Déléguez avec efficacité selon votre profil

par Laëtitia Rudelle | Mar 5, 2025 | Tous les articles, Performance managériale

La délégation permet aux managers de confier certaines responsabilités et tâches à un collaborateur, en vue de répartir plus équitablement la charge de travail au sein d’une équipe et d’atteindre plus rapidement les objectifs fixés. Une délégation peut être ponctuelle ou plus durable dans le temps.

Lorsque vous déléguez, vous ne vous contentez pas de transférer une mission, vous confiez également la responsabilité associée à cette mission. 

Il s’agit donc de faire confiance à la personne choisie pour accomplir la mission assignée de manière autonome.

Les avantages de la délégation

S’il est difficile pour certains managers de se séparer de certaines tâches, la délégation compte de nombreux avantages, pour eux-mêmes mais aussi pour l’ensemble de l’équipe : optimisation du temps et de l’organisation, développement d’une confiance mutuelle, ou encore gain en autonomie. 

La délégation peut contribuer à libérer du temps pour les tâches les plus importantes et stratégiques, tout en permettant aux membres de l’équipe de développer leurs compétences et d’atteindre plus facilement les objectifs.

Mais attention, n’attendez pas de vous retrouver au pied du mur pour envisager de déléguer. 

La règle d’or d’une délégation réussie : l’anticipation de votre charge de travail pour vous libérer du temps afin de préparer la passation et assurer le suivi

Les 4 étapes d’une délégation fructueuse

Savoir déléguer est une compétence clé pour un manager performant et fédérateur. Encore faut-il en maîtriser l’art et respecter les 4 étapes clés suivantes :

Ciblez les collaborateurs idoines

Une délégation réussie commence par la sélection du bon profil par rapport à la tâche confiée. En tant que manager, il s’agit donc pour vous d’avoir une bonne connaissance des différents profils de collaborateursau sein de votre entreprise. 

Selon les 4 couleurs de la méthode DISC, vous aurez au préalable identifié un membre de l’équipe en qui vous avez confiance et qui a les compétences, les soft skills, l’expérience ou le potentiel nécessaire pour mener à bien la mission.

Veillez également à choisir un collaborateur motivé et autonome. Il est préférable en effet de déléguer une mission à un collaborateur curieux et enthousiaste plutôt qu’à celui qui se liquéfie devant le challenge ou qui ne sait pas dire non.

Soyez précis dans la définition de la mission

Prenez le temps d’expliquer précisément à votre collaborateur la teneur de la tâche assignée et ce que vous attendez de lui en matière de délais. Détaillez ainsi :

• les process, les tâches à réaliser ;
• les outils utilisés et les ressources utiles ;
• les objectifs à atteindre ;
• les participants au projet et leur profil ;
• etc.

Accompagnez la transmission 

Une délégation réussie requiert parfois du temps et des efforts pour que votre collaborateur comprenne tous les mécanismes de la mission et se forme suffisamment. 

Accordez-lui du temps, de l’autonomie et les moyens nécessaires afin qu’il s’imprègne de ses nouvelles responsabilités et qu’il se sente en confiance. S’il se sent plus à l’aise avec ses propres méthodes, laissez votre ego de côté et restez ouvert à de nouveaux process de travail.

Assurez le suivi et le débriefing

Pour déléguer efficacement, l’accent doit être mis sur une bonne communication : durant les premiers mois, prévoyez des points d’avancement. Cela peut être des rendez-vous formels (entretien individuel, présentation orale, rapport écrit), ou plus informels, comme une discussion autour de la machine à café ou un déjeuner. 

L’intérêt : s’assurer que le travail confié est en bonne voie de réalisation, répondre à d’éventuelles questions et effectuer des réajustements si nécessaire. 

L’essentiel est de porter une attention particulière à votre collaborateur en lui donnant régulièrement des feedbacks, sans vous montrer envahissant.

À chaque profil DISC sa façon de déléguer

Le modèle DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité) est un outil puissant pour comprendre les styles de comportement et de communication. 

Il aide les managers à comprendre leurs forces et leurs difficultés dans l’acte de délégation mais il aide également ces derniers à identifier les besoins de leurs collaborateurs lorsqu’on leur délègue une tâche.

Il me semble important de rappeler ce que je souligne lors de mes accompagnements : à chacune de nos qualités correspond une difficulté, plus communément appelée un défaut. En effet, une qualité poussée à son extrême ou employée dans des circonstances inadaptées peut devenir un véritable frein ou obstacle. J’illustre souvent ce point avec l’altruisme. Être altruiste me confère la capacité à m’intéresser et à me dévouer à autrui. En revanche, dans certaines circonstances, cela peut également me faire oublier mon propre intérêt voire me faire avoir.

Je vous propose donc de mettre en lumière le mode de fonctionnement de chacun des profils DISC dans l’acte de délégation.

Mais, attention ! Je vous rappelle qu’il n’existe pas de profil mono-couleur (j’entends une seule couleur et les 3 autres à 0 sur leur profil.) et que 80% des profils DISC ont 2 couleurs dominantes (c’est-à-dire au-dessus de 50%)

Le Profil Dominant (le Rouge)

• Caractéristiques : décisif, orienté vers les résultats, aime le contrôle et la compétition.
• Approche de délégation :
  • Directe et spécifique : les managers avec un profil Dominant aiment aller droit au but. Ils délèguent en définissant clairement les objectifs, les résultats attendus et la date d’échéance.
  • Autonomie : ils font confiance à leurs équipes pour prendre des décisions et attendent des résultats concrets (et rapides ????)
  • Feedback rapide : ils préfèrent un retour d’information rapide et direct, ce qui leur permet de maintenir le contrôle sur les projets délégués.
  • Leurs principales difficultés : ils peuvent vite reprendre le contrôle de la tâche s’ils s’aperçoivent qu’elle n’est pas effectuée aussi rapidement qu’ils le souhaitent. De plus, leur délégation est souvent effectuée dans l’urgence.

Le Profil Influent (le Jaune)

• Caractéristiques : sociable, enthousiaste, persuasif et motivé par la reconnaissance.
• Approche de délégation :
  • Collaborative : les managers avec un profil Influent impliquent souvent les membres de l’équipe dans le processus de délégation en encourageant les échanges d’idées. 
  • Motivation et encouragement : ils motivent leurs équipes par des éloges et des encouragements réguliers.
  • Créativité : Ils laissent d’ailleurs à leurs collaborateurs beaucoup d’initiative pour s’organiser comme ils le souhaitent.
  • Leurs principales difficultés : peu organisés eux-mêmes, ils éprouvent quelques difficultés à donner des consignes claires et anticipées. Leur excès de confiance engendre un manque de suivi ce qui peut pénaliser le respect des échéances.

Le Profil Stable (le Vert)

• Caractéristiques : patient, loyal, cohérent, avec une aversion pour le risque.
• Approche de délégation :
  • Planifiée et structurée : les managers avec un profil Stable délèguent de manière réfléchie et organisée, en fournissant des instructions détaillées et des attentes claires.
  • Support et assistance : ils offrent un soutien continu et sont disponibles pour aider leurs équipes à surmonter les obstacles.
  • Ambiance de travail harmonieuse : ils cherchent à maintenir une ambiance de travail stable et harmonieuse, en évitant les conflits et les changements brusques.
  • Leurs principales difficultés : craignant de surcharger les emplois du temps de ses collaborateurs, il peut lui arriver de leur mâcher le travail voire de faire à leur place. Enfin, en cas de ‘’dérapages’’, il aura du mal à recadrer puisqu’il cherche à éviter les conflits au maximum.

Le Profil Conforme (le Bleu)

• Caractéristiques : analytique, précis, méthodique, et axé sur les détails.
• Approche de délégation :
  • Détaillée et analytique : les managers avec un profil Conforme fournissent des instructions très détaillées et des attentes précises.
  • Vérification et suivi : ils préfèrent suivre de près les progrès et vérifier régulièrement les résultats pour s’assurer de la conformité aux standards.
  • Documentation : ils apprécient la documentation et les rapports détaillés, et attendent de leurs équipes qu’elles fournissent des mises à jour régulières et complètes.
  • Leurs principales difficultés : perfectionnistes, ils considèrent la délégation comme une prise de risque concernant la qualité du travail fourni. De ce fait, ils laissent peu d’autonomie quant à la méthode ce qui inhibe toute initiative, responsabilisation et créativité. Enfin, il ne sait pas reconnaître les efforts et les succès.

À chaque profil DISC ses besoins en termes de délégation 

Le Profil Dominant (le Rouge)

Le Dominant n’acceptera une délégation que si cette dernière représente un challenge pour lui et qu’elle lui permet de faire progresser sa carrière. Autrement, il y mettra peu d’intérêt.

Il se contente de peu d’informations, le résultat attendu et le délai lui suffisent. Assurez-vous juste qu’il ne sorte pas du cadre ????

Le Profil Influent (le Jaune)

L’Influent, lui, attend de cette nouvelle mission qu’elle lui donne du plaisir voire qu’elle soit fun. Et si, en plus de cela, elle lui permet de briller alors vous êtes sûr qu’il s’y mette. Enfin … au début ????

Mon conseil est de jalonner cette nouvelle mission de points réguliers (autour d’un café il préfère ????) afin de vous assurer qu’il ne perde pas le cap.

Et, pensez-bien à lui laisser faire preuve de créativité, c’est quand même un de ses talents innés.

Le Profil Stable (le Vert)

Autant les 2 profils précédents peuvent absorber une délégation ‘’au pied levé’’, autant le Stable a besoin d’anticipation. Rappelez-vous qu’il cherche, avant tout, à ne pas vous décevoir et à faire les choses bien. Il a donc besoin de bien réfléchir à la façon de s’y prendre et, pour ce faire, il prend le temps de la réflexion.

Il est donc nécessaire de lui donner le plus d’informations possible et de le rassurer régulièrement sur sa capacité à faire.

Pensez également à le féliciter à chacune des étapes franchies.

Sa préférence en termes de mission déléguée porte autour de tout ce qui pourra renforcer l’esprit d’équipe, préserver l’harmonie d’un service ou coacher un nouvel arrivant (rappelez-vous que ce sont d’excellents coachs : à l’écoute, patient, empathique, tolérant et j’en passe !)

Le Profil Conforme (le Bleu)

Le Conforme a également besoin d’anticipation et d’informations (très) détaillées mais c’est surtout pour étudier en profondeur tous les risques possibles et y trouver une parade avant qu’ils ne surviennent.

Un conseil pour cet adepte de la sur-qualité : insistez bien sur l’échéance du livrable et le niveau de qualité attendu.

Bien entendu, le Conforme préférera que vous lui déléguiez des missions de refonte de procédure, de diagnostic ou de reporting que des missions de cohésion d’équipe ????

En comprenant quel est votre propre profil DISC, vous pouvez adapter votre style de délégation pour tirer le meilleur parti de vos forces tout en répondant aux besoins de votre équipe. Cette adaptation permet non seulement d’améliorer l’efficacité de la délégation, mais aussi de favoriser un environnement de travail plus harmonieux et productif.

Vous l’aurez compris : déléguer est à la fois essentiel à la réussite de l’entreprise, mais également au développement des compétences des équipes. Les choses ne fonctionnent pas toujours du premier coup, mais avec de la pratique, vous y arriverez ! 

Pour en savoir plus sur la délégation managériale, contactez-nous.

Atteindre de nouveaux sommets : l’art de fixer des objectifs professionnels

par Laëtitia Rudelle | Fév 20, 2025 | Tous les articles, Performance managériale

Dans le monde du travail, il est facile de se laisser emporter par le tourbillon des tâches quotidiennes, des échéances et des responsabilités. Pourtant, pour véritablement progresser et s’épanouir dans sa carrière, il est essentiel de prendre du recul et de définir des objectifs clairs et précis. Et c’est le rôle du Manager de guider efficacement son équipe vers le succès en posant ces objectifs ou, plus exactement, en impliquant ses collaborateurs dans leur construction.

Pourtant, mal maîtrisée, cette démarche peut devenir contre-productive, voire nuisible.

Nous allons donc explorer ensemble les bienfaits d’une bonne fixation d’objectifs, les erreurs à éviter, ainsi que les méthodes pour définir des objectifs pertinents et organiser des entretiens efficaces avec les collaborateurs.

Gardez néanmoins en tête que, sans entraînement, les différents points que je vais partager avec vous ne seront pas suffisants. 70% de pratique / 30% de théorie, le ratio que nous pratiquons au sein de toutes les formations Hominance. Alors, si vous souhaitez vous entraîner à fixer des objectifs clairs et motivants, contactez-nous ????

Les bienfaits de la fixation d’objectifs

Il n’est pas rare que j’entende de ‘’bonnes raisons’’ de ne pas en fixer lors de mes accompagnements managériaux :

• On n’en voit pas l’utilité car trop contraignants 
  • Cela demande un effort et de la discipline – c’est dur !
  • On n’a pas le temps de les suivre dans le ‘rush’ du quotidien
  • On ne sait pas comment faire
  • On a peur de l’échec ou peur de réussir (un jour on m’a même confié ‘’je n’en fixe pas car si on les réalise on est sûr d’en avoir de plus élevés l’année suivante’’ ????)
  • On n’en a pas besoin puisqu’on n’a pas d’objectifs quantitatifs à atteindre (‘’on n’est pas des commerciaux’’)
  • On est dans un environnement tellement mouvant que tout change très vite alors pourquoi figer quelque chose qu’on devra modifier demain ?
  • Etc.

Pourtant, la fixation d’objectifs professionnels présente de nombreux avantages, tant sur le plan individuel que collectif :

• Donner du sens et orienter les efforts

Face aux écosystèmes en perpétuels mouvements, aux changements réguliers au sein même des entreprises et aux urgences quotidiennes, la fixation d’objectifs offre une boussole à l’ensemble des collaborateurs. Et, c’est cette boussole qui leur permet de mieux orienter leurs efforts et prioriser leurs tâches.

Pour autant, il est essentiel d’adjoindre à cette boussole du sens et, plus exactement, du QiPM. Pour rappel, le QiPM correspond à la question que nous (notre cerveau en réalité) nous posons inconsciemment lorsqu’on cherche à nous mobiliser sur un sujet : Quel Intérêt Pour Moi ?

Ce dernier est essentiel pour freiner les résistances éventuelles et engager le collaborateur. Le plus simple pour le découvrir ? Faites réaliser à vos collaborateurs un inventaire DISC et vous aurez alors les clés de leurs motivations profondes et, donc, de leur(s) QiPMs.

• Augmenter la motivation et l’engagement

Des objectifs bien conçus donnent aux collaborateurs un sentiment d’accomplissement. Chaque objectif atteint devient une source de satisfaction personnelle et collective, renforçant ainsi leur motivation. Évidemment, cela sous-entend qu’en tant que manager, vous dispensez régulièrement à vos collaborateurs du feedback positif qui nourrit leur besoin de reconnaissance ou du feedback correctif pour les aider à progresser et surmonter les obstacles rencontrés.

Et le feedback, cela se travaille ???? 

Contactez-nous si vous souhaitez renforcer cette compétence chez vos collaborateurs.

Attention cependant ! Bien que nous ayons tous besoin d’un minimum de reconnaissance, ce sur quoi nous avons besoin que porte cette reconnaissance est bien différent. Certains peuvent avoir besoin de reconnaissance sur leur personne d’autres sur leurs résultats. D’autres encore préfèreront qu’on reconnaisse leur capacité à structurer un raisonnement, plutôt que l’aboutissement au résultat lui-même. Vous trouverez aussi des collaborateurs plus sensibles à votre reconnaissance sur ce qu’ils apportent au collectif au quotidien.

Là encore, disposer du profil DISC (ou Process Com) de vos collaborateurs vous aidera à rapidement déceler le levier de motivation de vos interlocuteurs.

• Amélioration de la performance 

Des objectifs clairs et précis permettent de mieux cibler ses efforts et de travailler de manière plus efficace. Ils favorisent également le développement de nouvelles compétences et l’atteinte de résultats concrets. Enfin, ils permettent au Manager de porter un regard juste et objectif sur la mesure de performance.

Évidemment, il est primordial de transformer ces objectifs en plan d’actions qui se doit d’être suivi par le Manager de manière régulière et programmée.

En parallèle, le Manager monte un plan d’accompagnement pour chacun de ses collaborateurs qui s’appuie sur le ou les critères de performance à renforcer :

• Compétences techniques (liés au métier)
• Compétences relationnelles (les fameux soft skills)
• Motivation
• Organisation

Les erreurs à éviter

Malgré tous les avantages qu’il y a à fixer des objectifs professionnels, certaines erreurs peuvent compromettre leur atteinte :

• Manque de clarté  

Des objectifs vagues et imprécis sont difficiles à atteindre. De plus, l’absence d’indicateurs précis rendra difficile l’évaluation de votre collaborateur.

• Objectifs irréalistes 

Se fixer des objectifs trop ambitieux peut entraîner une démotivation et un sentiment d’échec. Il est important de tenir compte des compétences, des ressources et des contraintes de l’environnement.

• Manque de suivi 

Des objectifs non suivis sont voués à l’échec. Il est essentiel de mettre en place un système de suivi régulier pour mesurer ses progrès et ajuster sa stratégie si nécessaire. Le suivi permettra également de reconnaître et valoriser les succès. Ces points de suivi se doivent d’ailleurs d’être fixés dès la fin de l’entretien de fixation des objectifs.

• Manque de flexibilité 

Le monde du travail est en constante évolution. Il est important de savoir adapter ses objectifs en fonction des changements et des imprévus. Il est d’ailleurs très fréquent de réaliser des entretiens à mi-année pour s’assurer que les objectifs fixés six mois auparavant sont toujours d’actualité.

• Isolement 

La fixation d’objectifs ne doit pas se faire de manière isolée. Il est important de communiquer avec son supérieur hiérarchique, ses collègues et ses mentors pour obtenir du soutien et des conseils. Nous pouvons voir lors des différents exercices réalisés lors de nos formations les bienfaits de l’intelligence collective et du partage avec ses paires.

• Ne pas impliquer les collaborateurs

Des objectifs imposés sans concertation risquent de créer des frustrations voire une résistance ; je vous engage d’ailleurs (re)lire la 1^ère partie de cette série d’article qui vous expose les différentes résistances et la posture à avoir pour éviter de les enclencher. Pour ce faire, cliquez sur ce lien.

L’adhésion des collaborateurs est donc essentielle pour garantir un engagement pérenne de leur part. Or, notre cerveau est calibré pour lutter contre une privation de liberté (le fait d’imposer est considéré comme tel) et un sentiment de danger (et là, chacun d’entre nous a une perception très personnelle de ce qui représente un danger pour soi, d’où l’intérêt de disposer du profil DISC de ses collaborateurs ????)

La méthode pour se fixer de bons objectifs

Il y a de nombreuses méthodes de fixation d’objectifs, je propose de vous partager les plus simples et efficaces de mon point de vue.

Le format SMART

Le plus populaire est le format SMART :

???? Spécifique. Définir un résultat précis à atteindre, clair et détaillé pour qu’il n’y ait aucune incertitude quant à ce qui doit être fait. Ce 1^er critère est directement lié au mode de fonctionnement de notre cerveau, notamment son mécanisme de prise de décision. En effet, pour que l’action s’enclenche il est primordial que la visualisation s’enclenche au préalable. Or, difficile de prévisualiser quelque chose d’abstrait et, encore plus, pour notre cerveau de donner des ‘’directives’’ au corps pour le passage à l’action ????

???? Mesurable. Créer des critères qualitatifs ou quantitatifs sur la performance qui aideront à déterminer si l’objectif est atteint ou pas. Ce sont ces indicateurs objectifs qui permettront, de manière très binaire, de dire : atteint ou pas atteint.

???? Ambitieux mais Atteignable. Soutenir ce qui doit être fait par les moyens adéquats est primordial pour garantir l’atteinte des objectifs. Seulement, rappelez-vous que chacun de vos collaborateurs est unique ; les moyens seront donc à adapter selon leur expérience, leurs talents, leur personnalité etc.

???? Réaliste. Déterminer les résultats attendus en prenant en considération l’ensemble des paramètres internes et externes : marché, contexte économique, clients, concurrents, stratégie de l’entreprise, résultats N-1 du collaborateur etc.  Cela assurera la cohérence et la pertinence des attendus.

???? Temporellement défini.  Définir la date où l’objectif doit être atteint ainsi que les différentes étapes prévues assurant que le temps imparti soit approprié pour maintenir la performance. Séquencer les objectifs instaure une dynamique et permet de structurer les efforts.

Bien que l’entraînement soit le plus recommandé pour se familiariser avec le format SMART, voici quelques exemples.

Des objectifs NON  SMART :

• « Améliorer le service client » : Cet objectif est vague et ne donne aucune indication sur ce qui doit être amélioré, comment mesurer le succès ou quand l’objectif doit être atteint.
• « Développer de nouvelles compétences » : Quel type de compétences ? Dans quel domaine ? Comment savoir si les compétences ont été acquises ?
• « Augmenter les ventes » : De combien ? Dans quel délai ? Quels sont les moyens à mettre en œuvre ?
• « Être plus productif » : Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Comment mesurer la productivité ?

Des objectifs SMART : 

• « Réduire le temps d’attente des clients au téléphone de 20 % d’ici la fin du trimestre » : Cet objectif est spécifique (temps d’attente au téléphone), mesurable (réduction de 20 %), atteignable (si des actions sont mises en place ce qui doit d’ailleurs être finalisé lors de l’entretien), réaliste (la moyenne des benchmarks est 25% en dessous de l’atteinte N-1) et temporellement défini (fin du trimestre).
• ‘’Concevoir et lancer une campagne marketing pour la cible des 25-35 ans pour le produit X sur les réseaux sociaux sous 60 jours avec une augmentation de 5 % du trafic vers le site’’ : Cet objectif est spécifique (augmentation du trafic sur le site), mesurable (+5 %), atteignable (la moyenne des campagnes de ce type déjà menées était de 4% d’augmentation de trafic), réaliste (cette cible fréquence les réseaux sociaux plus de 3h par jour et le produit en question cible l’un de leurs enjeux quotidiens ) et temporellement défini (sous 60 jours)

L’ajustement avec le MALINS

J’ai coutume de dire, lors des formations que j’anime, que le SMART est une condition nécessaire mais pas suffisante. De mon point de vue, 3 dimensions font défaut au SMART et cela correspond aux 3 dernières lettres du MALINS.

Cette méthode suppose, dès le départ que l’objectif fixé sera concret et précis, le minimum syndical pour notre cerveau.

???? Mesurable.

???? Ambitieux mais Atteignable.

???? Limité dans le temps.

???? Individualisés. Chacun de vos collaborateurs est unique et, surtout, ne part pas avec le même bagage dans cette course à l’objectif : expérience, talents, personnalité, énergie etc. De ce fait, il n’aura pas besoin des mêmes moyens que ses collègues. Il s’agit alors de bien comprendre ce dont il a besoin pour l’accompagner au mieux. Et, le meilleur moyen de le savoir est encore de lui poser la question ????

???? Négociable. Car, certains profils vont négocier, parfois juste par principe. Et il s’agit d’être prêt sur ce que vous acceptez de négocier ou pas. Le 1^er conseil qu’on donne aux Managers en formation est de rester fermes sur le livrable mais souples sur la temporalité et les moyens.

???? Stimulant. Vaste débat que ce dernier point … souvent, j’entends de la bouche de certains managers que j’accompagne la chose suivante ‘’il devrait être stimulé par son salaire et le fait de garder son poste’’ (je vous laisse deviner les couleurs dominantes sur le profil DISC de ces managers ????). Si c’était aussi simple cela se saurait … Ce point fait référence au mode de fonctionnement de notre cerveau que je mentionne dans bon nombre de mes articles et, notamment, sur son besoin d’entendre son QiPM (Quel Intérêt Pour Moi) à savoir ce qu’il a à y gagner. Il s’agit donc, pour les Managers, de bien connaître leurs collaborateurs et d’identifier leurs motivations profondes et les besoins qu’ils cherchent à satisfaire au quotidien. Pour approfondir ce sujet, je vous engage à lire cet article ‘’Motiver et engager l’ensemble de vos collaborateurs’’.

La méthode OKR (Objectives and Key Results)

La méthode OKR (Objectives & Key Results) est de plus en plus utilisée, notamment dans de grosses entreprises. 

Elle repose sur deux éléments clés :

• Objectifs (Objectives) : des ambitions inspirantes qui donnent une direction claire à l’équipe.
• Résultats Clés (Key Results) : des indicateurs mesurables qui permettent de vérifier si l’objectif est atteint.

En réalité, nous retrouvons bon nombre d’éléments du SMART dans ses règles de conception :

Un bon Objectif doit être :
???? Inspirant et motivant
???? Clair et compréhensible
???? Aligné avec la vision de l’entreprise

Un bon Résultat Clé doit être :
???? Mesurable et quantifiable
???? Ambitieux mais atteignable
???? Fondé sur des indicateurs précis (chiffres, %…)

Je vous partage un exemple :

Objectif : Augmenter la satisfaction client.
Résultats Clés :
✔ Réduire le temps moyen de réponse du support de 24h à 12h.
✔ Obtenir un score NPS (Net Promoter Score) supérieur à 80.
✔ Améliorer le taux de résolution au premier contact à 90%.

On a coutume de dire que les OKR poussent davantage à se dépasser que des objectifs SMART. Le conseil que je donnerais surtout à une entreprise guidée par des OKR est de bien penser à intégrer des plans d’actions visant à réfléchir au COMMENT.

Les 2 clés principales pour fixer de bons objectifs, quelle que soit la méthode

La 1^ère des clés est de s’assurer à bien éviter leur effet pervers, à savoir poser un objectif extrêmement simple à travailler mais pouvant avoir des conséquences par ailleurs négatives. Je reprends un exemple courant : augmenter sa part de marché de x%. Pour ce faire, il est alors très simple de baisser ses prix pour maximiser ses volumes et, donc, accroître sa part de marché. La conséquence est alors une perte de profitabilité rapide et, parfois fatale.

La 2^nd est directement liée à la 1^ère car il s’agit de leur nombre et de l’interaction des objectifs les uns avec les autres. Le principe est de poser de 3 à 5 objectifs en associant des objectifs individuels, collectifs et comportementaux. Il est essentiel de créer un lien entre eux afin d’éviter qu’ils soient facilement manipulables. Je vous rappelle la loi de l’économiste anglais Charles Goodhart qui dit ‘’Lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure’’. Un objectif simple qui vit seul peut vite nous en faire perdre le sens et nous pousser à manipuler les chiffres afin de leur faire dire ce que l’on veut pour ‘’rendre des comptes’’ et montrer la facette positive du prisme.

L’entretien de fixation des objectifs

Comme je vous l’ai dit lors du 2^ème article de cette série (‘’Structurez votre entretien annuel’’), la fixation des objectifs intervient dans la foulée du bilan de l’année passée. Ce dernier s’appuie sur les objectifs N-1 et de leur atteinte … ou pas. 

J’ai coutume de dire que le bilan annuel représente les fondations de la fixation des objectifs : mal réalisé, ce dernier rendra très fragile la suite des opérations, à savoir engager son collaborateur dans la co-construction de ses objectifs pour l’année à venir.

Lors de ce bilan, il a donc déjà été mis en lumière les difficultés/obstacles/freins qu’a rencontré votre collaborateur, ainsi que les talents sur lesquels il s’est appuyé tout au long de l’année passée pour concrétiser ses réussites. Il y a donc un bon ‘’terreau’’ pour qu’il soit capable de vous partager sa vision des objectifs de cette nouvelle année.

Le déroulé de l’entretien de fixation des objectifs 

Pour dérouler un entretien d’objectifs professionnels efficace, il est important de suivre une méthodologie rigoureuse :

• La préparation de votre entretien

Elle doit prendre en considération une réflexion 360 ° :

✔ Le taux de réalisation des objectifs N-1 de votre collaborateur
✔ Les différents apprentissages réalisés durant l’année initiés, ou pas, par des feedbacks correctifs
✔ Le contexte du marché et de l’environnement concurrentiel                                                        ✔ Les grands axes stratégiques de votre entreprise pour l’année à venir  
✔ La déclinaison de ces grands axes au sein de votre service

• La préparation de votre collaborateur

L’entretien doit être un échange, pas un monologue. Demandez au collaborateur de réfléchir à ses propres objectifs. Cela favorisera son implication et, à terme, son appropriation.

• Définir des objectifs communs

Débuter l’entretien par un questionnement sur ses aspirations pour l’année et les objectifs qu’il pense pouvoir atteindre. Le principe est alors de le challenger sur sa vision à l’aide de questions du type : ‘’qu’est ce qui te manque pour me dire [plus] ?’’ ; ‘’Pourquoi cet objectif te semble-t-il important pour cette année ? ‘’ etc.

Votre rôle est ensuite faciliter la transformation de sa vision en objectif SMART, MALINS ou tout autre format.

• Établir un plan d’action

Un objectif sans plan d’action reste une simple idée. Identifiez les étapes nécessaires pour atteindre chaque objectif et les ressources disponibles.

• Prévoir des points de suivi

Planifiez des rendez-vous réguliers pour faire le point sur les progrès. Ces rencontres permettent d’ajuster les objectifs si nécessaire.

La fixation d’objectifs professionnels est un levier puissant pour améliorer la performance individuelle et collective. Lorsqu’elle est bien maîtrisée, elle donne du sens au travail, motive les collaborateurs et optimise les résultats de l’entreprise. En évitant les erreurs classiques et en adoptant des méthodes efficaces, chaque manager peut transformer cette pratique en un outil stratégique incontournable. Pensez bien que l’entretien de fixation des objectifs est une opportunité privilégiée pour renforcer la communication, l’engagement et la performance au sein de votre équipe.

Si vous souhaitez faire travailler vos collaborateurs sur l’entretien annuel et/ou la fixation des objectifs, contactez-nous.

Structurez votre entretien annuel

par Laëtitia Rudelle | Jan 23, 2025 | Tous les articles, Performance managériale

Comme vous avez pu le lire dans la 1ère partie de cet article (La clé de voute de l’entretien annuel … et de tous les autres), il est essentiel d’adopter une posture assertive et ouverte pour s’assurer que cet entretien se fasse dans un contexte de transparence et de confiance mutuelle.

Au-delà de cet aspect communication, pour être bien mené, l’entretien annuel se doit d’être structuré en séquences dont l’ordre est essentiel pour engager votre collaborateur. Ce sont ces différentes étapes que nous allons parcourir ensemble et ce sont celles sur lesquels nous entrainons nos stagiaires lors de nos formations. Mais, avant toute chose, laissez-moi vous partager les quelques pièges dans lesquels tombent encore de nombreux managers.

Les pièges à éviter

L’expérience professionnelle des formateurs Hominance ainsi que l’immersion chez nos clients nous amènent à identifier un certain nombre de pièges à éviter lorsqu’on se lance dans une campagne d’entretien annuel :

• Profiter de ce moment pour traiter tous les sujets du moment
  • Respectez la règle d’or : un entretien, un objectif
• Ignorer la préparation du collaborateur
  • L’entretien annuel est un échange de vision qui se doit d’être factuel et fluide. Ne pas prendre en considération la préparation de votre collaborateur rendra votre propre préparation incomplète et vous propulser, par moment, dans l’inconfort.
• Comparer les collaborateurs entre eux
  • Chacun de vos collaborateurs est unique et il s’agit de les traiter comme tel. Les resituer dans une moyenne collective est possible, les comparer à untel on évite.
• Se concentrer uniquement sur les points négatifs
  • Une des étapes de l’entretien annuel est le bilan et ce dernier se doit d’être complet
• N’avoir en tête que les derniers mois de l’année
  • Curieusement, encore beaucoup de nos clients ne formalisent pas les feedbacks qu’ils font tout au long de l’année à leurs collaborateurs (quand ils en font …) ; quand je parle de feedback, je parle de tous ces entretiens individuels pour féliciter, ‘’corriger’’, recadrer, remotiver etc. Et quand je parle de formalisation, je parle de compte-rendu écrit à l’issue de l’entretien. Or, sans ces feedbacks et cette formalisation, comment se rappeler, pour chacun de ses collaborateurs, ce qui s’est passé tout au long de l’année ? Comment être factuel dans ce cas ? 

Enfin, le dernier piège est celui d’oublier de structurer son entretien. C’est justement l’objet de cet article ???? vous partager la structure adéquate pour dérouler vos entretiens annuels.

Étape 1 : Prenez le temps de préparer et … de faire préparer

La préparation est la clé de tout entretien (et j’insiste sur TOUT ????). Bien préparer est la garantie d’être agile et efficace tout au long de son entretien. Et c’est valable tant pour le manager que pour le collaborateur.

Mais, que préparer exactement ? et Comment ?

Un bilan … annuel

Comme je l’ai souligné plus haut, l’entretien annuel s’inscrit dans un dispositif plus large de suivi régulier. Tout au long de l’année, vous devez avoir réalisé différents types d’entretiens individuels avec vos collaborateurs dont les objectifs, conclusions et engagements réciproques ont été formalisés. 

Il s’agit alors de reprendre l’ensemble de ces compte-rendu afin de réaliser le bilan de cette année écoulée de manière la plus objective possible c’est-à-dire en vous appuyant sur les faits consignés.

Les questions clés à se poser

Afin de cadrer votre réflexion, il y a plusieurs questions à vous poser de manière à disposer des éléments essentiels à votre échange futur.

En voici quelques-unes, la liste n’étant pas exhaustive :

• Sur le bilan de l’année écoulée

Quels sont les objectifs fixés l’année dernière, et ont-ils été atteints ? Si non, pourquoi ?

Quels sont ses succès notables? Comment les a-t-il atteints ?

Quelles difficultés ou obstacles a-t-il rencontrés, et comment les a-t-il gérés ?

Quels comportements ou attitudes ont eu un impact positif sur l’équipe et l’entreprise ?

Y a-t-il eu des axes d’amélioration identifiés l’année passée ? Ont-ils été travaillés ?

• Sur sa performance et ses compétences

Comment j’évalue ses compétences techniques et comportementales ?

Quelles sont les compétences dans lesquelles il excelle ?

Quels sont les domaines où des progrès sont encore nécessaires ?

Comment sa performance se situe-t-elle par rapport à celle de ses pairs ou à mes attentes ?

• Sur sa motivation et sa satisfaction

Qu’est-ce qui semble le motiver le plus dans son travail ? Est-il toujours satisfait ?

Y a-t-il des signes de démotivation, de frustration ou de désengagement ?

Ai-je identifié des opportunités pour renforcer sa motivation ?

• Sa collaboration et ses relations professionnelles

Comment j’évalue la qualité de sa collaboration avec ses collègues ?

Comment se passe la communication entre nous deux ? Y a-t-il des ajustements à apporter ?

Y a-t-il des conflits ou des tensions auxquels il a participé ou qu’il a aidé à résoudre ?

• Son développement professionnel

Quelles sont ses aspirations professionnelles pour les années à venir ?

A-t-il exprimé des besoins en formation ou en développement ?

Existe-t-il des opportunités pour enrichir son rôle ou ses responsabilités ?

• Ses objectifs pour l’année à venir

Quels objectifs puis-je lui fixer pour l’année prochaine ?

Quels indicateurs ou critères permettront d’évaluer la réussite de ces objectifs ?

Quels soutiens ou moyens puis-je lui apporter pour réussir ?

• Son organisation et son équilibre

Sa charge de travail est-elle adaptée ?

Est-il bien organisé dans la gestion de son temps et de ses priorités ?

A-t-il trouvé un bon équilibre entre vie professionnelle et personnelle ?

Pensez bien à relever des éléments factuels qui illustrent l’ensemble de ces points (d’où l’intérêt de disposer de compte-rendu de feedbacks antérieurs ????)

Et la préparation du collaborateur ? 

Comme stipulé dans les pièges, il s’agit de guider la préparation de vos collaborateurs et de l’utiliser lors de l’entretien. Les guider dans cet exercice vous garantit qu’ils prennent le temps de se poser, eux aussi, les bonnes questions tant sur leurs résultats de l’année écoulée que sur les aspirations qu’ils peuvent avoir pour celle à venir. Quand je parle d’aspiration, je ne parle pas uniquement de rémunération ???? mais également des objectifs sur lesquels ils envisagent de se challenger et les moyens dont ils ont besoin pour les atteindre.

Anticipez cette préparation avec un rappel à M-1 afin de leur laisser le temps de la réflexion.

Cadrez (bien) votre entretien

Qui n’a pas déjà vécu un entretien annuel qui prend des allures de règlement de compte ? ou de fourre-tout car on profite du moment ? Un entretien qui dure 2 fois plus longtemps que prévu car on s’est dispersé ? Ou un entretien qui vous paraît durer une éternité ?

Bien que nous ne puissions pas nécessairement tout éviter (ou anticiper), cadrer l’entretien est primordial pour

• Limiter toutes les situations citées ci-dessus
• Donner du sens pour le collaborateur sur l’intérêt de ce moment pour lui
• L’engager dans un échange constructif

Il convient donc de prendre quelques minutes pour

• Énoncer l’intérêt pour le collaborateur (évitez le ‘’on est là pour ton entretien annuel, comme tous les ans …’’ ????). Prenez la perspective de l’année à venir en vous appuyant sur son contexte et ses aspirations. Par exemple : ‘’l’objectif de cet échange aujourd’hui est de se donner la vision d’une année plus sereine pour toi » (si nous sommes dans un contexte où le collaborateur a vécu une année  »chahutée ».
• Présentez-lui la structure de cet entretien, quelles en sont les différentes séquences qui le compose (réaliser le bilan de l’année écoulée, déterminer les objectifs de l’année à venir etc.)
• Validez le temps imparti et demandez-lui son accord sur tous ces points

J’insiste sur l’obtention de son accord car ce dernier conditionne, en partie, le bon déroulement de l’entretien. En effet, cette démarche s’appuie sur la théorie de l’engagement qui repose sur l’idée que les individus ont tendance à respecter les décisions ou les actions qu’ils ont prises de manière libre et volontaire, car elles engagent leur responsabilité personnelle. En engageant le collaborateur à valider la structuration de l’entretien, celui-ci se sent davantage propriétaire du processus et des décisions prises. Il devient alors plus difficile pour lui de se désengager sans ressentir une forme de dissonance cognitive ou d’inconfort moral. L’implication auprès d’autrui renforce la pression sociale et la cohérence interne, ce qui pousse le collaborateur à respecter les engagements pris, même face à des obstacles. 

Pour le manager, il s’agit donc non seulement d’impliquer le collaborateur dans les étapes de l’entretien, mais aussi de lui donner un rôle actif et visible, consolidant ainsi son engagement envers le processus et les objectifs définis.

Dressez le bilan de l’année passée

Dans toutes les formations que nous dispensons chez Hominance, c’est l’étape la plus difficile pour les managers lors des mises en situation. Pourquoi à votre avis ?

Parce que bon nombre de managers ont pour habitude de débuter cette phase en posant leur bilan, leur vision de cette année écoulée. Certains prennent un temps après cela pour interroger le collaborateur sur sa vision, d’autres non …

Or, si en tant que manager, vous commencez par partager votre vision des choses, vous risquez d’activer chez votre collaborateur un des mécanismes de défense détaillé dans la 1^ère partie de cet article. Et, à partir de là, l’entretien deviendra beaucoup moins constructif. La conséquence directe sera alors une fixation des objectifs plus difficile et, donc, un manque d’adhésion sur l’année à venir.

La raison s’appuie sur 2 biais cognitifs bien connus : le biais de statu quo et le biais d’endogroupe. 

Ces derniers justifie qu’il n’y ait qu’une seule démarche pour réaliser le bilan du collaborateur : le guider par un questionnement efficace pour identifier et prendre conscience de ses succès et de ses échecs.

Je m’explique …

Le biais de statu quo : la résistance au changement imposé

Le biais de statu quo pousse les individus à préférer maintenir les choses telles qu’elles sont. Lorsqu’une correction vient d’une source externe (par exemple, de vous, en tant que manager), votre collaborateur peut instinctivement percevoir cette intervention comme une perturbation de son équilibre mental ou de ses habitudes de travail.

Cette résistance au changement imposé est souvent inconsciente. Si vous dites : « Tu as fait une erreur, voilà ce qu’il faut corriger », votre collaborateur risque de se braquer ou de rationaliser son comportement pour justifier son action. En revanche, en l’encourageant à analyser lui-même son travail et à trouver l’erreur, vous respectez son statu quo initial tout en l’amenant à intégrer progressivement la nécessité d’un changement. Ce processus limite la résistance, car le besoin de correction semble venir de lui-même, et non d’une source externe.

Le biais d’endogroupe : la valorisation des idées personnelles

Le biais d’endogroupe reflète notre tendance à accorder davantage de valeur aux idées ou solutions qui viennent de nous-mêmes ou de notre groupe. En d’autres termes, si votre collaborateur identifie lui-même son erreur et propose une solution, il aura tendance à s’approprier cette démarche et à accorder plus d’importance à son propre raisonnement.

Si, au contraire, vous lui indiquez directement ce qu’il a mal fait et comment le corriger, il risque de ne pas percevoir autant de valeur dans la solution, car elle n’émane pas de lui. En le guidant subtilement pour qu’il arrive à ses propres conclusions, vous renforcez son engagement et sa confiance en ses capacités.

En conclusion Laisser vos collaborateurs identifier leurs propres erreurs n’est pas seulement une question de pédagogie, c’est une stratégie psychologique ancrée dans le fonctionnement de notre cerveau. Respecter leur besoin de maintenir leur statu quo tout en leur permettant de valoriser leurs propres idées garantit une correction plus efficace et durable.

En tant que manager, votre rôle est alors de poser les bonnes questions, de créer un environnement propice à la réflexion et de guider sans imposer. Vous verrez que cette approche, fondée sur ces deux biais cognitifs, renforce non seulement les compétences de vos collaborateurs, mais aussi leur satisfaction et leur autonomie.

À nouveau, je vous engage à consulter notre article très complet sur le sujet du questionnement dans notre blog : ‘’Sachez (bien) questionner’’

Ce bilan N-1 pose les bases pour l’étape suivante : la fixation des objectifs. Au regard de l’ampleur de ce sujet, j’ai décidé d’y dédier un article complet que vous retrouverez dans notre blog dans les semaines à venir.

D’ici là, contactez-nous pour accompagner vos collaborateurs sur cet exercice essentiel qu’est l’entretien annuel.