Les entreprises subissent des évolutions environnementales constantes ; c’est pourquoi le changement d’organisation est souvent nécessaire afin de rester à la page et réactif face à une concurrence toujours plus féroce.
Tous ceux qui s’y sont frottés vous le diront : impossible d’évoquer la réorganisation dans une entreprise sans être systématiquement confronté à une certaine résistance de la part des collaborateurs.
Phénomène naturel chez l’homme, la résistance à la nouveauté trouve sa source dans la peur de l’inconnu et le besoin de conserver les bonnes vieilles habitudes, tellement rassurantes !
Pourtant, il y a tant à gagner quand la conduite du changement est bien menée !
1 – Prérequis de la conduite du changement
Que vous vous apprêtiez à conduire le changement structurel ou opérationnel de votre entreprise, vous ne pourrez pas faire l’économie de la gestion du facteur humain, porte d’entrée essentielle à l’acceptation.
C’est en prenant en compte, et ce, dès le début, les impacts émotionnels des mutations sur vos collaborateurs que vous aurez le plus de chances d’assurer la réussite du projet.
L’être humain est conditionné pour entrer dans un premier temps, de manière consciente ou non, dans une phase de résistance. Elle peut se traduire par un refus pur et simple ou par une prise de distance. Ce n’est que plus tard qu’il sera capable d’entendre et de saisir l’intérêt d’adhérer aux transformations proposées.
C’est la stratégie de défense classique dans laquelle l’homme se conforte une dernière fois avant d’accepter la phase du changement, qui inclut donc la modification du quotidien, c’est-à-dire de casser le rythme et les habitudes de travail.
« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. »
Francis Blanche
Mon conseil : en tant que manager, dans un premier temps, ne brusquez pas les choses, laissez venir les résistances et montrez que vous êtes à l’écoute.
2 – Changements organisationnels : facile à dire !
Gérer les résistances dans un contexte de changement organisationnel en entreprise est primordial, car ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui sont concernés et qui en sont les acteurs.
Ils doivent avoir un rôle actif dans la mutation pour sentir qu’ils gardent le contrôle
N’oubliez pas : les collaborateurs sont les principaux concernés ! Ce sont donc eux qu’il faut convaincre avant tout pour qu’ils soient en accord avec l’évolution proposée. C’est à cette seule condition que le projet de transformation fonctionnera le mieux et aboutira.
Sans cette adhésion, si les résistances sont trop importantes, le plan d’action peut simplement péricliter !
Qu’est-ce qui se joue dans les résistances au changement?
Pourquoi est-il si difficile d’instaurer des changements dans les systèmes ?
En fait, la rupture dans les habitudes relève d’un processus de deuil. On imagine aisément que la première chose à laquelle va penser un collaborateur est : « Qu’est-ce que j’ai à perdre dans ce changement ? ».
Parmi les raisons généralement identifiées, on trouve :
- la perte d’un statut ou d’avantages liés à l’ancien modèle,
- la crainte de l’échec,
- un conflit existant au sein de l’entreprise,
- des problèmes de cohérence temporelle,
- l’incapacité de l’encadrement à démontrer l’intérêt des nouvelles solutions.
Il est donc nécessaire de cadrer la conduite de projet dès le départ, car ces motifs de résistances sortiront sinon un jour ou l’autre.
Rationaliser et argumenter auprès de l’équipe permet d’identifier rapidement les personnes susceptibles de constituer des freins au processus, de mener une écoute active et de les aider à cheminer en entretiens individuels.
3 – Le cerveau humain : quelle souplesse !
Si l’on savait qu’un cerveau peut se programmer, se déprogrammer et se reprogrammer, on serait moins réfractaire à engager des changements…
Nous demandons des choses incroyables à nos ordinateurs, alors que nos cerveaux sont eux-mêmes des machines ultraperformantes, pour peu qu’on se donne la peine de s’en servir à bon escient !
Depuis plusieurs années, les neurosciences ont mis en évidence que certaines zones du cerveau bénéficient d’une plasticité étonnante : elles ont prouvé que nous sommes tous capables d’upgrader nos programmes internes et d’apprendre à fonctionner différemment.
À partir du moment où l’on a décidé de ne pas se laisser enfermer dans de vieux schémas, rien n’est impossible.
Sortir des certitudes immuables, ouvrir le champ des possibles, là est la clé !
Pourtant, bien des gens se laissent encore influencer par leur cerveau… ou celui des autres…, qui leur dit que ce n’est pas possible.
« Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait ! »
Mark Twain
4 – Step by step – le changement s’organise
Le processus de management du changement suit une succession d’étapes clés incontournables et nécessaires.
Selon John Kotter, l’un des pionniers dans la théorisation du changement, le rôle des managers dans le succès des mutations est primordial : 2/3 des chances de réussite du projet résident dans la bonne relation qu’un cadre entretient avec son équipe.
Ainsi, il suggère 3 grandes phases et 8 étapes pour mener à bien cette mission délicate :
1/ Préparer le changement
- créer un sentiment d’urgence
- identifier ses alliés
- développer une vision imagée, claire et précise du projet
2/ Accompagner le changement
- assurer la communication sur cette vision
- lever les obstacles pour ainsi passer à l’action
3/ Mesurer le chemin parcouru et ajuster
- démontrer les résultats concrets à court terme
- bâtir sur les premiers résultats pour accélérer la transformation
- ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise
« C’est en changeant tous qu’on peut tout changer. »
Philippe Douste-Blazy
À la lumière de cette première approche, vous avez une vision :
- des étapes à respecter pour initier et piloter le changement ;
- de ce à quoi vous allez faire face au fur et à mesure de ces étapes ;
- des points de vigilance à garder à l’esprit tout au long du processus.
L’article suivant abordera plus en détail la préparation au changement : les aspects humains et émotionnels notamment, mais aussi l’anticipation nécessaire de certains points et la façon de communiquer avant d’entamer la conduite du changement proprement dit.
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