Les managers se sentent souvent investis d’une mission : faire progresser leurs collaborateurs. On parle de la fameuse « montée en compétences ».
Toutefois, cette posture de management n’est pas sans conséquences sur les individus et sur le collectif.
Car en réalité, il faut garder en tête deux vérités.
Chacun de nous a des talents et aussi… des zones d’inconfort, des périmètres de compétences dans lesquels nous sommes nettement moins doués. Et c’est bien normal !
Vouloir à tout prix faire progresser un collaborateur sur ses points faibles se fait quelquefois au détriment de la motivation et peut même dégrader les talents !
L’idéal : miser sur la complémentarité des équipes, travailler les points forts de chacun pour insuffler la confiance et booster la performance globale du collectif.
Le verre à moitié vide ?
Il est illusoire de penser arriver à changer les mauvaises habitudes de nos collaborateurs. Même si certains comportements peuvent nous agacer, il ne sert à rien d’être en résistance contre des travers contre lesquels nous ne pouvons pas faire grand chose. La plupart du temps, la pression liée aux injonctions d’être plus ci ou moins ça n’entraîne que du mal-être chez les personnes en incapacité de changer.
En revanche, s’appuyer sur les points forts de vos collaborateurs est une technique véritablement porteuse d’envie, de motivation et d’innovation.
En effet, tabler sur ses points forts ne signifie pas se contenter de mettre en avant un talent naturel que l’on possède… Il s’agit de le développer en se formant, en « upgradant » des techniques déjà maîtrisées, en créant et en tentant de nouvelles choses.
Avec pour résultante un épanouissement personnel nourri de confiance en soi et de plaisir, et donc une efficacité exacerbée !
« Le manager se rendra compte que s’il gagne sur les points forts, c’est aussi à cause des points forts qu’il peut perdre ! En effet, les points faibles ne sont parfois que la conséquence de points forts oubliés ou négligés : à ne pas suffisamment travailler ses points forts, on prend le risque de rendre ses points faibles plus apparents. »
Antoine Carpentier, Le Manager presque parfait (Dunod, 2016)
Dès notre plus jeune âge, nous sommes conditionnés pour porter nos efforts sur l’amélioration de nos points faibles. Nos parents, le système scolaire, tout notre environnement éducatif porte sur la correction de nos faiblesses. Et le milieu professionnel ne fait pas exception à la règle.
Car au fond, c’est un réflexe archaïque qui nous guide à nous focaliser sur les défauts plutôt que les qualités chez l’autre. En effet, notre cerveau reptilien, façonné au fil des âges pour repérer les dangers, se concentre sur le négatif.
Faites l’expérience : demandez à vos collaborateurs de citer 3 de leurs points forts et 3 points sur lesquels ils se sentent beaucoup moins à l’aise et qui pourraient être des points d’amélioration.
Ils commenceront souvent par les seconds avec une facilité déconcertante et auront plus de difficulté à énoncer leurs points forts.
« Lorsque vous caractérisez quelqu’un par ses points faibles, vous le caractérisez par ce qu’il n’est pas ».
Marcus Buckingham
Inversez la tendance !
En tant que manager, votre rôle est donc d’identifier clairement les talents de vos collaborateurs, pour les faire émerger ensuite à bon escient au sein de vos équipes, ou pour constituer votre dream team.
Et il n’y a pas de secret. La clé des entreprises les plus performantes, c’est bien la stratégie de détection de talents.
Le seul obstacle à cette performance, comme à celle des collaborateurs : leur propre réticence.
Nous sommes très forts pour nous mettre des barrières : peur de nos faiblesses, peur de l’échec, peur de soi-même sont autant de freins à la créativité et à l’efficacité. En oubliant nos points forts, nous restons dans une prise de risques minimale.
Alors qu’en utilisant des outils adaptés, conçus à partir de systèmes de sélection fondés sur les points forts, on peut avoir des équipes constituées de salariés épanouis, et la réussite de tous en ligne de mire.
Exploiter nos points forts au quotidien nous rend plus épanouis, plus impliqués et plus efficaces.
Il est donc de la responsabilité des managers d’avoir le courage d’accepter le potentiel de réussite inhérent aux talents de son équipe, et de le faire grandir !
« Rester fidèle à la loi de ce que l’on est… est un acte de grand courage face à la vie. »
Carl Gustav Jung
Alors pensez-vous qu’il vaille mieux s’ingénier à essayer de corriger nos faiblesses pour, au final, une amélioration modeste ?
Ou plutôt que nous devons tout miser sur nos points forts pour un bénéfice exponentiel permettant d’atteindre de meilleurs résultats dans notre mission ?
Le management par les points forts : quels outils ?
Dans l’optique d’un management par les points forts, des outils existent pour accompagner les chefs d’équipes afin qu’il puissent adapter leur management en fonction de la dominante du profil.
Ma sélection
La méthode DISC :
classifie les salariés en 4 profils types selon 4 couleurs (Dominant, Influent, Stable, Consciencieux).
basée sur la psychologie positive, elle consiste à rechercher ce qui est positif, ce qui fonctionne, ce que l’on fait de mieux.
Les points forts révèlent leur pleine efficacité lorsqu’ils sont partagés et évoluent au sein d’un groupe permettant à chacun de devenir le meilleur de lui-même avec les autres, en s’affranchissant de tout jugement.
Pour bien capitaliser sur les points forts tout en sachant gérer les faiblesses qui peuvent nuire à leur potentiel, l’accompagnement extérieur est souvent préférable.
Voilà qui pourrait être une traduction du fameux adage « Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».
On sait que le collectif est capable de développer des trésors d’intelligence et d’efficacité lorsqu’il est habilement drivé. La période Covid a pu avoir des effets parfois délétères au sein des équipes de travail, notamment lorsque le management a été exclusivement mené à distance. Pourtant, il est d’autant plus essentiel, en période de crise, de préserver un management qui fait la part belle à la puissance du groupe.
Le collectif post-Covid : état des lieux
Le contexte du télétravail et du management à distance provoqué par les mois de crise du covid-19 a généré un fort désengagement des salariés.
L’homme est un « animal social », l’impact d’une rupture aussi violente avec les habitudes de travail et les bouleversements sur le plan humain ont plongé des milliers de collaborateurs dans des situations de détresse psychologique. Si beaucoup ont su créer les conditions pour pallier les difficultés, d’autres n’ont pas réussi à se réinventer pour rester dans une dynamique salvatrice.
Le fait est que certains collaborateurs toquaient déjà à la porte du télétravail auprès de leur employeur depuis bien longtemps, et la crise a été une aubaine pour accéder à ce qu’ils souhaitaient. Pour d’autres, ça n’a pas été aussi simple.
Côté management, dans une société française du travail régi par le contrôle, qui laisse si peu la place à l’autonomie et à la confiance, les cartes ont été subitement rebattues par le télétravail et les règles du jeu passablement bouleversées dans l’entreprise de « grand-papa ». Beaucoup de structures cherchent encore la bonne formule de management dans ce nouveau contexte.
Les deux challenges majeurs sont donc, en cette sortie de crise, de remobiliser l’esprit d’équipe et de revoir les méthodes de management à l’aune du télétravail généralisé.
La force du collectif
Que ce soit à distance ou en présentiel, la principale force du travail en équipe réside dans la créativité qu’il suscite. Or, dans un contexte de télétravail, les discussions spontanées à la machine à café, à la pause ou entre deux couloirs disparaissent. Cette déperdition d’échanges entre collaborateurs ou entre équipes de différents services fait défaut à la créativité, pourtant essentielle à la performance d’entreprise, notamment dans la résolution de problèmes et la recherche de nouvelles pistes de développement.
Toutefois, si le travail à distance est bien organisé, il peut favoriser le travail collaboratif, même au sein d’équipes dispersées sur plusieurs sites. Correctement « coaché », et adossé aux plateformes de communication dédiées (Slack ou Adana, par exemple) ainsi qu’aux bons outils de visio (Zoom, Teams…), il fait émerger de nouvelles affinités entre collègues et participe au développement de l’innovation grâce à un brainstorming plus collaboratif.
Lorsqu’ils sont bien accompagnés, les collaborateurs à distance sont plus motivés à adopter une meilleure stratégie de travail, à se coordonner au mieux entre eux. Leurs tâches sont exécutées plus rapidement et efficacement.
Pour beaucoup de salariés, l’investissement dans l’entreprise est directement lié aux relations entretenues avec leurs collaborateurs. Alors si ces relations n’existent plus, les salariés se désengagent petit à petit.
Comment (re)mobiliser vos équipes ?
Dans le cadre d’un management à distance, il s’agit de prendre (encore plus) soin de son équipe, et ce, de manière quotidienne. En effet, l’intelligence collective doit être complètement intégrée dans le management de l’entreprise et non utilisée de manière sporadique lorsqu’un problème exige une solution.
Voici quelques pistes pour mettre en place un climat de travail détendu et mobiliser la dynamique de groupe :
Posez le cadre et les objectifs du collectif dans l’espace d’échange
Il s’agit de co-construire notre nouvelle manière d’être et de travailler ensemble après cette période de profond bouleversement. Le rôle du manager est de faire en sorte que l’humain se rencontre et se soutienne.
Déterminez ensemble les bonnes pistes de réflexion
Rassurez et donnez un cap. Identifier les priorités d’exécution permettra d’apporter de la clarté : « Quel est le véritable problème ? ».
Générez de l’engagement
Suscitez l’envie de participer à une aventure commune : travailler en co-construction sur des thèmes inspirants où chacun est impliqué.
Créez des rituels
Consacrez un temps hebdomadaire dédié à la synchronisation des équipes. Invitez les collaborateurs à verbaliser leurs préoccupations et leurs jugements afin d’éviter les freins et les blocages éventuels dans la réalisation du collectif.
Établissez la confiance
Instaurez un espace de prise de parole sans jugement. Sans la liberté d’exprimer toutes ses idées, l’intelligence collective n’existe plus.
Brassez des profils différents
C’est la somme de l’hétérogénéité des profils qui va alimenter la richesse et donc l’efficacité de l’intelligence collective.
Posez les bonnes questions
Posez au collectif des questions ouvertes pour engendrer le plus d’échanges, de dynamique et d’engagement chez les collaborateurs.
Donnez la parole à chacun
Ne laissez personne sur le bas-côté ; au tour de table, invitez chacun à exprimer ses idées et ses émotions, de préférence sans pouvoir être influencé par les autres. L’inclusion est un ingrédient majeur de l’intelligence collective.
Engagez de la contradiction
Faites-vous, si besoin, l’avocat du diable pour alimenter le débat et nourrir les échanges. Mettez en touche la pensée dominante pour aller vers des réflexions plus poussées.
Mixez les idées
Invitez les participants à développer des compétences d’ouverture d’esprit et d’écoute afin d’accueillir toute nouvelle idée avec bienveillance. Encouragez les plus réservés à exprimer leurs idées, car le mélange d’idées très différentes est la base d’une intelligence participative.
Envisagez les imprévus
Adoptez la méthode pré-mortem, une technique qui consiste à envisager l’échec de la décision prise et à en imaginer toutes les potentielles causes, de façon à anticiper les risques éventuels ou à conforter le choix.
Posez des règles claires
Précisez que si la réflexion est le travail du collectif, la décision finale reste la prérogative du manager, qui en sera seul responsable. La situation que traversent aujourd’hui les entreprises est l’occasion d’une profonde remise en question : il semble qu’il soit indispensable de repenser le management pour maintenir une cohésion des équipes en travaillant ensemble dans un cadre de valeurs communes. Et pour cela, seule une réflexion collective portera ses fruits.
Le manager de proximité, c’est ce collaborateur précieux, qui a pourtant quasiment disparu des organigrammes ces dernières années.
Perçu comme un élément coûteux à l’entreprise, qui alourdit la hiérarchie et grève la productivité, le manager de proximité, longtemps décrié, refait surface.
Car c’est en temps de crise que l’on se rend compte que ce maillon de la chaîne se révèle essentiel !
Manager de proximité : un rôle de première importance
Garant du lien et de la communication entre les employés et le dirigeant, le manager de proximité tient un rôle majeur dans l’entreprise. À la fois avocat des collaborateurs et porte-parole de la direction, sa position est délicate, mais ô combien stratégique !
Sans lui pour mettre de l’huile dans les rouages, de petits problèmes non résolus à temps peuvent se transformer en obstacles majeurs.
Alors mesurons ensemble à quel point le manager de proximité peut se révéler essentiel dans une structure d’entreprise.
Il est le chaînon intermédiaire entre le siège et l’équipe de terrain.
Il fait office de DRH de premier niveau, lui-même sur le terrain.
Il encadre son équipe dans toutes les tâches qui lui incombent.
Il entretient l’engagement et la motivation des troupes.
Il fait en sorte d’atteindre les objectifs fixés par la direction.
Il permet de faire remonter les souhaits des collaborateurs.
Il sait gérer les conflits et les crispations au sein de l’équipe.
Il peut anticiper et gérer les situations de crises.
Il est le mieux placé pour organiser le travail et ainsi booster les résultats.
Il peut évaluer au plus près l’efficacité des collaborateurs et leurs perspectives d’évolution.
Comment devenir un bon manager de proximité ?
Système D et résilience à toute épreuve
La résilience semble être une qualité inhérente aux très bons managers de proximité, qui arrivent à surmonter de nombreuses difficultés de tous ordres. Dans certaines structures, devant des procédures lourdes et fastidieuses, les managers de proximité sont capables de trouver des trésors de créativité pour solutionner un problème.
Intelligence communicationnelle et accompagnement bienveillant
Le manager de proximité, ayant pour mission de faire le lien entre son équipe et la direction, doit avoir de grandes qualités relationnelles.
Garant de la cohésion, il doit faire preuve de souplesse pour gérer les éventuels conflits au sein d’une équipe constituée de profils parfois très différents.
Il doit être capable de laisser de l’autonomie aux collaborateurs tout en veillant au grain : déléguer la prise de décision en étant à l’écoute des problèmes non résolus reste le meilleur compromis pour optimiser l’efficacité de l’équipe.
À la fois guide et soutien bienveillant, il aide les commerciaux à progresser au quotidien, mais aussi dans la hiérarchie. Il les accompagne pour améliorer leurs compétences.
Utilisation de la méthode DISC
Pour s’adapter au mieux au profil de chacun, la méthode des couleurs, dite méthode D.I.S.C., consiste à identifier les prédominances comportementales en vue d’adopter une communication beaucoup plus efficace avec un client. Cette méthode s’applique aussi bien avec un collaborateur, et devient un atout précieux quand il s’agit de gérer une équipe aux personnalités diverses.
Maîtrise des attendus de l’entreprise
Le manager de proximité doit parfaitement connaître la stratégie et les objectifs de l’entreprise et s’y inscrire pleinement. C’est pour lui la garantie de transmettre avec clarté et crédibilité au reste de l’équipe le cap à tenir.
Car, bien entendu, ce qu’attend l’entreprise, c’est qu’il dynamise la croissance et booste les résultats. En ayant lui-même une vision claire du but à atteindre, il saura trouver les mots pour activer les leviers de motivation chez ses collaborateurs.
Des objectifs S.M.A.R.T
Pour l’aider dans sa mission d’organisation de terrain, le manager de proximité pourra se reposer sur les critères S.M.A.R.T. Il s’agit de spécifications qu’il appliquera aux objectifs de ses collaborateurs. Ces dernières permettront de définir précisément ce qui est souhaité et de quelle manière.
Pour être SMART, les objectifs doivent être :
Spécifiques : formulés simplement et précisément.
Mesurables : aisément quantifiables et indiscutables.
Acceptables : auxquels le collaborateur adhère à l’issue d’un échange.
Réalistes : atteignables dans le contexte et réajustables le cas échéant.
Temporellement défini : accompagné d’un délai précis.
Des qualités de DRH
Formé aux process de gestion des ressources humaines, le manager de proximité doit être capable de mener un entretien d’évaluation. Il est également sensé maîtriser les rudiments en droit social et droit du travail.
MON CONSEIL : Mettez en place des jeux de rôle sous forme d’études de cas filmées, et travaillez ensuite sur les vidéos pour analyser les points de progression envisageables par rapport à une problématique donnée.
Un maillon de la chaîne à ne pas négliger
Surtout en temps de crise !
Dans un contexte de pandémie, le manager de proximité, jonglant entre collaborateurs en présentiel et équipe à distance, doit se montrer plus agile.
Conserver le lien entre tous s’avère primordial.
En plus des rituels habituels, de nouvelles pratiques sont mises en place pour pallier la distance : multipliez les contacts interpersonnels via des mails plus personnalisés, des échanges ciblés et des visios en collectif, sans saturer les agendas.
Inoxydable, le manager de proximité ?
Attention, même si on peut lui demander beaucoup, le manager de proximité n’est pas indestructible et n’a pas le don d’ubiquité. Gare au burn-out !
Si les missions du manager de proximité sont empreintes d’empathie et sont souvent marquées d’un engagement sans faille, il s’agit de préserver leur santé et leur motivation sur le long terme, et de rester raisonnable dans le niveau d’exigences. Or, certaines entreprises ne prennent pas toujours conscience de la réalité du terrain.
La pandémie de Covid-19 a considérablement bouleversé les méthodes de travail des commerciaux. Elle a précipité l’usage de l’intelligence artificielle (IA) dans le quotidien des collaborateurs, à travers, notamment, les outils digitaux et la visioconférence. Sans le développement des procédés numériques via Internet, beaucoup d’entre nous n’aurions pu miser que sur le téléphone pour télétravailler en période de confinement. Vous imaginez ?
Mais si les algorithmes, calculateurs virtuels et autres robots se sont immiscés jusque dans l’intimité de nos vies, l’intelligence artificielle (IA) peut-elle totalement supplanter l’humain dans la sphère professionnelle ? L’avenir des métiers commerciaux est-il menacé ?
Alors que depuis les années 1970, l’industrie s’est concentrée à œuvrer pour que les machines puissent travailler comme les Hommes, on assiste aujourd’hui à une bascule : la société a besoin de remettre l’humain au cœur de l’entreprise. L’intelligence émotionnelle (IE) a donc de beaux jours devant elle.
À l’heure où les soft skills sont de plus en plus recherchées, les salariés qui en auront acquis la maîtrise auront un coup d’avance devant les recruteurs. Et les managers une plus grande aisance à gérer leurs équipes.
Soft skills : une demande croissante
Le télétravail est une réelle planche de salut pour l’économie des entreprises en cette année si particulière. Or, chacun de nous a pu mesurer les limites du travail à distance et des visioconférences. Certains effets néfastes ont pu faire leur apparition à la longue : isolement, affaiblissement du sens du collectif, perte de créativité, réactivité limitée… jusqu’à la dépression dans certains cas.
Ces conséquences délétères sont bien la preuve que l’humain est primordial dans une organisation pour en garantir la pérennité, au-delà des purs process.
D’ailleurs, de nos jours, de plus en plus de recrutements se font non seulement sur des compétences techniques, mais de manière plus appuyée sur les aptitudes comportementales. Certains profils qui restaient sur le carreau des recrutements pour défaut de compétences techniques il n’y a pas si longtemps, se voient offrir des ponts d’or car ils font preuve de qualités relationnelles hors du commun !
L’évolution des technologies est si rapide aujourd’hui que le défi n’est pas tant d’avoir des connaissances techniques mais plutôt d’être en capacité d’apprendre très vite et de savoir rebondir sur un nouvel apprentissage.
Le maître-mot est donc l’agilité et les compétences recherchées sont plus orientées vers l’adaptabilité, la créativité, l’aptitude à trouver des solutions, la réactivité et la capacité à créer du lien.
Alors que les changements se succèdent, parfois trop vite, certaines personnes se retrouvent « à côté de la plaque ». Ceux qui sortent leur épingle du jeu sont ceux qui ont anticipé la nécessité de développer ces nouvelles compétences « émotionnelles ».
Soft skills versus IA : le match
Bon nombre de salariés et de managers ne savent pas réellement ce que recouvrent les termes de « soft skills » ou « savoir-être », par opposition aux savoir-faire ou « hard skills ». Pourtant ils ont tout intérêt à s’imprégner des qualités d’intelligence émotionnelle (IE), car ces compétences vont vite devenir indispensables au sein des équipes.
En effet, si de nombreux d’emplois automatisables sont clairement menacés par les machines, l’humain doit explorer plus profondément ce qui le rend unique pour rester concurrentiel face à l’intelligence artificielle (IA) : les émotions, la créativité, les qualités sociales… Bref, ce qui fait de lui un être complexe et sensible.
Des qualités différenciantes
Voici quelques-unes des précieuses compétences à acquérir pour garder un avantage sur les machines ou pour renforcer son leadership en tant que manager :
l’adaptabilité au(x) changement(s) ;
les capacités de persuasion douce ;
l’empathie ;
l’engagement et l’enthousiasme ;
l’intelligence relationnelle et la compréhension de la complexité humaine ;
la créativité et la capacité à trouver des solutions innovantes ;
le goût pour la transmission des connaissances.
En s’adaptant rapidement au fonctionnement de chacun, un manager obtient les clés pour mettre l’ensemble de son équipe en mouvement. Et la tâche est d’autant plus complexe que chacun a une temporalité différente et un mode de communication préférentiel. Alors quoi de mieux qu’un être humain pour inciter les équipes à l’action, contourner les écueils politiques et identifier les individus les mieux adaptés pour conduire le changement ? Comment un robot pourrait-il être aussi pertinent et efficace pour effectuer ce type de tâches ?
Pour en savoir plus sur l’intelligence émotionnelle, retrouvez mon article : lien vers article 50 et article 18.
IA et IE peuvent-elles « collaborer » ?
Le management de demain reposera sur un subtil équilibre entre distanciel et présentiel, entre opérationnel et relationnel. Mais également entre intelligence artificielle et émotionnelle. Car l’alliance des bons outils et de la bonne posture permettra de tirer profit des deux intelligences pour augmenter les performances globales d’une entreprise.
En outre, la compréhension des mécanismes favorables ou défavorables à la coopération entre les individus d’un même écosystème est la clé d’une gestion d’équipe réussie. Les managers sont donc désormais moins des donneurs d’ordre ou des chefs que des accompagnateurs au changement, au sein d’un collectif.
L’intelligence collective, fruit de l’effort mental d’un groupe, produit plus de solutions innovantes qu’une tâche réalisée par un seul individu. Et comme chaque personne a des connaissances et une réflexion unique, la diversité engendrée par l’intelligence collective aboutit à une production d’idées et de solutions plus qualitative.
Mais dans un monde où vos collègues de travail seront des IA, la nécessité d’une gestion de la collaboration Homme-machine devient également cruciale. Et les problèmes complexes inhérents à cette nouvelle forme de collaboration ne pourront pas être solutionnés par une unique personne. Seule une communauté de personnes ressources, animée par un manager formé, pourra relever ce défi. C’est toute la question d’un avenir où la place de l’humain dans la société s’organisera dans un système d’intelligence relationnelle et émotionnelle. Seulement, pour relever ce challenge, il faut agir à la source, c’est-à-dire au cœur du système éducatif. On voit que nous en sommes bien loin lorsque l’on observe la formation, par exemple, des ingénieurs : l’instruction ne se fait que du point de vue scientifique, au détriment du management des émotions, pourtant si précieux dans les postes d’encadrement. Les cursus devraient d’ores et déjà s’inspirer de la demande des recruteurs actuels, et orienter les référentiels vers le développement de compétences émotionnelles autant qu’intellectuelles. Au risque d’avoir un train de retard sur les exigences du monde professionnel.
Incontournable dans le panorama marketing actuel, le storytelling (de l’anglais « raconter des histoires ») amène de l’originalité et du rythme dans un argumentaire de vente, et peut vous faire gagner des clients.
Il existe beaucoup d’idées reçues négatives à propos du storytelling. Certains pensent qu’il s’agit de maquiller les faits, maquiller la vérité pour essayer de survendre un produit.
Le véritable objectif du storytelling est de mettre son message en valeur à travers des codes narratifs pour créer une connexion émotionnelle avec l’interlocuteur auquel on s’adresse.
Or, de nombreux commerciaux ont tendance à raconter leur propre histoire ou celle de leur entreprise, sauf que le cerveau reptilien de votre client s’en fiche pas mal.
Comment ça marche?
Certains commerciaux pratiquent intuitivement le storytelling et ils se sont rendus compte que ça fonctionne pour conclure plus rapidement leurs ventes. D’autres se sont formés aux différentes techniques existantes pour améliorer leurs résultats et se démarquer de la concurrence.
Comment font-ils ?
Jennifer Aaker, professeur de marketing à Stanford University et socio-psychologue, a mené de multiples expériences avec ses étudiants, mettant en évidence l’impact psychologique des histoires sur les argumentaires de vente.
Les étudiants ont assisté à des conférences ou des pitchs combinant une histoire et des éléments factuels (pourcentages, statistiques…).
Après leur avoir demandé ce qu’ils en avaient retenu, il est apparu que63 % du public avait retenu l’histoire, alors que seulement 5 % avait enregistré les chiffres.
Vous croyez donc pouvoir convaincre un client en lui exposant seulement des faits et des chiffres ? En lui expliquant par le menu que votre produit est le meilleur ?
Eh bien les études montrent encore une fois que les histoires sont plus efficaces pour parvenir à persuader quelqu’un d’acheter !
Une histoire suscite des émotions, et la recherche nous a appris que la prise de décision est plus souvent guidée par les émotions que par notre raisonnement.
L’objectif est donc de faire en sorte que le client se reconnaisse dans ce qui lui est raconté, de faire écho à des valeurs qui résonnent en lui et des émotions qui lui parlent à travers un personnage auquel il peut facilement s’identifier.
Plus que des caractéristiques produit, c’est l’expérience qui importe au client.
La recherche montre que les histoires influencent la façon dont les autres vous perçoivent, et ce que vous avez à vendre : si votre histoire incarne des valeurs de confiance et de respect, vous allez marquer des points pour une future vente.
Les 4 Pourquoi d’une histoire efficace
Plus qu’un produit ou un service, les clients achètent de l’émotionnel, des valeurs : le POURQUOI.
Le pourquoi, c’est la raison d’être de l’acte d’achat.
On néglige souvent le pourquoi, c’est pourtant la chose la plus importante qui soit dans l’achat d’un produit ou d’un service.
Car, bien souvent, d’autres motivations plus profondes que celles qu’ils laissent paraître au premier abord, sont les éléments réellement déclencheurs de l’achat chez un client. À vous de décrypter quel est le besoin réel et souvent sous-jacent que le client souhaite satisfaire.
1/Gardez votre objectif en ligne de mire : POURQUOI voulez-vous raconter cette histoire ? Que voulez-vous créer comme sentiment, comme réflexion, comme action chez votre client une fois qu’il vous aura écouté ?
2/Attirez l’attention de votre client : POURQUOI vous écouterait-il ? Sortez des sentiers battus et accrochez-le avec une information choc pour le garder en haleine.
3/ Suscitez l’intérêt de votre client : POURQUOI va-t-il être intéressé par cette histoire ? Les protagonistes de l’histoire doivent être des personnes de confiance, porteuses de valeurs qui lui parlent et en qui il va pouvoir se reconnaître.
4/ Aidez-le à passer à l’action : POURQUOI votre client aurait-il envie de raconter à son tour cette histoire ? Qu’est-ce qui va l’engager à devenir prescripteur de votre produit ou service ?
Faites en sorte de rendre votre histoire facile à retenir, amusante et marquante. Elle n’en sera que plus facilement partageable.
Quelques conseils pour rester crédible
Vous êtes humain
Dans toutes les bonnes histoires, on se rend compte que personne n’est jamais parfait. D’ailleurs, on a du mal à s’attacher à une histoire sans faiblesse, à un personnage sans doute.
Ce sont justement ces moments-là qui vont nourrir l’authenticité, et qui vont faire mouche. Ne les écartez pas.
Restez authentique
Il s’agit de trouver votre style. N’essayez pas de jouer un rôle ou construire un personnage qui risquerait de sonner faux.
N’en faites pas des caisses
N’enjolivez pas la réalité, ne romancez pas : cela rendrait votre histoire peu crédible et pourrait ruiner vos efforts en quelques secondes. Restez sobre et cohérent.
Maniez l’humour avec parcimonie
Une touche d’humour savamment distillée est essentielle à un bon storytelling, mais il ne s’agit pas d’un sketch de stand-up : pas besoin d’essayer de faire rire toutes les 30 secondes ici !
Technique de storytelling en 3 actes
Voici une structure narrative simple adaptée à la vente dans un contexte de client confronté à un problème.
Acte 1 : le client évolue dans un environnement complexe
On est face à un client dans une situation de blocage, avec un problème sans solution ou accru par des évolutions inattendues. Prenez l’exemple d’un client qui a traversé une expérience équivalente et plantez le décor.
Acte 2 : racontez-lui le résultat qui pourrait être atteint avec le produit. Faites-le rêver.
Avec un développement sur les résultats obtenus, vous projetez directement votre client vers une issue favorable à l’histoire. Le produit (ou le service) montre alors sa capacité à aider le client à sortir des problèmes qui minent sa croissance.
Acte 3 : votre histoire va installer le client comme acteur de son développement et de sa sortie de crise
Le client se retrouve érigé en potentiel héros. Cette position entraîne un call to action clair : « quelle est la suite des opérations ? »
Ce call to action ne clôt pas l’histoire mais l’ouvre sur une une autre histoire : celle d’un client qui poursuit son chemin vers le développement attendu et qui positive de nouveau.
Dans un storytelling de vente, le vrai héros n’est ni le commercial, ni le produit ou la marque, mais LE CLIENT.
Quel que soit le format que vous choisissez pour storyteller votre vente, si vous appliquez les bons formats narratifs et suivez un déroulé logique, vous verrez rapidement des résultats plus que probants sur vos prospects.
Que ce soit en termes de rapidité de compréhension, de mémorisation, d’empathie, de confiance envers le produit, la marque… le storytelling a de biens meilleurs atouts que les techniques traditionnelles pour communiquer, et donc pour vendre !
Quand les solutions que vous vendez sont essentiellement techniques, tous vos concurrents font, peu ou prou, l’équivalent sur le marché. Le principal axe de négociation tourne en général autour du prix car pour les clients « vous faites tous la même chose ».
Comment, dans ce contexte, apporter une différenciation, alors que vous n’avez, en apparence, pas de point d’accroche pour vous démarquer ?
Commençons par donner un coup de pied à une idée reçue encore bien ancrée dans les esprits et les pratiques de nombreux commerciaux : le vendeur ne peut plus être un simple présentateur de produit ou de service, argumentant uniquement sur ses qualités et ses avantages. Si vous voulez sortir du lot vis à vis de votre client, vous devez vous différencier en changeant d’approche, et notamment en allant à la pêche aux informations que n’ont pas vos concurrents.
Comme aux échecs, vous devez toujours avoir un coup d’avance ! Et ce n’est pas en faisant « l’article » dans un monologue soporifique que vous allez obtenir les informations clés pour la suite de la vente.
Mais comment faire pour obtenir ces fameuses informations qui sauront faire la différence ?
La clé ? Mettre le client au centre de l’échange.
Les maîtres-mots pour sortir du lot
Posez les bonnes questions avec le Spin Selling
Pour déceler les enjeux et les problématiques de votre client, vous devez faire preuve d’empathie et « entrer » dans son cerveau. Pour ce faire, la meilleure solution reste de poser des questions, certes, mais surtout de poser les bonnes questions, et dans le bon ordre.
Le spin selling répond à cet enjeu. Né d’une étude randomisée sur plus de 35 000 entretiens de vente passés au crible par Neil Rackham, chercheur en psychologie, le spin selling est une méthode de vente innovante.
En effet, contrairement aux méthodes de vente traditionnelles, il ne met pas l’accent sur le closing ou sur un maximum de questions ouvertes, mais sur l’écoute active et l’investigation.
Car si le but d’un commercial est bien de vendre, celui du client n’est pas tant d’acheter que d’être entenduet de se voir proposer la solution correspondant à ses besoins réels.
En définitive, c’est en écoutant et en sondant avec finesse votre client que vous cernerez au mieux ses attentes et ses préoccupations, et pourrez donc trouver le biais le plus approprié pour vendre !
Face à une écoute attentive et une curiosité authentique, le client aura naturellement tendance à vous faire confiance et donc à se livrer un peu plus. Mais attention, si le client vous donne des réponses explicites, à vous de découvrir l’intention et le désir implicites ce qui se cachent derrière…
Le Spin Selling en 4 phases
1/ Ouverture Évaluez la situation : définissez le contexte dans lequel le prospect évolue et les enjeux généraux auxquels il doit faire face pour comprendre sur quels axes de différenciation vous allez pouvoir forger ensuite votre argumentation.
N’évoquez même pas le produit à ce stade ! Intéressez-vous seulement à votre client et partagez avec lui des informations qui concernent directement son activité ou lui-même, comme si vous partagiez un bon tuyau avec un ami. Pour cela, vous devez connaître sur le bout des doigts son domaine d’activité.C’est une excellente manière de tisser un lien de confiance en très peu de temps.
2/ Enquête À ce stade, vous interrogez votre prospect sur ses difficultés, ses priorités et les enjeux précis qui les sous-tendent. Vous devez comprendre en quoi votre produit est susceptible d’aider le prospect, sur quel critère il va choisir entre vous et un concurrent.
3/ Démonstration : créez de la valeur Si vous pensez que la valeur ajoutée que vous proposez n’est liée qu’au produit que vous souhaitez vendre, vous faites fausse route. La véritable valeur que vous apportez à votre client, c’est la solution à son problème. Alors, une fois que vous avez dessiné avec précision le profil de votre prospect, vous allez pouvoir, sur la base des besoins clairement identifiés, proposer votre solution de la façon la plus pertinente.
Exemple : vous êtes capable, après l’avoir sondé, de lui faire toucher du doigt que votre solution n’est pas si chère que ça, au vu des coûts cachés ou des conséquences sous-jacentes (dont il n’avait pas conscience) liés à ses problèmes actuels.
Vos arguments sont maintenant plus percutants, ils répondent parfaitement aux besoins préalablement identifiés et votre argumentation, aiguisée et étayée, fait mouche !
4/ Engagement Dans ce dernier stade, l’idée est de mesurer le degré d’implication de votre prospect et sa disposition à signer. Pour ce faire, engagez-le à imaginer comment pourrait évoluer la situation, et ce qu’il pourrait perdre si aucune démarche n’était entreprise.
Vous allez pour cela utiliser un biais cognitif bien connu : l’aversion au risque de perte.
Nous avons déjà évoqué les biais cognitifs : ces raccourcis opérés par notre cerveau qui entraînent des prises de décision plus rapides. Si ce mode de fonctionnement nous rend bien des services dans notre quotidien, il peut aussi entraîner des erreurs de jugement et des prises de décision plus ou moins rationnelles.
Dans le cadre d’une argumentation commerciale, l’utilisation du biais cognitif de l’aversion à la perte se présente ainsi : notre cerveau primitif n’a qu’un objectif, celui de nous préserver contre le danger. C’est la raison pour laquelle énoncer les risques de ne pas changer à votre client sonne comme une alerte. Il est alors poussé vers la solution que vous lui proposez qui, justement, le préservera de ces risques potentiels.
Apportez une solution orientée « bénéfice client »
Mettez-le ensuite dans la position d’évaluer quels seraient les bénéfices si son problème était résolu ou ses besoins comblés par l’arrivée de votre produit ou service dans l’entreprise.
Faites valoir votre service/produit comme centré sur le bénéfice optimal du client et offrant une expérience d’exception, à travers une offre personnalisée au maximum.
Ce qui doit motiver chacune de vos intentions, c’est la satisfaction de votre client, et tous les petits plus que vous saurez proposer seront constitutifs d’une perception de « service VIP » qui fera la différence. Se différencier de la concurrence est devenu indispensable, et cela concerne désormais tous les secteurs d’activité. Se donner régulièrement de nouveaux challenges pour se démarquer doit guider chaque collaborateur au sein d’une équipe commerciale. A chacun d’appliquer la stratégie de différenciation la plus adaptée à sa problématique produit.
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