs montre l’un ou plusieurs (car ils sont souvent associés) de ces signes, pas de doute, il est grand temps d’agir !

Comment recadrer efficacement ?

Ce qu’il ne faut pas faire

• Tout d’abord, n’essayez pas de régler le problème à chaud. Ni vous, ni le futur recadré n’auraient la bonne attitude en réagissant sur l’instant.
• Mais si vous êtes témoin d’un dérapage se produisant devant les autres collaborateurs, intervenez immédiatement en convoquant le salarié à une date donnée.
• Ne laissez pas non plus la situation dégénérer. Si vous ne réagissez pas à temps, vous perdriez en crédibilité auprès de vos autres collaborateurs et la situation pourrait devenir inextricable.
• Prenez le temps de réunir les éléments factuels vous permettant d’asseoir la légitimité de votre démarche. Ne fondez pas votre recadrage sur des « on-dit ».
• Évitez à tout prix d’être dans un état d’esprit de sanction : toutes les études faites sur le recadrage « à l’ancienne », avec des sous-entendus punitifs, montrent qu’ils ne sont que contre-productifs.
• Évitez les jugements de valeur et utilisez-le « Je » plutôt que le « Tu » qui risque de buter votre interlocuteur.

À l’heure du management bienveillant, on s’appliquera à tenter de comprendre pour mieux dissiper les malentendus et progresser ensemble, sans jugement.

Les pratiques gagnantes pour privilégier un rebond

Peut-être déjà, pour faire un pas vers l’autre, reconnaître que l’on n’a pas forcément été assez clair sur les objectifs.
Se positionner comme potentiel co-responsable de la situation permet de désamorcer le sentiment d’agression que tout recadrage peut véhiculer, et ainsi être moins sur la défensive.

Il n’en reste pas moins que vous devez rester ferme : sans être agressif, encouragez en souplesse votre salarié à se responsabiliser pour retrouver le droit chemin.

• Énoncez clairement les faits en étayant vos propos, le cas échéant, de preuves.
• Évoquez les conséquences actuelles ou potentielles de la situation.
• Dites ce que vous attendez de votre collaborateur et ce qu’il gagnera à modifier son comportement (son QiPM).

Cherchez à comprendre quelle est l’origine véritable du problème : écoutez ses doléances (frustration car besoin d’évolution par exemple) ou ses problèmes personnels.
Mais ne l’excusez pas pour autant. Demandez-lui de réfléchir à ce qu’il pourrait faire (ou ce que vous pourriez faire ensemble) pour solutionner le problème.

Montrez-vous comme un partenaire d’équipe, plutôt que comme un censeur : encouragez-le à s’exprimer sur ce qui lui pose problème, pour ensuite trouver ensemble la suite à donner pour que chacun y trouve son compte.
Car être un bon manager, c’est aussi être capable d’entendre ce que son équipe a à dire et se remettre en question, le cas échéant.

Il arrive qu’un entretien de recadrage se solde par une promotion !

N’oubliez pas de clôturer l’entretien sur une note positive, en mettant en lumière les qualités que vous appréciez par ailleurs chez votre salarié.
Rappelez-lui que vous lui faites confiance pour rectifier le tir et que vous restez disponible en cas de besoin.

On recadre, et après ?

Si l’entretien de recadrage s’est terminé par un accord et que chacun est motivé pour continuer à collaborer dans un esprit d’objectif commun, alors on peut parler de réussite.
Il restera à vérifier dans le temps que les changements sont pérennes.

En revanche, il arrive que l’issue ne porte pas ses fruits.

• Le collaborateur persiste dans son mauvais comportement : vous devez durcir le ton et envisager des sanctions.
• Vous n’avez trouvé aucun terrain d’entente : vous préférez stopper votre collaboration.

Fixez une échéance dans le temps pour faire un point

Ce sera l’occasion :

• d’encourager le salarié s’il a encore quelques progrès à faire ;
• de féliciter le collaborateur si les objectifs fixés lors de l’entretien de recadrage ont été respectés.

Un recadrage, c’est un témoignage d’intérêt et de confiance de la part d’un manager. Sans rentrer dans le « qui aime bien, châtie bien », c’est une preuve de confiance et une belle occasion de progresser pour le salarié. Ne vous en privez pas !

Management intergénérationnel : une coopération gagnante

par Laëtitia Rudelle | Fév 25, 2021 | Tous les articles, Performance managériale

Avec le renouvellement démographique actuel, jamais une entreprise n’aura eu à concilier le management de quatre générations aussi différentes en son sein, avec les spécificités que chacune implique.
Chaque génération est marquée par son héritage culturel, économique et social, qui a contribué à façonner sa manière de penser, ses croyances, son mode de fonctionnement et ses aspirations, notamment dans la sphère professionnelle.
C’est en cela même que le management de ce melting-pot constitue à la fois un défi, tant l’approche de l’encadrement se doit d’être plus personnalisée, et une opportunité, tant les perspectives de partage des savoirs s’avèrent fructueuses à plus d’un titre.

À chaque génération son management

Il est aujourd’hui fréquent de retrouver dans une équipe de travail un senior en pré-retraite, un jeune diplômé et un quadragénaire.
Ces générations n’ont pas le même rapport au management, à l’autorité, à l’organisation et au temps.

On distingue aujourd’hui jusqu’à 4 générations dans l’entreprise, avec des caractéristiques diverses.

Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)

Soucieux de leur carrière professionnelle, ils accordent une grande importance à la hiérarchie verticale et la méritocratie. Contraints de s’acclimater au numérique, ils préfèrent cependant les face-à-face et les réunions en live plutôt qu’en visio. Ils sont plutôt réticents au changement en général et aux changements dans le management en particulier.

La génération X (nés entre 1965 et 1980)

Nés avec les premières crises économiques, les X cherchent un travail socialement valorisant. D’un naturel entrepreneurial, cette génération est indépendante et autonome. Elle bouscule les idées reçues et n’est pas avare du temps qu’elle accorde à l’entreprise.

La génération Y (nés entre 1980 et 1996)

Les « Millenials », appelés ainsi car nés avec le 3e millénaire, ont assisté à l’explosion du Web. Hyper connectés, ils communiquent en ligne plutôt qu’en direct, même s’ils sont à deux pas du bureau d’un collègue.
Très attachés à leur qualité de vie, ils font bien la part entre vie professionnelle et vie personnelle. En recherche de projets, de défis, ils ont plus besoin que d’autres de sens dans leur travail et de reconnaissance.

La génération Z (nés à partir de 1997)
Ce sont ceux qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail. Nés avec la révolution numérique et les réseaux sociaux, ils maîtrisent parfaitement les nouvelles technologies, essentielles selon eux à l’entreprise. On les appelle d’ailleurs les « Digital Natives ». Encore plus que les Y, ils sont avides d’expression personnelle dans le travail et privilégient les postes qui leur permettent de développer des compétences transverses et horizontales : créativité, collaboration, communication…

MON CONSEIL : Si ces portraits dessinent les grands axes à retenir de ces générations, le manager ne doit pas pour autant cataloguer les membres de son équipe en fonction de leur tranche d’âge. Au-delà d’une lettre, c’est la personnalité du collaborateur qui importe et qui doit être prise en compte pour bien adapter ses méthodes de management.

Une alchimie subtile

Ces différences et ces décalages peuvent donner lieu à des crispations, voire à des conflits, mais ils peuvent aussi être vecteurs de complémentarité et de richesse. Pour ce faire, chacun doit adopter une posture d’ouverture d’esprit et de volonté de partage des connaissances. C’est en cela que le manager a un rôle prépondérant à jouer pour que l’alchimie fonctionne afin de tirer parti du meilleur de chacun.

À l’aune du marketing qui a vu naître la segmentation de clientèle à partir des années 1990, le management doit être adapté selon les typologies de salariés.
Afin que chacun se sente respecté dans son individualité et que tout le monde puisse travailler ensemble, il est nécessaire de rester vigilant sur les points suivants.

• Prendre les mesures nécessaires à l’intégration de la nouvelle génération.
• Se former à gérer une équipe composée de ces générations différentes : il faut mettre chaque salarié en situation de coopérer et d’innover ensemble.
• Organiser la transmission des compétences et du savoir en renforçant le tutorat, la cohésion et en développant l’intelligence collective.

Comment faire ?

Adapter ses modes de communication

L’efficacité d’un message passe par le mode de communication employé. Ainsi, par exemple, une réunion en face-to-face sera préférée par un senior, quand un mail suffira à un jeune.

Moduler son champ d’argumentation

Selon le collaborateur en face de lui, le manager doit trouver ce qui va résonner le mieux à ses oreilles : reconnaissance, carrière, projet…

Mettre l’accent sur le mentorat et privilégier les équipes plurigénérationnelles

C’est en faisant prendre conscience aux uns et aux autres que tous ont des compétences et des connaissances à partager entre eux, que peut s’établir un système de mentorat à double sens. En alliant expertise d’un domaine et maîtrise des nouvelles technologies, au service d’un objectif commun, une équipe intergénérationnelle apporte des solutions innovantes. L’apprentissage croisé et la transmission sont de puissants outils de développement pour l’entreprise. En outre, ils permettent de valoriser les spécificités des seniors comme des juniors.

Développer les interactions sociales

Pour fluidifier les rapports entre les différentes générations, que ce soit dans le cadre d’une création d’équipe ou de nouvelles intégrations, rien de mieux que d’établir un programme social hors cadre professionnel : team building, soirée d’entreprise, séminaire…

Des avantages à tous les étages

Le management intergénérationnel est de plus en plus considéré comme une source de complémentarité de compétences et de pérennité de l’entreprise. Et, de fait, les candidats qui ont travaillé à la mise en œuvre de ce type de management font florès.
Parmi les nombreux bénéfices tirés d’une politique intergénérationnelle en entreprise bien conduite, on peut citer les points suivants.

Pour l’entreprise, c’est globalement une réduction des coûts liée à :

• un turnover ralenti et des recrutements plus aisés ;
• un absentéisme et des congés maladie longue durée réduits ;
• moins de temps perdu par le management à tenter de solutionner des situations conflictuelles ;
• une optimisation de la complémentarité des compétences ;
• une communication multi-canal apportant fluidité, agilité et réactivité.

Les collaborateurs en retirent également de précieux avantages :

• la quasi disparition des conflits inter-générations ;
• la valorisation de chacun à hauteur de ses compétences et une meilleure reconnaissance ;
• une plus grande motivation des équipes, notamment ceux en fin de carrière ;
• la facilitation de la communication interne par des outils innovants (intranet).

Vous l’aurez compris, la mise en œuvre d’une bonne politique d’intergénérationalisation des équipes constitue une stratégie gagnant-gagnant. Mais il s’agit avant tout de gestion de l’humain, et tout bon manager sait à quel point gérer l’humain en entreprise est une tâche difficile.
Aussi, si vous souhaitez mettre en place une telle politique, je vous conseille, dans un premier temps, de vous faire accompagner par un expert.