par Laëtitia Rudelle | Mar 12, 2025 | Performance relationnelle, Tous les articles
Qui n’a pas déjà vécu des interactions compliquées dont on n’arrive pas à sortir, qui consomment de l’énergie et nous laissent frustrés, en colère, abattus ou tout autre émotion déplaisante ?
Ou qui n’a jamais été témoin de ce type de relations interpersonnelles en se demandant pourquoi chacun s’enlise dans ses positions au point d’arriver à un point de non-retour dans la communication ?
Ce type de relations qu’on peut qualifier de déplaisantes font partie de ce qu’on appelle les jeux psychologiques. L’objectif de cet article est, à la fois, de porter notre attention sur l’un de ces jeux mais, surtout, de vous donner quelques clés pour en sortir, voire ne pas y entrer du tout.
Jeux psychologiques, kézaco ?
La notion de jeux psychologiques est issue de l’Analyse Transactionnelle, une théorie de la communication et du développement personnel fondée par Eric Berne dans les années 1950.
Il décrit ces mécanismes de communication comme étant des comportements automatiques adoptés en réponse à certaines situations et qui influencent négativement les relations interpersonnelles. En substance, ces jeux psychologiques mènent davantage au conflit qu’à leur résolution.
Pour autant, comme chacun de nos comportements, ces jeux psychologiques ne sont pas là par hasard. Ils ont évidemment un objectif : celui de recevoir (souvent inconsciemment) des signes de reconnaissances.
Je m’explique …
Chacun de nous, enfant, a recherché l’attention de ses parents et, ce, par divers moyens. Car, et de nombreuses études l’ont démontré, il n’y a rien de pire pour l’être humain que l’indifférence. Alors, selon la cellule familiale dans laquelle vous avez vécu, et fort de ses croyances, vous avez structuré vos comportements pour y répondre. Et, ainsi, pour obtenir attention et/ou reconnaissance, vous avez appris à ‘’jouer’’.
Est-ce que j’attire l’attention de papa, maman ou tout autre personne référente en pleurant parce que je me suis fait mal ou est-ce que j’attire leur attention en cassant ce beau vase qu’ils apprécient tant ? Est-ce que je recueille leur reconnaissance d’être l’enfant ‘’idéal’’ (à leurs yeux) parce que je ne fais pas d’histoire ou, sont-ils tellement indifférents que je doive me rebeller pour obtenir un regard et une réprimande (car, dans mon cerveau d’enfant, je préfère encore une bonne réprimande que rien du tout) ?
Bon ok, ces situations sont un peu réductrices mais vous voyez l’idée.
Une fois adulte, nous reproduisons inconsciemment ces comportements soit parce qu’ils sont bien ancrés soit parce qu’ils sont nos ressources pour recueillir de la reconnaissance de notre entourage.
Par exemple,
- Au bureau : ‘’tu sais ce que je l’ai entendu dire sur toi ?’’
- À la maison : ‘’avec tout ce qu’on a fait pour toi, tu pourrais quand même …’’
- Avec un ami : ‘’je serais toi je ferais comme ça’’
Parmi les jeux psychologiques, le triangle dramatique de Karpman est le plus célèbre. Investiguons ses mécanismes et les rôles qu’il nous impose et que nous revêtons régulièrement.
Le triangle dramatique de Karpman
Le triangle dramatique de Karpman, introduit en 1968 par Stephen Karpman, est un modèle clé permettant d’analyser comment les individus oscillent entre les rôles de Victime, Persécuteur et Sauveur.
Les différents rôles du triangle dramatique
La Victime
Vous connaissez l’expression populaire ‘’faire son Caliméro’’ du célèbre dessin animé éponyme (bon ok je ne parle pas à toutes les générations là). Et bien, la Victime dans le triangle dramatique est exactement dans ce mood là :
- Elle se plaint (‘’c’est toujours sur moi que ça tombe’’ ou ‘’j’ai beaucoup trop de travail, je ne peux pas y arriver’’)
- Elle se dévalorise (‘’je suis trop nulle’’)
- Elle énonce des problèmes sans réfléchir aux solutions (‘’c’est impossible, c’est trop dur’’) et se fige
- Elle tend le bâton (‘’tu ne trouves pas que j’ai été mauvaise ?’’)
- Elle fuit ses responsabilités (‘’ce n’est pas de ma faute’’)
Dans le cadre professionnel, la Victime peut être un collaborateur qui se sent dépassé par ses responsabilités ou qui estime que ses compétences ne sont pas reconnues à leur juste valeur.
Dans le cadre personnel, la Victime peut être votre adolescent qui se plaint souvent que personne ne le comprend dans cette famille (cela vous rappelle quelque chose ?) et qu’il ne se sent pas aidé et soutenu.
Il se cache souvent une croyance forte derrière ce rôle. Celle que les autres ont le pouvoir de nous rendre heureux.
Le Persécuteur
Plus communément appelé le Bourreau (c’est tout aussi peu élogieux, je vous l’accorde). Comme son nom l’indique, ce rôle nous pousse à
- Faire preuve d’agressivité, dans nos mots et nos gestes (‘’tu es nul ou tu le fais exprès ? ’’)
- Critiquer l’autre et ses comportements (‘’clairement, tu n’aurais pas dû réagir comme çà’’)
- Rabaisser (‘’laisse tomber, tu ne peux pas comprendre’’)
- Menacer ou mettre la pression (‘’tu as intérêt à finir ça aujourd’hui’’)
- Faire preuve de sarcasme (‘’c’était simple pourtant …’’)
Dans le cadre professionnel, le Persécuteur peut être une personne qui exerce une autorité de manière rigide ou critique. Cela peut être un manager qui impose des délais irréalistes, critique ouvertement les erreurs sans offrir de soutien constructif, ou un collègue qui domine les discussions et minimise les contributions des autres.
Dans le cadre personnel, pour reprendre le cas de mon adolescent, cela peut être son père (quel cliché, je vous l’accorde) qui le critique et le rabaisse sans cesse en lui disant qu’il n’arrivera à rien dans la vie avec cette attitude.
La croyance fréquente derrière ce rôle est ‘’je suis le plus fort, j’ai du pouvoir sur les autres’’.
Le Sauveur
Comme son nom l’indique, c’est celui qui intervient pour aider (la Victime) souvent sans que cela soit demandé. Ce qui l’incite à
- Imposer son aide (‘’laisse, je vais le faire’’)
- S’engager dans la défense de tous les opprimés (‘’ce n’est pas de sa faute, il/elle…’’)
- Se mêler de tout et favoriser les commérages (‘’tu as vu comment elle l’a traité ?! c’est inadmissible’’)
- Nier la capacité de l’autre à trouver des solutions par lui-même (‘’si j’étais à ta place, je ferais comme ça’’)
Dans le cadre professionnel, cela peut être un collègue ou un manager qui prend en charge les tâches d’un autre, pensant bien faire, mais qui, en réalité, empêche l’autre de développer ses compétences et son autonomie.
Dans le cadre personnel et le cercle familial pris en exemple précédemment, cela peut être la mère voulant aider à tout prix son adolescent de fils en allant câliner ‘’son bébé’’ après chaque réprimande du père.
Dans ce rôle, nous sommes plutôt dans une croyance de super pouvoir du type ‘’j’ai le pouvoir de rendre les autres heureux’’.
Quelques exemples d’interactions ‘’dramatiques’’
Je vous l’ai dit, que cela soit au sein de ma vie professionnelle, en entreprise ou aujourd’hui dans mon rôle de formatrice, coach et consultante, ou dans ma vie personnelle, je rencontre régulièrement ce type de mécanisme. Ce sont donc des exemples vécus que je vais vous partager afin d’illustrer concrètement les différents rôles.
Un cas professionnel : un Sauveur transformé en Victime
J’ai été amené dernièrement à coacher un collaborateur, que nous appellerons Tristan, qui avait pour habitude de prendre régulièrement le rôle du Sauveur en aidant excessivement ses collègues. D’un profil DISC Vert/Jaune, Tristan est animé par un driver ‘’Fais Plaisir’’ et a une croyance (que nous avons travaillée ensemble) forte qu’il ne sera apprécié que s’il rend service aux autres. Il avait donc pour coutume de se porter volontaire pour toutes les missions que ses collègues délaissaient, de chercher à réconforter tous ceux manifestant des signaux de doute, tristesse, fatigue etc. et ce, sans que ces derniers ne lui demandent quoique ce soit. Seulement, à force, Tristan s’est vite senti submergé et épuisé et a commencé alors à se plaindre ouvertement du manque de reconnaissance de ses collègues.
Il s’est alors positionné, à son tour, dans une posture de Victime qui a eu pour conséquence une baisse de moral, à une perte d’efficacité et des tensions avec ses collègues qui se sentaient coupables ou irrités par ses plaintes.
Le service RH nous a donc sollicité pour accompagner Tristan. Nous reviendrons sur les axes de travail et la stratégie choisie un peu plus tard dans l’article.
Un cas personnel : un Persécuteur transformé en Victime
Imaginez une famille composée de deux parents et d’un enfant adolescent. Cette famille fonctionne depuis toujours sur la base du triangle dramatique :
- Le Parent 1 est un Persécuteur. Autoritaire et directif, il ne cesse de critiquer son conjoint, a un style de communication agressif et passe la majeure partie de son temps à lui hurler dessus.
- Le Parent 2, la Victime, est passif voire indifférent en surface. Il est enfermé dans son monde.
- L’enfant prend alors naturellement le rôle de Sauveur pour protéger le Parent 2 et préserver la cellule familiale.
Seulement, un été, le Parent 1 et l’enfant partent en vacances avec un couple d’amis ayant eux-mêmes des enfants, laissant le Parent 2 à la maison (qui va alors profiter de cette absence pour passer un moment serein). Le triangle est alors brisé. Or, lorsqu’on a vécu plusieurs années dans ce type d’éco système, il est très difficile de ‘’survivre’’ en dehors. Le réflexe, inconscient, est alors de le recréer au plus vite.
Dans cette situation, il a donc s’agit pour le Persécuteur de trouver une Victime à houspiller afin de recréer son équilibre. Or, quand vous avez en face de vous des personnes qui ne souhaitent pas jouer le jeu et entrer dans le rôle dans lequel vous essayer de les pousser, un mécanisme se met naturellement en place : le changement de rôle qu’on appelle le ‘’switch’. Et c’est ce qu’il s’est passé. Le Persécuteur s’est positionné en Victime : quelles horribles personnes finalement ces amis qui l’accompagnaient durant ces vacances ! Ils ne se plient pas à ses règles, ils ne s’adaptent pas à sa vision des vacances, ils n’ont même pas faim aux mêmes horaires !
Ce qui est très intéressant à observer c’est quand il y a refus de l’entourage de se laisser porter dans ce triangle et, donc, dans le ou les rôles assignés. C’est tellement incompréhensible et douloureux à vivre pour les membres du triangle qu’il y a rupture ou, plus exactement dans ce cas, fuite. Probablement pour aller restaurer l’écosystème original.
On voit que, quel que soit le contexte, les jeux psychologiques façonnent nos relations et influencent nos interactions quotidiennes.
Les conséquences des jeux psychologiques sur la performance organisationnelle
Une chose est sûre : les jeux psychologiques en entreprise peuvent avoir des répercussions significatives sur la performance organisationnelle :
- Diminution de la productivité : Les employés impliqués dans ces jeux consacrent du temps et de l’énergie à des interactions non productives, détournant leur attention des objectifs professionnels.
- Climat de travail négatif : Les rôles de Victime, Persécuteur et Sauveur peuvent engendrer des tensions, de la méfiance et une atmosphère de travail délétère.
- Frein à l’innovation : Un environnement marqué par des jeux psychologiques peut décourager la prise d’initiative et l’expression d’idées nouvelles, limitant ainsi la capacité de l’entreprise à innover.
- Turnover accru : Les employés peuvent choisir de quitter l’organisation pour échapper à un environnement toxique, entraînant une perte de talents et des coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs.
On pourrait donc se demander, à juste titre, pourquoi en sachant tout cela, continue-t-on à alimenter le système ?
Quels sont les bénéfices inconscients des rôles du triangle dramatique ?
Bien que les jeux psychologiques soient souvent perçus comme négatifs, ils apportent en réalité des bénéfices inconscients aux personnes qui y participent. Chaque rôle du triangle dramatique permet de répondre à certaines peurs, de confirmer des croyances profondes et de s’appuyer sur des biais cognitifs qui renforcent ces comportements répétitifs.
La Victime : l’évitement de la responsabilité et la confirmation de l’impuissance
La Victime tire un bénéfice psychologique important de son rôle. En se plaçant comme impuissante face aux événements, elle évite de prendre ses responsabilités et d’affronter l’échec. Cette posture renforce souvent une croyance limitante issue de l’enfance ou d’expériences passées : ‘’Je ne suis pas capable’’, ‘’Les autres doivent m’aider’’, ou encore ‘’Je n’ai pas de contrôle sur ma vie’’.
Ce rôle est également conforté par le biais de confirmation : la Victime ne retient que les preuves qui valident son incapacité et ignore les moments où elle a fait preuve d’autonomie et de compétence. Elle attire ainsi des Sauveurs qui viennent confirmer son statut, renforçant ainsi une prophétie auto-réalisatrice.
Le Persécuteur : le besoin de contrôle et la justification de l’agressivité
Le Persécuteur trouve une satisfaction cachée dans son rôle en imposant son autorité et en exerçant un contrôle sur les autres. Il projette souvent une peur sous-jacente de vulnérabilité ou de rejet en adoptant une posture dominante. Ce rôle lui permet de justifier une posture critique ou agressive en se disant : ‘’Si je ne leur mets pas la pression, ils vont échouer’’ ou ‘’Les autres ne sont pas compétents, je dois leur montrer leur place’’.
Le biais d’autorité et le biais de supériorité renforcent ce comportement. Le Persécuteur peut se convaincre qu’il agit pour le bien des autres ou qu’il a raison parce qu’il possède plus de connaissances ou d’expérience. Ce biais le pousse à minimiser les émotions des autres et à rationaliser son comportement autoritaire.
Le Sauveur : le besoin de reconnaissance et la peur de l’abandon
Le Sauveur joue un rôle valorisant et gratifiant. En venant constamment au secours des autres, il obtient une reconnaissance sociale et renforce son identité de personne altruiste et indispensable. Derrière cette attitude se cache souvent une peur profonde de l’abandon ou du rejet. En aidant excessivement, le Sauveur s’assure d’être aimé et accepté.
Le biais de confirmation joue ici un rôle important : en cherchant toujours à aider, le Sauveur sélectionne les preuves qui montrent que les autres ont besoin de lui. Il renforce ainsi l’idée que sans lui, les autres échoueraient. Ce comportement alimente une dépendance relationnelle et peut mener à une frustration lorsqu’il réalise que ses efforts ne sont pas toujours reconnus à leur juste valeur.
Évidemment, sortir de ces mécanismes qui sont devenus naturels (et rassurants) pour nous est parfaitement possible. Apprendre à les reconnaître et à les désamorcer est d’ailleurs une clé essentielle pour améliorer non seulement la vie en entreprise, mais aussi la qualité de nos relations personnelles.
Identifier et désamorcer les jeux psychologiques
Les différentes stratégies à notre service pour éviter d’entrer dans un jeu psychologique
Avant toute chose, je vous rappelle la source même de ces jeux : le besoin de reconnaissance qui a été déterminé comme un besoin essentiel à la survie psychologique de l’être humain. Rien que ça …
Bien se connaître
Soyons honnête on a tous des comportements de prédilection face à certaines situations. Ces derniers, comme vous avez pu le lire plus haut, sont principalement liés à des croyances et à nos comportements automatiques qui peuvent être décryptés par l’inventaire DISC.
Les connaître permet déjà de repérer les situations à risques et d’être vigilant. Pour autant, ce qui est surtout utile pour s’en débarrasser ou les atténuer est de travailler avec un coach ou un thérapeute.
Gardez en tête que la perfection n’existe pas et que nous sommes tous tentés d’entrer parfois dans une communication qui dérape.
Ne pas se laisse ‘’hameçonner’’
Imaginez … votre meilleur ami débarque chez vous, le moral à zéro. Il se positionne en Victime au travers d’une posture ‘’je suis dégouté, la situation n’est pas juste’’.
Vous avez alors plusieurs options :
- Le réconforter, s’apitoyer sur son sort et même le sauver de cette situation en lui proposant une solution. Vous vous positionnez alors naturellement en Sauveur.
- Le remuer pour qu’il arrête de se plaindre. Vous voilà donc dans le rôle du Persécuteur
- L’écouter et le questionner sur la situation pour comprendre. Vous l’invitez ensuite à sortir du rôle de Victime pour reprendre son destin en main comme un adulte responsable.
Tips : une question que je pose tant à mes clients, qu’à mes collaborateurs ou à mes enfants et qui fonctionne très bien : ‘’Qu’attends-tu de moi ?’’. Un de mes fils qui m’appelle parfois pour déverser ses émotions et pour qui je déplaçais des montagnes sans qu’il me le demande avec des conséquences parfois négatives (en mode Sauveur), me réponds aujourd’hui 9 fois sur 10 : ‘’Rien, ça m’a fait du bien de t’en parler’’. J’ai satisfait ses intérêts, économisé mon énergie et j’ai évité de le griller en sortant d’office le bazouka.
Préférer agir plutôt que réagir
Ahhhh, l’impulsivité quand tu nous tiens ! Qui ne s’est jamais dit ‘’j’aurais mieux fait de me taire’’ ou ‘’mais pourquoi j’ai réagi ?!’’
Parce que, parfois, l’adage ‘’tourne 7 fois ta langue dans ta bouche avant de parler’’ a du bon. Sachez néanmoins, qu’il n’est jamais trop tard pour se retirer du jeu et demander une pause dans la communication.
Apprendre à (bien) questionner
Vous savez, si vous lisez régulièrement mes articles, que le questionnement est l’un de mes sujets de prédilection notamment le questionnement utile.
Et, c’est l’une des situations où il est (très) utile : vous avez détecté la mise en place d’un ‘’trouple’’ Persécuteur/Victime/Sauveur dont vous faites partie. Il faut agir et vite. Le ‘’protocole’’ est le suivant :
Identifier son propre rôle et se questionner
La question clé à se poser c’est : ‘’De quoi ai-je besoin exactement ? Qu’est ce qui me gêne dans cette situation ? ‘’
Interroger les autres protagonistes pour les faire sortir de leur rôle
– La Victime : De quoi as-tu besoin ? En quoi puis-je t’aider ?
– Le Persécuteur : Qu’est-ce que tu veux me dire ? Qu’est-ce qui te cause de l’agacement dans cette situation ?
– Le Sauveur : dans ce cas, on ne questionnera pas ; l’idée est de le remercier pour son écoute et l’aide proposée (reconnaissance) puis de lui indiquer qu’il est important pour nous de trouver notre propre solution
Rétablir une communication saine et constructive
Instaurer le triangle gagnant
Le triangle gagnant modélisé par Acey & Choy, a pour objectif de construire et pérenniser des relations interpersonnelles plus équilibrées et fondées sur la responsabilité individuelle, la communication positive et la coopération à visée de la satisfaction des intérêts communs.
- La Vulnérabilité (à la place du rôle de Victime)
Il s’agit, dans ce rôle, d’apprendre à reconnaître ses failles, ses difficultés et à oser les exprimer et demander de l’aide. En apprenant à gérer ses émotions et à les partager, on entre dans un ‘mindset’ différent : on devient alors capable de se dire ‘’j’ai le pouvoir de changer la situation et de trouver mes solutions’’
- Le Souci de l’autre (à la place du rôle de Sauveur)
Il s’agit ici de faire preuve d’une empathie totale en cherchant à comprendre l’autre, sans jugement et sans chercher à trouver une solution au travers de votre propre prisme. En résumé, vous proposez une oreille attentive en laissant la liberté à l’autre de bénéficier de votre aide (s’il la demande) ou pas.
- L’Affirmation de soi (à la place du rôle de Persécuteur)
Contrairement à ce que certains pourrait croire, être affirmé ne signifie pas imposer de manière autoritaire. Ça, c’est clairement la posture du Persécuteur. Être affirmé, c’est exprimer ses besoins avec assurance, en compréhension (et acception) de la vision de l’autre afin d’échanger de manière constructive et collaborative. Une posture affirmée est une posture qui convainc et rassure. C’est également une posture qui sait poser ses limites dans le respect de l’autre et prendre position quel que soit le sujet.
Créer une culture d’entreprise équilibrée
Vous l’avez compris, les jeux psychologiques se jouent partout et de manière très régulière.
Pour réduire leur impact, les entreprises doivent donc promouvoir un environnement de travail fondé sur la responsabilisation et la communication saine. Voici quelques actions concrètes :
- Former les équipes à la communication assertive : Proposer des formations sur l’assertivité et la gestion des conflits pour apprendre à exprimer ses besoins sans tomber dans un des rôles du triangle.
- Valoriser l’intelligence émotionnelle : Encourager la reconnaissance des émotions et le développement de compétences relationnelles pour mieux comprendre et réagir aux comportements des autres.
- Encourager le feedback constructif : Instaurer une culture où le retour d’information est régulier et bienveillant, permettant d’ajuster les comportements sans créer de tensions inutiles.
- Favoriser un leadership transformationnel : Les managers doivent jouer un rôle de facilitateur plutôt que de contrôleur, en responsabilisant leurs équipes et en valorisant l’autonomie.
- Mettre en place un système de médiation : En cas de tensions persistantes, un médiateur interne ou externe peut aider à désamorcer les conflits de manière neutre et constructive.
Si vous souhaitez être accompagné sur ces sujets pour transformer les interactions en opportunités de collaboration constructive, contactez-nous.
par Laëtitia Rudelle | Mar 5, 2025 | Tous les articles, Performance managériale
La délégation permet aux managers de confier certaines responsabilités et tâches à un collaborateur, en vue de répartir plus équitablement la charge de travail au sein d’une équipe et d’atteindre plus rapidement les objectifs fixés. Une délégation peut être ponctuelle ou plus durable dans le temps.
Lorsque vous déléguez, vous ne vous contentez pas de transférer une mission, vous confiez également la responsabilité associée à cette mission.
Il s’agit donc de faire confiance à la personne choisie pour accomplir la mission assignée de manière autonome.
Les avantages de la délégation
S’il est difficile pour certains managers de se séparer de certaines tâches, la délégation compte de nombreux avantages, pour eux-mêmes mais aussi pour l’ensemble de l’équipe : optimisation du temps et de l’organisation, développement d’une confiance mutuelle, ou encore gain en autonomie.
La délégation peut contribuer à libérer du temps pour les tâches les plus importantes et stratégiques, tout en permettant aux membres de l’équipe de développer leurs compétences et d’atteindre plus facilement les objectifs.
Mais attention, n’attendez pas de vous retrouver au pied du mur pour envisager de déléguer.
La règle d’or d’une délégation réussie : l’anticipation de votre charge de travail pour vous libérer du temps afin de préparer la passation et assurer le suivi
Les 4 étapes d’une délégation fructueuse
Savoir déléguer est une compétence clé pour un manager performant et fédérateur. Encore faut-il en maîtriser l’art et respecter les 4 étapes clés suivantes :
Ciblez les collaborateurs idoines
Une délégation réussie commence par la sélection du bon profil par rapport à la tâche confiée. En tant que manager, il s’agit donc pour vous d’avoir une bonne connaissance des différents profils de collaborateursau sein de votre entreprise.
Selon les 4 couleurs de la méthode DISC, vous aurez au préalable identifié un membre de l’équipe en qui vous avez confiance et qui a les compétences, les soft skills, l’expérience ou le potentiel nécessaire pour mener à bien la mission.
Veillez également à choisir un collaborateur motivé et autonome. Il est préférable en effet de déléguer une mission à un collaborateur curieux et enthousiaste plutôt qu’à celui qui se liquéfie devant le challenge ou qui ne sait pas dire non.
Soyez précis dans la définition de la mission
Prenez le temps d’expliquer précisément à votre collaborateur la teneur de la tâche assignée et ce que vous attendez de lui en matière de délais. Détaillez ainsi :
- les process, les tâches à réaliser ;
- les outils utilisés et les ressources utiles ;
- les objectifs à atteindre ;
- les participants au projet et leur profil ;
- etc.
Accompagnez la transmission
Une délégation réussie requiert parfois du temps et des efforts pour que votre collaborateur comprenne tous les mécanismes de la mission et se forme suffisamment.
Accordez-lui du temps, de l’autonomie et les moyens nécessaires afin qu’il s’imprègne de ses nouvelles responsabilités et qu’il se sente en confiance. S’il se sent plus à l’aise avec ses propres méthodes, laissez votre ego de côté et restez ouvert à de nouveaux process de travail.
Assurez le suivi et le débriefing
Pour déléguer efficacement, l’accent doit être mis sur une bonne communication : durant les premiers mois, prévoyez des points d’avancement. Cela peut être des rendez-vous formels (entretien individuel, présentation orale, rapport écrit), ou plus informels, comme une discussion autour de la machine à café ou un déjeuner.
L’intérêt : s’assurer que le travail confié est en bonne voie de réalisation, répondre à d’éventuelles questions et effectuer des réajustements si nécessaire.
L’essentiel est de porter une attention particulière à votre collaborateur en lui donnant régulièrement des feedbacks, sans vous montrer envahissant.
À chaque profil DISC sa façon de déléguer
Le modèle DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité) est un outil puissant pour comprendre les styles de comportement et de communication.
Il aide les managers à comprendre leurs forces et leurs difficultés dans l’acte de délégation mais il aide également ces derniers à identifier les besoins de leurs collaborateurs lorsqu’on leur délègue une tâche.
Il me semble important de rappeler ce que je souligne lors de mes accompagnements : à chacune de nos qualités correspond une difficulté, plus communément appelée un défaut. En effet, une qualité poussée à son extrême ou employée dans des circonstances inadaptées peut devenir un véritable frein ou obstacle. J’illustre souvent ce point avec l’altruisme. Être altruiste me confère la capacité à m’intéresser et à me dévouer à autrui. En revanche, dans certaines circonstances, cela peut également me faire oublier mon propre intérêt voire me faire avoir.
Je vous propose donc de mettre en lumière le mode de fonctionnement de chacun des profils DISC dans l’acte de délégation.
Mais, attention ! Je vous rappelle qu’il n’existe pas de profil mono-couleur (j’entends une seule couleur et les 3 autres à 0 sur leur profil.) et que 80% des profils DISC ont 2 couleurs dominantes (c’est-à-dire au-dessus de 50%)
Le Profil Dominant (le Rouge)
- Caractéristiques : décisif, orienté vers les résultats, aime le contrôle et la compétition.
- Approche de délégation :
- Directe et spécifique : les managers avec un profil Dominant aiment aller droit au but. Ils délèguent en définissant clairement les objectifs, les résultats attendus et la date d’échéance.
- Autonomie : ils font confiance à leurs équipes pour prendre des décisions et attendent des résultats concrets (et rapides ????)
- Feedback rapide : ils préfèrent un retour d’information rapide et direct, ce qui leur permet de maintenir le contrôle sur les projets délégués.
- Leurs principales difficultés : ils peuvent vite reprendre le contrôle de la tâche s’ils s’aperçoivent qu’elle n’est pas effectuée aussi rapidement qu’ils le souhaitent. De plus, leur délégation est souvent effectuée dans l’urgence.
Le Profil Influent (le Jaune)
- Caractéristiques : sociable, enthousiaste, persuasif et motivé par la reconnaissance.
- Approche de délégation :
- Collaborative : les managers avec un profil Influent impliquent souvent les membres de l’équipe dans le processus de délégation en encourageant les échanges d’idées.
- Motivation et encouragement : ils motivent leurs équipes par des éloges et des encouragements réguliers.
- Créativité : Ils laissent d’ailleurs à leurs collaborateurs beaucoup d’initiative pour s’organiser comme ils le souhaitent.
- Leurs principales difficultés : peu organisés eux-mêmes, ils éprouvent quelques difficultés à donner des consignes claires et anticipées. Leur excès de confiance engendre un manque de suivi ce qui peut pénaliser le respect des échéances.
Le Profil Stable (le Vert)
- Caractéristiques : patient, loyal, cohérent, avec une aversion pour le risque.
- Approche de délégation :
- Planifiée et structurée : les managers avec un profil Stable délèguent de manière réfléchie et organisée, en fournissant des instructions détaillées et des attentes claires.
- Support et assistance : ils offrent un soutien continu et sont disponibles pour aider leurs équipes à surmonter les obstacles.
- Ambiance de travail harmonieuse : ils cherchent à maintenir une ambiance de travail stable et harmonieuse, en évitant les conflits et les changements brusques.
- Leurs principales difficultés : craignant de surcharger les emplois du temps de ses collaborateurs, il peut lui arriver de leur mâcher le travail voire de faire à leur place. Enfin, en cas de ‘’dérapages’’, il aura du mal à recadrer puisqu’il cherche à éviter les conflits au maximum.
Le Profil Conforme (le Bleu)
- Caractéristiques : analytique, précis, méthodique, et axé sur les détails.
- Approche de délégation :
- Détaillée et analytique : les managers avec un profil Conforme fournissent des instructions très détaillées et des attentes précises.
- Vérification et suivi : ils préfèrent suivre de près les progrès et vérifier régulièrement les résultats pour s’assurer de la conformité aux standards.
- Documentation : ils apprécient la documentation et les rapports détaillés, et attendent de leurs équipes qu’elles fournissent des mises à jour régulières et complètes.
- Leurs principales difficultés : perfectionnistes, ils considèrent la délégation comme une prise de risque concernant la qualité du travail fourni. De ce fait, ils laissent peu d’autonomie quant à la méthode ce qui inhibe toute initiative, responsabilisation et créativité. Enfin, il ne sait pas reconnaître les efforts et les succès.
À chaque profil DISC ses besoins en termes de délégation
Le Profil Dominant (le Rouge)
Le Dominant n’acceptera une délégation que si cette dernière représente un challenge pour lui et qu’elle lui permet de faire progresser sa carrière. Autrement, il y mettra peu d’intérêt.
Il se contente de peu d’informations, le résultat attendu et le délai lui suffisent. Assurez-vous juste qu’il ne sorte pas du cadre ????
Le Profil Influent (le Jaune)
L’Influent, lui, attend de cette nouvelle mission qu’elle lui donne du plaisir voire qu’elle soit fun. Et si, en plus de cela, elle lui permet de briller alors vous êtes sûr qu’il s’y mette. Enfin … au début ????
Mon conseil est de jalonner cette nouvelle mission de points réguliers (autour d’un café il préfère ????) afin de vous assurer qu’il ne perde pas le cap.
Et, pensez-bien à lui laisser faire preuve de créativité, c’est quand même un de ses talents innés.
Le Profil Stable (le Vert)
Autant les 2 profils précédents peuvent absorber une délégation ‘’au pied levé’’, autant le Stable a besoin d’anticipation. Rappelez-vous qu’il cherche, avant tout, à ne pas vous décevoir et à faire les choses bien. Il a donc besoin de bien réfléchir à la façon de s’y prendre et, pour ce faire, il prend le temps de la réflexion.
Il est donc nécessaire de lui donner le plus d’informations possible et de le rassurer régulièrement sur sa capacité à faire.
Pensez également à le féliciter à chacune des étapes franchies.
Sa préférence en termes de mission déléguée porte autour de tout ce qui pourra renforcer l’esprit d’équipe, préserver l’harmonie d’un service ou coacher un nouvel arrivant (rappelez-vous que ce sont d’excellents coachs : à l’écoute, patient, empathique, tolérant et j’en passe !)
Le Profil Conforme (le Bleu)
Le Conforme a également besoin d’anticipation et d’informations (très) détaillées mais c’est surtout pour étudier en profondeur tous les risques possibles et y trouver une parade avant qu’ils ne surviennent.
Un conseil pour cet adepte de la sur-qualité : insistez bien sur l’échéance du livrable et le niveau de qualité attendu.
Bien entendu, le Conforme préférera que vous lui déléguiez des missions de refonte de procédure, de diagnostic ou de reporting que des missions de cohésion d’équipe ????
En comprenant quel est votre propre profil DISC, vous pouvez adapter votre style de délégation pour tirer le meilleur parti de vos forces tout en répondant aux besoins de votre équipe. Cette adaptation permet non seulement d’améliorer l’efficacité de la délégation, mais aussi de favoriser un environnement de travail plus harmonieux et productif.
Vous l’aurez compris : déléguer est à la fois essentiel à la réussite de l’entreprise, mais également au développement des compétences des équipes. Les choses ne fonctionnent pas toujours du premier coup, mais avec de la pratique, vous y arriverez !
Pour en savoir plus sur la délégation managériale, contactez-nous.
par Laëtitia Rudelle | Fév 20, 2025 | Tous les articles, Performance managériale
Dans le monde du travail, il est facile de se laisser emporter par le tourbillon des tâches quotidiennes, des échéances et des responsabilités. Pourtant, pour véritablement progresser et s’épanouir dans sa carrière, il est essentiel de prendre du recul et de définir des objectifs clairs et précis. Et c’est le rôle du Manager de guider efficacement son équipe vers le succès en posant ces objectifs ou, plus exactement, en impliquant ses collaborateurs dans leur construction.
Pourtant, mal maîtrisée, cette démarche peut devenir contre-productive, voire nuisible.
Nous allons donc explorer ensemble les bienfaits d’une bonne fixation d’objectifs, les erreurs à éviter, ainsi que les méthodes pour définir des objectifs pertinents et organiser des entretiens efficaces avec les collaborateurs.
Gardez néanmoins en tête que, sans entraînement, les différents points que je vais partager avec vous ne seront pas suffisants. 70% de pratique / 30% de théorie, le ratio que nous pratiquons au sein de toutes les formations Hominance. Alors, si vous souhaitez vous entraîner à fixer des objectifs clairs et motivants, contactez-nous ????
Les bienfaits de la fixation d’objectifs
Il n’est pas rare que j’entende de ‘’bonnes raisons’’ de ne pas en fixer lors de mes accompagnements managériaux :
- On n’en voit pas l’utilité car trop contraignants
- Cela demande un effort et de la discipline – c’est dur !
- On n’a pas le temps de les suivre dans le ‘rush’ du quotidien
- On ne sait pas comment faire
- On a peur de l’échec ou peur de réussir (un jour on m’a même confié ‘’je n’en fixe pas car si on les réalise on est sûr d’en avoir de plus élevés l’année suivante’’ ????)
- On n’en a pas besoin puisqu’on n’a pas d’objectifs quantitatifs à atteindre (‘’on n’est pas des commerciaux’’)
- On est dans un environnement tellement mouvant que tout change très vite alors pourquoi figer quelque chose qu’on devra modifier demain ?
Pourtant, la fixation d’objectifs professionnels présente de nombreux avantages, tant sur le plan individuel que collectif :
- Donner du sens et orienter les efforts
Face aux écosystèmes en perpétuels mouvements, aux changements réguliers au sein même des entreprises et aux urgences quotidiennes, la fixation d’objectifs offre une boussole à l’ensemble des collaborateurs. Et, c’est cette boussole qui leur permet de mieux orienter leurs efforts et prioriser leurs tâches.
Pour autant, il est essentiel d’adjoindre à cette boussole du sens et, plus exactement, du QiPM. Pour rappel, le QiPM correspond à la question que nous (notre cerveau en réalité) nous posons inconsciemment lorsqu’on cherche à nous mobiliser sur un sujet : Quel Intérêt Pour Moi ?
Ce dernier est essentiel pour freiner les résistances éventuelles et engager le collaborateur. Le plus simple pour le découvrir ? Faites réaliser à vos collaborateurs un inventaire DISC et vous aurez alors les clés de leurs motivations profondes et, donc, de leur(s) QiPMs.
- Augmenter la motivation et l’engagement
Des objectifs bien conçus donnent aux collaborateurs un sentiment d’accomplissement. Chaque objectif atteint devient une source de satisfaction personnelle et collective, renforçant ainsi leur motivation. Évidemment, cela sous-entend qu’en tant que manager, vous dispensez régulièrement à vos collaborateurs du feedback positif qui nourrit leur besoin de reconnaissance ou du feedback correctif pour les aider à progresser et surmonter les obstacles rencontrés.
Et le feedback, cela se travaille ????
Contactez-nous si vous souhaitez renforcer cette compétence chez vos collaborateurs.
Attention cependant ! Bien que nous ayons tous besoin d’un minimum de reconnaissance, ce sur quoi nous avons besoin que porte cette reconnaissance est bien différent. Certains peuvent avoir besoin de reconnaissance sur leur personne d’autres sur leurs résultats. D’autres encore préfèreront qu’on reconnaisse leur capacité à structurer un raisonnement, plutôt que l’aboutissement au résultat lui-même. Vous trouverez aussi des collaborateurs plus sensibles à votre reconnaissance sur ce qu’ils apportent au collectif au quotidien.
Là encore, disposer du profil DISC (ou Process Com) de vos collaborateurs vous aidera à rapidement déceler le levier de motivation de vos interlocuteurs.
- Amélioration de la performance
Des objectifs clairs et précis permettent de mieux cibler ses efforts et de travailler de manière plus efficace. Ils favorisent également le développement de nouvelles compétences et l’atteinte de résultats concrets. Enfin, ils permettent au Manager de porter un regard juste et objectif sur la mesure de performance.
Évidemment, il est primordial de transformer ces objectifs en plan d’actions qui se doit d’être suivi par le Manager de manière régulière et programmée.
En parallèle, le Manager monte un plan d’accompagnement pour chacun de ses collaborateurs qui s’appuie sur le ou les critères de performance à renforcer :
- Compétences techniques (liés au métier)
- Compétences relationnelles (les fameux soft skills)
- Motivation
- Organisation
Les erreurs à éviter
Malgré tous les avantages qu’il y a à fixer des objectifs professionnels, certaines erreurs peuvent compromettre leur atteinte :
Des objectifs vagues et imprécis sont difficiles à atteindre. De plus, l’absence d’indicateurs précis rendra difficile l’évaluation de votre collaborateur.
Se fixer des objectifs trop ambitieux peut entraîner une démotivation et un sentiment d’échec. Il est important de tenir compte des compétences, des ressources et des contraintes de l’environnement.
Des objectifs non suivis sont voués à l’échec. Il est essentiel de mettre en place un système de suivi régulier pour mesurer ses progrès et ajuster sa stratégie si nécessaire. Le suivi permettra également de reconnaître et valoriser les succès. Ces points de suivi se doivent d’ailleurs d’être fixés dès la fin de l’entretien de fixation des objectifs.
Le monde du travail est en constante évolution. Il est important de savoir adapter ses objectifs en fonction des changements et des imprévus. Il est d’ailleurs très fréquent de réaliser des entretiens à mi-année pour s’assurer que les objectifs fixés six mois auparavant sont toujours d’actualité.
La fixation d’objectifs ne doit pas se faire de manière isolée. Il est important de communiquer avec son supérieur hiérarchique, ses collègues et ses mentors pour obtenir du soutien et des conseils. Nous pouvons voir lors des différents exercices réalisés lors de nos formations les bienfaits de l’intelligence collective et du partage avec ses paires.
- Ne pas impliquer les collaborateurs
Des objectifs imposés sans concertation risquent de créer des frustrations voire une résistance ; je vous engage d’ailleurs (re)lire la 1ère partie de cette série d’article qui vous expose les différentes résistances et la posture à avoir pour éviter de les enclencher. Pour ce faire, cliquez sur ce lien.
L’adhésion des collaborateurs est donc essentielle pour garantir un engagement pérenne de leur part. Or, notre cerveau est calibré pour lutter contre une privation de liberté (le fait d’imposer est considéré comme tel) et un sentiment de danger (et là, chacun d’entre nous a une perception très personnelle de ce qui représente un danger pour soi, d’où l’intérêt de disposer du profil DISC de ses collaborateurs ????)
La méthode pour se fixer de bons objectifs
Il y a de nombreuses méthodes de fixation d’objectifs, je propose de vous partager les plus simples et efficaces de mon point de vue.
Le format SMART
Le plus populaire est le format SMART :
???? Spécifique. Définir un résultat précis à atteindre, clair et détaillé pour qu’il n’y ait aucune incertitude quant à ce qui doit être fait. Ce 1er critère est directement lié au mode de fonctionnement de notre cerveau, notamment son mécanisme de prise de décision. En effet, pour que l’action s’enclenche il est primordial que la visualisation s’enclenche au préalable. Or, difficile de prévisualiser quelque chose d’abstrait et, encore plus, pour notre cerveau de donner des ‘’directives’’ au corps pour le passage à l’action ????
???? Mesurable. Créer des critères qualitatifs ou quantitatifs sur la performance qui aideront à déterminer si l’objectif est atteint ou pas. Ce sont ces indicateurs objectifs qui permettront, de manière très binaire, de dire : atteint ou pas atteint.
???? Ambitieux mais Atteignable. Soutenir ce qui doit être fait par les moyens adéquats est primordial pour garantir l’atteinte des objectifs. Seulement, rappelez-vous que chacun de vos collaborateurs est unique ; les moyens seront donc à adapter selon leur expérience, leurs talents, leur personnalité etc.
???? Réaliste. Déterminer les résultats attendus en prenant en considération l’ensemble des paramètres internes et externes : marché, contexte économique, clients, concurrents, stratégie de l’entreprise, résultats N-1 du collaborateur etc. Cela assurera la cohérence et la pertinence des attendus.
???? Temporellement défini. Définir la date où l’objectif doit être atteint ainsi que les différentes étapes prévues assurant que le temps imparti soit approprié pour maintenir la performance. Séquencer les objectifs instaure une dynamique et permet de structurer les efforts.
Bien que l’entraînement soit le plus recommandé pour se familiariser avec le format SMART, voici quelques exemples.
Des objectifs NON SMART :
- « Améliorer le service client » : Cet objectif est vague et ne donne aucune indication sur ce qui doit être amélioré, comment mesurer le succès ou quand l’objectif doit être atteint.
- « Développer de nouvelles compétences » : Quel type de compétences ? Dans quel domaine ? Comment savoir si les compétences ont été acquises ?
- « Augmenter les ventes » : De combien ? Dans quel délai ? Quels sont les moyens à mettre en œuvre ?
- « Être plus productif » : Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Comment mesurer la productivité ?
Des objectifs SMART :
- « Réduire le temps d’attente des clients au téléphone de 20 % d’ici la fin du trimestre » : Cet objectif est spécifique (temps d’attente au téléphone), mesurable (réduction de 20 %), atteignable (si des actions sont mises en place ce qui doit d’ailleurs être finalisé lors de l’entretien), réaliste (la moyenne des benchmarks est 25% en dessous de l’atteinte N-1) et temporellement défini (fin du trimestre).
- ‘’Concevoir et lancer une campagne marketing pour la cible des 25-35 ans pour le produit X sur les réseaux sociaux sous 60 jours avec une augmentation de 5 % du trafic vers le site’’ : Cet objectif est spécifique (augmentation du trafic sur le site), mesurable (+5 %), atteignable (la moyenne des campagnes de ce type déjà menées était de 4% d’augmentation de trafic), réaliste (cette cible fréquence les réseaux sociaux plus de 3h par jour et le produit en question cible l’un de leurs enjeux quotidiens ) et temporellement défini (sous 60 jours)
L’ajustement avec le MALINS
J’ai coutume de dire, lors des formations que j’anime, que le SMART est une condition nécessaire mais pas suffisante. De mon point de vue, 3 dimensions font défaut au SMART et cela correspond aux 3 dernières lettres du MALINS.
Cette méthode suppose, dès le départ que l’objectif fixé sera concret et précis, le minimum syndical pour notre cerveau.
???? Mesurable.
???? Ambitieux mais Atteignable.
???? Limité dans le temps.
???? Individualisés. Chacun de vos collaborateurs est unique et, surtout, ne part pas avec le même bagage dans cette course à l’objectif : expérience, talents, personnalité, énergie etc. De ce fait, il n’aura pas besoin des mêmes moyens que ses collègues. Il s’agit alors de bien comprendre ce dont il a besoin pour l’accompagner au mieux. Et, le meilleur moyen de le savoir est encore de lui poser la question ????
???? Négociable. Car, certains profils vont négocier, parfois juste par principe. Et il s’agit d’être prêt sur ce que vous acceptez de négocier ou pas. Le 1er conseil qu’on donne aux Managers en formation est de rester fermes sur le livrable mais souples sur la temporalité et les moyens.
???? Stimulant. Vaste débat que ce dernier point … souvent, j’entends de la bouche de certains managers que j’accompagne la chose suivante ‘’il devrait être stimulé par son salaire et le fait de garder son poste’’ (je vous laisse deviner les couleurs dominantes sur le profil DISC de ces managers ????). Si c’était aussi simple cela se saurait … Ce point fait référence au mode de fonctionnement de notre cerveau que je mentionne dans bon nombre de mes articles et, notamment, sur son besoin d’entendre son QiPM (Quel Intérêt Pour Moi) à savoir ce qu’il a à y gagner. Il s’agit donc, pour les Managers, de bien connaître leurs collaborateurs et d’identifier leurs motivations profondes et les besoins qu’ils cherchent à satisfaire au quotidien. Pour approfondir ce sujet, je vous engage à lire cet article ‘’Motiver et engager l’ensemble de vos collaborateurs’’.
La méthode OKR (Objectives and Key Results)
La méthode OKR (Objectives & Key Results) est de plus en plus utilisée, notamment dans de grosses entreprises.
Elle repose sur deux éléments clés :
- Objectifs (Objectives) : des ambitions inspirantes qui donnent une direction claire à l’équipe.
- Résultats Clés (Key Results) : des indicateurs mesurables qui permettent de vérifier si l’objectif est atteint.
En réalité, nous retrouvons bon nombre d’éléments du SMART dans ses règles de conception :
Un bon Objectif doit être :
???? Inspirant et motivant
???? Clair et compréhensible
???? Aligné avec la vision de l’entreprise
Un bon Résultat Clé doit être :
???? Mesurable et quantifiable
???? Ambitieux mais atteignable
???? Fondé sur des indicateurs précis (chiffres, %…)
Je vous partage un exemple :
Objectif : Augmenter la satisfaction client.
Résultats Clés :
✔ Réduire le temps moyen de réponse du support de 24h à 12h.
✔ Obtenir un score NPS (Net Promoter Score) supérieur à 80.
✔ Améliorer le taux de résolution au premier contact à 90%.
On a coutume de dire que les OKR poussent davantage à se dépasser que des objectifs SMART. Le conseil que je donnerais surtout à une entreprise guidée par des OKR est de bien penser à intégrer des plans d’actions visant à réfléchir au COMMENT.
Les 2 clés principales pour fixer de bons objectifs, quelle que soit la méthode
La 1ère des clés est de s’assurer à bien éviter leur effet pervers, à savoir poser un objectif extrêmement simple à travailler mais pouvant avoir des conséquences par ailleurs négatives. Je reprends un exemple courant : augmenter sa part de marché de x%. Pour ce faire, il est alors très simple de baisser ses prix pour maximiser ses volumes et, donc, accroître sa part de marché. La conséquence est alors une perte de profitabilité rapide et, parfois fatale.
La 2nd est directement liée à la 1ère car il s’agit de leur nombre et de l’interaction des objectifs les uns avec les autres. Le principe est de poser de 3 à 5 objectifs en associant des objectifs individuels, collectifs et comportementaux. Il est essentiel de créer un lien entre eux afin d’éviter qu’ils soient facilement manipulables. Je vous rappelle la loi de l’économiste anglais Charles Goodhart qui dit ‘’Lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure’’. Un objectif simple qui vit seul peut vite nous en faire perdre le sens et nous pousser à manipuler les chiffres afin de leur faire dire ce que l’on veut pour ‘’rendre des comptes’’ et montrer la facette positive du prisme.
L’entretien de fixation des objectifs
Comme je vous l’ai dit lors du 2ème article de cette série (‘’Structurez votre entretien annuel’’), la fixation des objectifs intervient dans la foulée du bilan de l’année passée. Ce dernier s’appuie sur les objectifs N-1 et de leur atteinte … ou pas.
J’ai coutume de dire que le bilan annuel représente les fondations de la fixation des objectifs : mal réalisé, ce dernier rendra très fragile la suite des opérations, à savoir engager son collaborateur dans la co-construction de ses objectifs pour l’année à venir.
Lors de ce bilan, il a donc déjà été mis en lumière les difficultés/obstacles/freins qu’a rencontré votre collaborateur, ainsi que les talents sur lesquels il s’est appuyé tout au long de l’année passée pour concrétiser ses réussites. Il y a donc un bon ‘’terreau’’ pour qu’il soit capable de vous partager sa vision des objectifs de cette nouvelle année.
Le déroulé de l’entretien de fixation des objectifs
Pour dérouler un entretien d’objectifs professionnels efficace, il est important de suivre une méthodologie rigoureuse :
- La préparation de votre entretien
Elle doit prendre en considération une réflexion 360 ° :
✔ Le taux de réalisation des objectifs N-1 de votre collaborateur
✔ Les différents apprentissages réalisés durant l’année initiés, ou pas, par des feedbacks correctifs
✔ Le contexte du marché et de l’environnement concurrentiel ✔ Les grands axes stratégiques de votre entreprise pour l’année à venir
✔ La déclinaison de ces grands axes au sein de votre service
- La préparation de votre collaborateur
L’entretien doit être un échange, pas un monologue. Demandez au collaborateur de réfléchir à ses propres objectifs. Cela favorisera son implication et, à terme, son appropriation.
- Définir des objectifs communs
Débuter l’entretien par un questionnement sur ses aspirations pour l’année et les objectifs qu’il pense pouvoir atteindre. Le principe est alors de le challenger sur sa vision à l’aide de questions du type : ‘’qu’est ce qui te manque pour me dire [plus] ?’’ ; ‘’Pourquoi cet objectif te semble-t-il important pour cette année ? ‘’ etc.
Votre rôle est ensuite faciliter la transformation de sa vision en objectif SMART, MALINS ou tout autre format.
Un objectif sans plan d’action reste une simple idée. Identifiez les étapes nécessaires pour atteindre chaque objectif et les ressources disponibles.
- Prévoir des points de suivi
Planifiez des rendez-vous réguliers pour faire le point sur les progrès. Ces rencontres permettent d’ajuster les objectifs si nécessaire.
La fixation d’objectifs professionnels est un levier puissant pour améliorer la performance individuelle et collective. Lorsqu’elle est bien maîtrisée, elle donne du sens au travail, motive les collaborateurs et optimise les résultats de l’entreprise. En évitant les erreurs classiques et en adoptant des méthodes efficaces, chaque manager peut transformer cette pratique en un outil stratégique incontournable. Pensez bien que l’entretien de fixation des objectifs est une opportunité privilégiée pour renforcer la communication, l’engagement et la performance au sein de votre équipe.
Si vous souhaitez faire travailler vos collaborateurs sur l’entretien annuel et/ou la fixation des objectifs, contactez-nous.
par Laëtitia Rudelle | Jan 23, 2025 | Tous les articles, Performance managériale
Comme vous avez pu le lire dans la 1ère partie de cet article (La clé de voute de l’entretien annuel … et de tous les autres), il est essentiel d’adopter une posture assertive et ouverte pour s’assurer que cet entretien se fasse dans un contexte de transparence et de confiance mutuelle.
Au-delà de cet aspect communication, pour être bien mené, l’entretien annuel se doit d’être structuré en séquences dont l’ordre est essentiel pour engager votre collaborateur. Ce sont ces différentes étapes que nous allons parcourir ensemble et ce sont celles sur lesquels nous entrainons nos stagiaires lors de nos formations. Mais, avant toute chose, laissez-moi vous partager les quelques pièges dans lesquels tombent encore de nombreux managers.
Les pièges à éviter
L’expérience professionnelle des formateurs Hominance ainsi que l’immersion chez nos clients nous amènent à identifier un certain nombre de pièges à éviter lorsqu’on se lance dans une campagne d’entretien annuel :
- Profiter de ce moment pour traiter tous les sujets du moment
- Respectez la règle d’or : un entretien, un objectif
- Ignorer la préparation du collaborateur
- L’entretien annuel est un échange de vision qui se doit d’être factuel et fluide. Ne pas prendre en considération la préparation de votre collaborateur rendra votre propre préparation incomplète et vous propulser, par moment, dans l’inconfort.
- Comparer les collaborateurs entre eux
- Chacun de vos collaborateurs est unique et il s’agit de les traiter comme tel. Les resituer dans une moyenne collective est possible, les comparer à untel on évite.
- Se concentrer uniquement sur les points négatifs
- Une des étapes de l’entretien annuel est le bilan et ce dernier se doit d’être complet
- N’avoir en tête que les derniers mois de l’année
- Curieusement, encore beaucoup de nos clients ne formalisent pas les feedbacks qu’ils font tout au long de l’année à leurs collaborateurs (quand ils en font …) ; quand je parle de feedback, je parle de tous ces entretiens individuels pour féliciter, ‘’corriger’’, recadrer, remotiver etc. Et quand je parle de formalisation, je parle de compte-rendu écrit à l’issue de l’entretien. Or, sans ces feedbacks et cette formalisation, comment se rappeler, pour chacun de ses collaborateurs, ce qui s’est passé tout au long de l’année ? Comment être factuel dans ce cas ?
Enfin, le dernier piège est celui d’oublier de structurer son entretien. C’est justement l’objet de cet article ???? vous partager la structure adéquate pour dérouler vos entretiens annuels.
Étape 1 : Prenez le temps de préparer et … de faire préparer
La préparation est la clé de tout entretien (et j’insiste sur TOUT ????). Bien préparer est la garantie d’être agile et efficace tout au long de son entretien. Et c’est valable tant pour le manager que pour le collaborateur.
Mais, que préparer exactement ? et Comment ?
Un bilan … annuel
Comme je l’ai souligné plus haut, l’entretien annuel s’inscrit dans un dispositif plus large de suivi régulier. Tout au long de l’année, vous devez avoir réalisé différents types d’entretiens individuels avec vos collaborateurs dont les objectifs, conclusions et engagements réciproques ont été formalisés.
Il s’agit alors de reprendre l’ensemble de ces compte-rendu afin de réaliser le bilan de cette année écoulée de manière la plus objective possible c’est-à-dire en vous appuyant sur les faits consignés.
Les questions clés à se poser
Afin de cadrer votre réflexion, il y a plusieurs questions à vous poser de manière à disposer des éléments essentiels à votre échange futur.
En voici quelques-unes, la liste n’étant pas exhaustive :
- Sur le bilan de l’année écoulée
Quels sont les objectifs fixés l’année dernière, et ont-ils été atteints ? Si non, pourquoi ?
Quels sont ses succès notables? Comment les a-t-il atteints ?
Quelles difficultés ou obstacles a-t-il rencontrés, et comment les a-t-il gérés ?
Quels comportements ou attitudes ont eu un impact positif sur l’équipe et l’entreprise ?
Y a-t-il eu des axes d’amélioration identifiés l’année passée ? Ont-ils été travaillés ?
- Sur sa performance et ses compétences
Comment j’évalue ses compétences techniques et comportementales ?
Quelles sont les compétences dans lesquelles il excelle ?
Quels sont les domaines où des progrès sont encore nécessaires ?
Comment sa performance se situe-t-elle par rapport à celle de ses pairs ou à mes attentes ?
- Sur sa motivation et sa satisfaction
Qu’est-ce qui semble le motiver le plus dans son travail ? Est-il toujours satisfait ?
Y a-t-il des signes de démotivation, de frustration ou de désengagement ?
Ai-je identifié des opportunités pour renforcer sa motivation ?
- Sa collaboration et ses relations professionnelles
Comment j’évalue la qualité de sa collaboration avec ses collègues ?
Comment se passe la communication entre nous deux ? Y a-t-il des ajustements à apporter ?
Y a-t-il des conflits ou des tensions auxquels il a participé ou qu’il a aidé à résoudre ?
- Son développement professionnel
Quelles sont ses aspirations professionnelles pour les années à venir ?
A-t-il exprimé des besoins en formation ou en développement ?
Existe-t-il des opportunités pour enrichir son rôle ou ses responsabilités ?
- Ses objectifs pour l’année à venir
Quels objectifs puis-je lui fixer pour l’année prochaine ?
Quels indicateurs ou critères permettront d’évaluer la réussite de ces objectifs ?
Quels soutiens ou moyens puis-je lui apporter pour réussir ?
- Son organisation et son équilibre
Sa charge de travail est-elle adaptée ?
Est-il bien organisé dans la gestion de son temps et de ses priorités ?
A-t-il trouvé un bon équilibre entre vie professionnelle et personnelle ?
Pensez bien à relever des éléments factuels qui illustrent l’ensemble de ces points (d’où l’intérêt de disposer de compte-rendu de feedbacks antérieurs ????)
Et la préparation du collaborateur ?
Comme stipulé dans les pièges, il s’agit de guider la préparation de vos collaborateurs et de l’utiliser lors de l’entretien. Les guider dans cet exercice vous garantit qu’ils prennent le temps de se poser, eux aussi, les bonnes questions tant sur leurs résultats de l’année écoulée que sur les aspirations qu’ils peuvent avoir pour celle à venir. Quand je parle d’aspiration, je ne parle pas uniquement de rémunération ???? mais également des objectifs sur lesquels ils envisagent de se challenger et les moyens dont ils ont besoin pour les atteindre.
Anticipez cette préparation avec un rappel à M-1 afin de leur laisser le temps de la réflexion.
Cadrez (bien) votre entretien
Qui n’a pas déjà vécu un entretien annuel qui prend des allures de règlement de compte ? ou de fourre-tout car on profite du moment ? Un entretien qui dure 2 fois plus longtemps que prévu car on s’est dispersé ? Ou un entretien qui vous paraît durer une éternité ?
Bien que nous ne puissions pas nécessairement tout éviter (ou anticiper), cadrer l’entretien est primordial pour
- Limiter toutes les situations citées ci-dessus
- Donner du sens pour le collaborateur sur l’intérêt de ce moment pour lui
- L’engager dans un échange constructif
Il convient donc de prendre quelques minutes pour
- Énoncer l’intérêt pour le collaborateur (évitez le ‘’on est là pour ton entretien annuel, comme tous les ans …’’ ????). Prenez la perspective de l’année à venir en vous appuyant sur son contexte et ses aspirations. Par exemple : ‘’l’objectif de cet échange aujourd’hui est de se donner la vision d’une année plus sereine pour toi » (si nous sommes dans un contexte où le collaborateur a vécu une année »chahutée ».
- Présentez-lui la structure de cet entretien, quelles en sont les différentes séquences qui le compose (réaliser le bilan de l’année écoulée, déterminer les objectifs de l’année à venir etc.)
- Validez le temps imparti et demandez-lui son accord sur tous ces points
J’insiste sur l’obtention de son accord car ce dernier conditionne, en partie, le bon déroulement de l’entretien. En effet, cette démarche s’appuie sur la théorie de l’engagement qui repose sur l’idée que les individus ont tendance à respecter les décisions ou les actions qu’ils ont prises de manière libre et volontaire, car elles engagent leur responsabilité personnelle. En engageant le collaborateur à valider la structuration de l’entretien, celui-ci se sent davantage propriétaire du processus et des décisions prises. Il devient alors plus difficile pour lui de se désengager sans ressentir une forme de dissonance cognitive ou d’inconfort moral. L’implication auprès d’autrui renforce la pression sociale et la cohérence interne, ce qui pousse le collaborateur à respecter les engagements pris, même face à des obstacles.
Pour le manager, il s’agit donc non seulement d’impliquer le collaborateur dans les étapes de l’entretien, mais aussi de lui donner un rôle actif et visible, consolidant ainsi son engagement envers le processus et les objectifs définis.
Dressez le bilan de l’année passée
Dans toutes les formations que nous dispensons chez Hominance, c’est l’étape la plus difficile pour les managers lors des mises en situation. Pourquoi à votre avis ?
Parce que bon nombre de managers ont pour habitude de débuter cette phase en posant leur bilan, leur vision de cette année écoulée. Certains prennent un temps après cela pour interroger le collaborateur sur sa vision, d’autres non …
Or, si en tant que manager, vous commencez par partager votre vision des choses, vous risquez d’activer chez votre collaborateur un des mécanismes de défense détaillé dans la 1ère partie de cet article. Et, à partir de là, l’entretien deviendra beaucoup moins constructif. La conséquence directe sera alors une fixation des objectifs plus difficile et, donc, un manque d’adhésion sur l’année à venir.
La raison s’appuie sur 2 biais cognitifs bien connus : le biais de statu quo et le biais d’endogroupe.
Ces derniers justifie qu’il n’y ait qu’une seule démarche pour réaliser le bilan du collaborateur : le guider par un questionnement efficace pour identifier et prendre conscience de ses succès et de ses échecs.
Je m’explique …
Le biais de statu quo : la résistance au changement imposé
Le biais de statu quo pousse les individus à préférer maintenir les choses telles qu’elles sont. Lorsqu’une correction vient d’une source externe (par exemple, de vous, en tant que manager), votre collaborateur peut instinctivement percevoir cette intervention comme une perturbation de son équilibre mental ou de ses habitudes de travail.
Cette résistance au changement imposé est souvent inconsciente. Si vous dites : « Tu as fait une erreur, voilà ce qu’il faut corriger », votre collaborateur risque de se braquer ou de rationaliser son comportement pour justifier son action. En revanche, en l’encourageant à analyser lui-même son travail et à trouver l’erreur, vous respectez son statu quo initial tout en l’amenant à intégrer progressivement la nécessité d’un changement. Ce processus limite la résistance, car le besoin de correction semble venir de lui-même, et non d’une source externe.
Le biais d’endogroupe : la valorisation des idées personnelles
Le biais d’endogroupe reflète notre tendance à accorder davantage de valeur aux idées ou solutions qui viennent de nous-mêmes ou de notre groupe. En d’autres termes, si votre collaborateur identifie lui-même son erreur et propose une solution, il aura tendance à s’approprier cette démarche et à accorder plus d’importance à son propre raisonnement.
Si, au contraire, vous lui indiquez directement ce qu’il a mal fait et comment le corriger, il risque de ne pas percevoir autant de valeur dans la solution, car elle n’émane pas de lui. En le guidant subtilement pour qu’il arrive à ses propres conclusions, vous renforcez son engagement et sa confiance en ses capacités.
En conclusion Laisser vos collaborateurs identifier leurs propres erreurs n’est pas seulement une question de pédagogie, c’est une stratégie psychologique ancrée dans le fonctionnement de notre cerveau. Respecter leur besoin de maintenir leur statu quo tout en leur permettant de valoriser leurs propres idées garantit une correction plus efficace et durable.
En tant que manager, votre rôle est alors de poser les bonnes questions, de créer un environnement propice à la réflexion et de guider sans imposer. Vous verrez que cette approche, fondée sur ces deux biais cognitifs, renforce non seulement les compétences de vos collaborateurs, mais aussi leur satisfaction et leur autonomie.
À nouveau, je vous engage à consulter notre article très complet sur le sujet du questionnement dans notre blog : ‘’Sachez (bien) questionner’’
Ce bilan N-1 pose les bases pour l’étape suivante : la fixation des objectifs. Au regard de l’ampleur de ce sujet, j’ai décidé d’y dédier un article complet que vous retrouverez dans notre blog dans les semaines à venir.
D’ici là, contactez-nous pour accompagner vos collaborateurs sur cet exercice essentiel qu’est l’entretien annuel.
par Laëtitia Rudelle | Jan 9, 2025 | Tous les articles, Performance managériale, Performance relationnelle
De plus en plus d’entreprises nous sollicitent pour former leurs collaborateurs à l’exercice de l’entretien annuel. Bien qu’il soit aisé de trouver la méthode la plus efficace en surfant sur Google, il l’est beaucoup moins d’adopter la bonne posture en toute circonstance. Or cette dernière conditionne en grande partie l’efficacité de l’entretien. À chaque fois que vous interagissez avec un tiers (ou plusieurs), que vous soyez manager ou non, elle a un impact sur la façon dont est perçu votre message. Et elle peut parfois être dévastatrice malgré une intention positive de départ.
Comment réagir face à un collaborateur qui se surestime ou un qui n’accepte pas le feedback ? Comment ne pas se laisser émotionnellement dépasser ? Comment bien réagir face à une situation déconcertante ? Ou, tout simplement, comment bien passer ses messages ?
Pas toujours évident surtout lorsqu’on sait que plus de 3 salariés sur 10 (31%) ne se sentent pas en mesure de s’exprimer librement pendant leurs entretiens annuels (étude Welcome to the jungle).
C’est pourquoi, dans cette première partie, c’est sur cette fameuse posture que je vais porter mon attention. La seconde partie de l’article, la semaine prochaine, sera dédiée à la méthode.
Adoptez une posture assertive en toute circonstance
L’assertivité … un terme tellement galvaudé que très peu de nos stagiaires arrivent à en donner une définition lors des formations que nous animons. Et pourtant ce dernier est né la première moitié du XXè siècle. Plus tout jeune mais encore tellement d’actualité ????
Sans entrer dans son étymologie anglosaxonne, l’assertivité désigne la capacité à exprimer ses opinions en respectant celles d’autrui, sans tomber dans les comportements de défense que notre cerveau active automatiquement lorsqu’il se sent en danger.
En bref, dire ce que l’on pense avec les formes ????
En fait, cette notion s’appuie sur celle des positions de vie initiées par Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle. Ce modèle psychologique a été développé dans les années 50 pour mieux comprendre notre personnalité et celle des autres, les rapports sociaux et la communication de manière générale. On y parle alors de transaction entre les individus pour illustrer leur façon de communiquer. La position de vie d’une personne est donc liée à la valeur qu’elle s’accorde à elle-même et celle qu’elle accorde aux autres à un moment donné.
L’assertivité s’appuie donc sur ce qu’Éric Berne appelle la position +/+ : j’ai de la valeur et tu as de la valeur c’est-à-dire que je me respecte et je te respecte, je m’accepte tel que je suis avec mes forces et mes faiblesses et je t’accepte tel que tu es, avec tes forces et tes faiblesses. Cette position permet une communication coopérative et saine.
Les comportements de défense à éviter
Pour autant, il n’est pas toujours évident de rester constamment dans cette posture. Parfois ça titille un peu, notamment lorsque nous sommes fatigués ou sous pression. Nous ne sommes pas des robots tout de même et heureusement ???? De ce fait, parfois nous tombons dans des comportements négatifs, guidés par notre instinct de survie qui ressent un danger imminent.
Ils sont au nombre de 3 :
- Le comportement de lutte, celui qui agresse.
Ce comportement correspond à la position de vie +/- : j’ai de la valeur, tu n’en n’as pas. Il s’illustre par des intensités variables ; un individu en état de lutte va pouvoir, par exemple, s’impatienter, vous couper la parole, faire preuve d’ironie, vous accuser, hurler, vous menacer ou vous dévaloriser.
- Le comportement de soumission, celui qui fuit voire abandonne
Le comportement de fuite correspond à la position de vie -/+ : je n’ai pas de valeur mais, vous, vous en avez. Dans ce cas, votre interlocuteur peut manifester divers comportements : changer de sujet, se disperser au cours de la conversation, éluder vos questions voire les ignorer ou éviter de se retrouver en votre présence
Le comportement d’abandon correspond plutôt à la position -/- : aucun de nous deux n’a de valeur. Il peut s’illustrer par le retrait la dévalorisation, l’immobilisation, la plainte voire la victimisation pouvant aller jusqu’à la déprime.
- Le comportement de manipulation, celui qui essaie de vous faire croire que vous êtes seul responsable
Ce comportement correspond à la position de vie +/- : j’ai de la valeur, tu n’en n’as pas. Le principe est de vous amener à douter voire à faire quelque chose qui sera à l’encontre de vos intérêts. Pour ce faire, l’individu peut se défausser, vous culpabiliser, être de mauvaise foi voire mentir.
La difficulté est que, dès lors que vous adoptez l’un de ces comportements, vous poussez votre interlocuteur à se réfugier, lui aussi, dans son comportement refuge. Un jeu de pouvoir s’engage alors et la communication est rompue.
Les caractéristiques d’une posture assertive
La posture assertive concerne donc bien le fond et la forme du message. Il ne s’agit pas de convaincre son interlocuteur coûte que coûte afin de l’amener à sa propre vision des choses mais bien d’instaurer une communication fondée sur la collaboration, la recherche de compromis afin de satisfaire les intérêts de chacun.
Pour ce faire, restez le plus clair possible afin d’éviter l’activation du comportement de défense de votre interlocuteur. Restez factuel pour éviter de tomber dans le registre des opinions, ces dernières n’engageant que celui qui la prononce. Abstenez-vous également de ponctuer vos propos de bémols comme ceux de quantité (un peu, un petit peu, assez) ou les bémols temporels (parfois, souvent, toujours …)
Soyez (réellement) en écoute active
Il est fréquent que nos stagiaires, durant nos formations, affirment disposer d’une écoute active et, quelques tests leur confirment qu’ils ne sont pas exempts de tomber dans les pièges de l’écoute ????
Les pièges de l’écoute
Ils sont nombreux, laissez-moi vous présenter les principaux.
- Généraliser : rapprocher une situation présente à une situation passée ressemblante et y apporter la même réponse sans prendre en considération les différences.
- Sélectionner : sélectionner quelques informations dans les propos de son interlocuteur, celles qui font sens pour nous, les traiter au travers de nos propres filtres et restituer une réponse erronée car une partie des informations essentielles nous a échappé
- Interpréter : filtrer les propos de son interlocuteur au travers de ses propres croyances et y apporter notre propre vision des choses sans comprendre la vision de l’autre.
- Spéculer : déjà se faire une idée de ce que l’autre va répondre, voire penser (c’est bien connu, nous sommes tous télépathes ????, ce qui peut nous amener à passer à côté du véritable message ou des nuances importantes de la conversation.
- Penser à sa réponse pendant que votre interlocuteur s’exprime. Il a été prouvé par de nombreuses études scientifiques qu’il est impossible de mener deux tâches simultanées sans brève interruption inconsciente de l’attention. Le cerveau peut ainsi manquer certaines informations et perdre le fil de son cheminement. Ce phénomène de ‘’clignement attentionnel’’ a été observé par Sergent, Baillet et Deahene en 2005.
- Négliger le langage non verbal et penser que ‘’qui ne dit mot consent’’. En effet, le poids du non verbal dans la communication est essentiel. Sans tomber dans le mythe des 93% des travaux de Mehrabian (lui-même expliquant les dérives dans l’exploitation de son étude), il est évident que notre corps parle. Prenons l’exemple d’un profil DISC dont la Vert domine : extrêmement discret et soucieux des autres, c’est un profil qui exprime peu ses désaccords ou ses doutes. En revanche, son visage, lui, parle. Si vous ne captez pas cela, vous risquez de passer à côté du fond de sa pensées et de vous méprendre sur son engagement.
Tous ces pièges et beaucoup d’autres encore sont précisément les points sur lesquels nous entraînons nos clients durant nos formations. Selon notre profil, chacun d’entre nous a une prédilection pour certains pièges plutôt que d’autres et seul l’entraînement vous permettra de les corriger.
Les clés d’une bonne écoute active
En attendant de venir nous entrainer avec nous ????, voici quelques pistes pour améliorer votre écoute.
- Apprenez à faire silence, dans votre tête autant qu’avec votre bouche.
- Ne cherchez pas à apporter des solutions (et donc à y penser pendant que votre interlocuteur vous parle …). Écoutez pour comprendre et non pour agir.
- Prenez le temps de réfléchir avant de répondre, évaluez les propos de votre interlocuteur qui, contrairement à ce qu’on peut croire, n’a pas nécessairement la volonté de nous piéger.
- Évitez de juger ce que vit l’autre au travers de nos propres croyances, de banaliser ce qu’il vit ou de comparer par rapport à votre propre situation qui est évidemment différente.
- Quittez le ’’je-me-moi’’ pour concentrer entièrement votre attention sur la personne qui vous parle. Au moment où l’autre vous parle, pardonnez-moi, mais on se fiche de votre vie, votre œuvre (une expression qu’entendent souvent mes stagiaires ????
Pour conclure, une bonne écoute active passe également par la capacité à comprendre la façon dont son interlocuteur fonctionne, sa personnalité, sa vision du monde, ses peurs et ses besoins. En faisant cela, cela nous donne la certitude d’exprimer notre message dans le bon langage, celui de l’autre. On appelle ça plus communément se synchroniser. Attention, je ne parle pas de singer l’autre ce qui aurait, évidemment, un effet pervers, mais bien d’aligner votre communication sur les 3 leviers de communication (verbal, non verbal et paraverbal) de votre interlocuteur.
Et, le DISC est un formidable outil pour détecter les différents profils de personnalités et s’y adapter.
Si vous souhaitez plus d’information sur nos formations DISC, contactez-nous.
Faites preuve d’empathie
Tout entretien individuel, qu’il soit professionnel ou non, peut parfois susciter de fortes émotions. Il ne s’agit pas de juger les émotions ressenties par chacun des protagonistes mais bien de les comprendre et de les accueillir.
Attention, les accueillir ne signifie pas se contenter d’un vague ‘’je comprends’’ pour ensuite passer à l’objectif de l’entretien ???? je le souligne car vous ne pouvez pas imaginer le nombre de fois où j’ai ce type de réponse en jeu de rôle lors des formations que j’anime ????
L’empathie, c’est la capacité à comprendre les sentiments, les ressentis et les pensées de l’autre de manière sincère et authentique.
L’écoute active permet de comprendre l’autre et de s’y adapter, l’empathie permet de le faire sans juger de sa perception du monde et sans chercher à calquer sa propre perception des choses sur son interlocuteur.
Pour enrichir ce qui a déjà été dit en écoute active, voici quelques conseils pour développer votre empathie :
- Apprenez à identifier les différentes émotions et leurs signaux. Des formations existent ???? contactez-nous pour en savoir plus
- Restez sincère et authentique dans votre approche
- Adoptez une attitude chaleureuse et accueillante en restant connecté à votre interlocuteur durant l’échange
- Soyez vigilant dans votre communication et, notamment, les mots employés
- Apprenez à décrypter le langage non verbal au travers de formation en synergologie
- Et, enfin, ce que nous travaillons beaucoup lors de nos formations, identifiez l’intention positive de votre interlocuteur à savoir ce qui le pousse (réellement) à agir. Quel besoin cherche-t-il à satisfaire ?
Faire preuve d’empathie nécessite de savoir prendre suffisamment de recul pour éviter de se laisser contaminer par les émotions de l’autre.
Apprenez à (vraiment) questionner
Savoir poser des questions utiles atteste justement d’une alliance écoute active – empathie efficace.
Attention à ne pas vous laisser influencer par cette croyance ancestrale : ‘’ne posez que des questions ouvertes’’. Cette dichotomie question ouverte – question fermée n’a plus lieu d’être. Selon les différents profils (DISC par exemple), certaines personnalités auront besoin de questions fermées pour débuter une conversation et se mettre en confiance. D’autres, plus bavards, se contenteront d’une seule question pour se livrer (un peu trop d’ailleurs parfois ????).
De la même manière, nous illustrons souvent le questionnement par la méthode QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi). Encore une fois, pensez plutôt à l’utilité de la question et, surtout, à qui vous la posez. Par exemple, certaines personnalités peuvent se sentir agressées avec un devoir de justification lorsqu’elles reçoivent des questions débutant par ‘’Pourquoi … ?’’
Il existe plusieurs types de questions utiles. Vous retrouverez un article très complet sur le sujet dans notre blog : ‘’Sachez (bien) questionner’’
Vous l’avez compris, la posture est essentielle pour créer un climat de confiance et engager ders échanges constructifs. Car, et c’est notre postulat chez Hominance, rien de sert de connaître les différentes méthodes d’entretien individuel si vous ne savez pas communiquer.
Si vous souhaitez faire travailler vos Managers sur leur posture, contactez-nous. Et retrouvez-nous, la semaine prochaine, pour la suite cet article.
