par Laëtitia Rudelle | Nov 25, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
Au fil des crises qui se succèdent et des mutations exigées dans un environnement toujours plus concurrentiel, l’évolution des pratiques a bouleversé les métiers de l’encadrement commercial.
Faisons ensemble un état des lieux et envisageons les perspectives d’avenir des managers : c’est quoi, être manager commercial en 2022 ?
Quels sont les changements à venir dans les dix prochaines années ?
Et si devenir manager commercial n’était pas la seule option d’évolution pour un commercial ?
Métier ET fonction ?
Rappel de définitions.
La fonction est constituée par l’ensemble des missions qui sont confiées à une personne qui occupe un poste. C’est aussi l’ensemble des obligations et devoirs inhérents à ce poste.
Le métier, lui désigne l’ensemble des postes ayant des exigences et caractéristiques communes.
Avez-vous déjà vu un diplômé de BTS MCO ou même d’École de commerce entamer directement sa carrière professionnelle par un poste de manager commercial ?
Non, et heureusement !
Ce n’est qu’à l’issue de quelques années d’expérience qu’il pourra postuler aux fonctions d’encadrement.
En cela, il n’existe pas de métier de manager : on ne termine pas son cursus d’études en étant manager commercial, alors qu’on est bien ingénieur à l’issue de sa formation à l’école.
Ainsi, le terme de « métier » ne s’applique pas au manager commercial. À moins qu’on veuille bien le considérer dans son sens RH.
En effet, en gestion RH, la notion de métier peut être résumée comme l’ensemble des compétences acquises, à travers l’apprentissage ou l’expérience, par un collaborateur.
Sous cet angle, on peut donc parler du métier de manager, mais d’un métier qui ne s’embrasse qu’après plusieurs années de pratique et de formation continue.
Évolution de la fonction de manager : du vertical à l’horizontal
Le rôle et les fonctions du manager ont commencé à changer depuis plusieurs années déjà.
Dans la représentation générale collective, le manager commercial est le cadre qui conduit une équipe de commerciaux, dans un mode de fonctionnement vertical. Il définit les méthodes et les priorités qui permettront d’atteindre les objectifs de l’entreprise. C’est en quelque sorte le capitaine de navire.
Bon ça, c’est une définition classique, limitée, qui a fait long feu.
Ça, c’était avant.
Car, être manager commercial en 2022, c’est bien plus que ça.
Avec l’émergence des nouvelles générations dans l’entreprise, on est passé du mode vertical à un mode plus horizontal, où le manager doit être un véritable caméléon !
Et en tant que chef d’orchestre, il doit montrer l’exemple et s’adapter au changement avant les autres.
Grâce à ses qualités d’animateur et de supporter, il doit faire preuve de leadership, afin de susciter l’engagement de tous.
Tour à tour, on lui demande de savoir déléguer et responsabiliser son équipe, construire avec elle une autorité fondée sur la confiance, et être celui vers lequel elle se tourne en cas de difficultés.
Pour ce faire, il doit connaître les forces et faiblesses de chaque collaborateur, mais aussi leurs besoins pour les engager sur des missions qui ont du sens.
Il sait aussi mobiliser son équipe autour d’objectifs communs en créant les conditions favorables : écoute, respect, convivialité et sensibilisation à l’intelligence collective.
Il maîtrise les outils du digital tout en accordant une grande importance à la qualité des interactions humaines. Bienveillant et empathique, il a souvent des fonctions de médiateur en cas de conflit interne.
Exigeant avec ses équipes autant qu’avec lui-même, il sait reconnaître ses erreurs.
On voit donc l’évolution vers une gestion horizontale, où le manager doit être sur tous les fronts et avoir une vision « hélicoptère », afin d’être réactif sur l’ensemble des aspects qui incombent à son poste aujourd’hui. On remarque aussi une nette orientation vers une coloration de gestionnaire de personnes et gestionnaire d’équipe.
Quand les cadres ne veulent plus manager
Face à un métier en profonde mutation et aux exigences complexes, les jeunes générations, plus facilement volatiles, ne voient plus forcément l’accès aux postes de managers comme le Saint Graal, en tout cas, pas tel qu’il est aujourd’hui.
Pire, certains d’entre eux, refusent cette proposition d’évolution de carrière, au profit de postes moins gourmands en charge mentale.
En effet, de nombreuses difficultés du métier compliquent la gestion d’une équipe et minent la motivation des managers :
- l’absence quasi chronique de formation aux subtilités des interactions humaines ;
- l’obligation de prise de décisions difficiles, voire impopulaires ;
- la pression que génère le gap entre les attentes de la hiérarchie et les moyens mis en face ;
- l’injonction de devoir être un leader charismatique aux dents longues tout en faisant preuve de bienveillance et d’intelligence émotionnelle ;
- le droit à la déconnexion peu respecté par la hiérarchie qui vous pense disponible H24 ;
- la rémunération qui n’a pas suivi l’évolution du métier ;
- le manque d’équilibre sphère privée/vie professionnelle ;
- l’impression de ne pas être en harmonie avec ses valeurs et le déficit de sens ;
- l’isolement et le manque de reconnaissance.
Autant de réjouissances qui, si elles perdurent, vous mènent droit au burn-out.
Heureusement, il existe beaucoup d’entreprises où ces difficultés sont rencontrées dans une moindre mesure et où il fait bon manager.
Alors, si vous êtes toujours motivés, voici ce que vous pouvez travailler à titre individuel pour embrasser une carrière de manager sereinement.
- Mettez votre ego et vos peurs de côté pour ne pas charger vos collaborateurs inutilement.
- Travaillez votre relationnel : affirmez-vous dans l’assertivité en usant d’une communication posée et efficace.
- Développez vos compétences émotionnelles pour mieux vous connaître vous-même et mieux comprendre les autres.
- Cultivez votre aptitude à être dans une bonne énergie et d’humeur égale afin de mieux faire face aux difficultés liées à des responsabilités tous azimuts.
- Inspirez-vous des nombreux modes de management alternatifs pour élargir votre champ d’action : sociocratie, agilité, pyramide inversée, etc.
Car oui, le manager de 2030 sera plus un animateur du collectif, un guide qui accompagne et soutient, qui écoute et conseille : une sorte de coach.
Mais la jeune génération ne fera pas de sacrifice sur son équilibre vie personnelle/vie professionnelle, quitte à faire l’impasse sur les plus gros salaires. Et seules les entreprises qui seront préparées à cette exigence seront celles qui intégreront les plus talentueux des managers.
par Laëtitia Rudelle | Nov 18, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
Le métier de commercial est passé de simple preneur de commandes à négociateur averti : des clients plus avisés, une offre plus étoffée, un environnement de plus en plus concurrentiel, et un temps raccourci face au client.
Si les techniques n’ont pas évolué plus que ça, les méthodes ont radicalement changé avec, entre autres, l’avènement du digital.
Ainsi, même experts de leurs produits et formés aux meilleures techniques de vente, certains commerciaux ont des appréhensions qui les freinent dans leur performance.
Pour bien piloter la performance commerciale au sein de son équipe et influencer les hommes dans le bon sens, un manager doit tenir compte des appréhensions latentes des commerciaux.
Quelles sont ces appréhensions ?
Parmi les nouvelles compétences que doit avoir un manager, ce que l’on appelle l’intelligence émotionnelle en est une précieuse qui permet de mieux comprendre, analyser et exprimer ses émotions et celles des autres.
En entreprise, cette capacité spécifique devient de plus en plus essentielle, notamment en termes de management des équipes commerciales.
En effet, pour instaurer une bonne ambiance et une bonne dynamique de travail, le leader doit être en capacité de connaître ses propres limites, donc ses propres émotions, afin de mieux comprendre et agir positivement sur celles de ses collaborateurs.
Issues du fonctionnement binaire du cerveau, les peurs sont profondément archaïques, et très utiles, puisqu’elles ont favorisé la survie de l’espèce humaine du temps des premiers hommes.
Pour faire court, du jour de votre naissance jusqu’à aujourd’hui, votre cerveau a stocké des informations liées à vos expériences de vie.
Qu’elles soient désagréables ou agréables, ces expériences génèrent des croyances limitantes, qui elles-mêmes engendrent 2 types de comportements :
La fuite correspond à un comportement d’évitement par rapport ce qui est ressenti comme un problème ou une douleur, et dont vous devez vous protéger.
Le combat a pour vocation de vous amener au plaisir, au bien-être. Vous vous battez « pour ».
On retrouve ces attitudes dans les stratégies d’évitement ou de combat mises en œuvre par certains commerciaux lorsque les émotions les rattrapent.
Parmi les peurs des vendeurs au sein d’une équipe commerciale, on retrouve…
- La peur de la différence et du changement : ce qui est similaire est crédible, ce qui est différent est dangereux. Toute modification dans l’organisation pourra être alors perçue comme une attaque.
- La peur du refus client, peur du NON : le refus n’est pourtant jamais un échec, mais une expérience supplémentaire qui permet d’affiner sa stratégie.
- La peur de déranger : un classique de la prospection commerciale qui s’efface lorsque le vendeur est focalisé sur le bénéfice client.
- La peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas parvenir aux objectifs : le manager peut aider, car c’est probablement dû à une mauvaise connaissance du produit ou de l’environnement concurrentiel.
- La peur de déplaire : négocier avec un client, ce n’est pas tout accepter mais faire des concessions contre des contreparties. Cette peur est en général liée à la difficulté à savoir dire NON.
« La vie, ce n’est pas attendre que les orages passent,
c’est apprendre à danser sous la pluie. »
Sénèque.
Comment gérer les peurs de ses collaborateurs ?
Au travail, comme dans le quotidien, les émotions peuvent devenir des alliées de choix.
Même si on les trouve quelquefois handicapantes, chercher à les camoufler n’est pas la bonne solution.
Il est au contraire primordial de leur prêter l’oreille, pour s’en servir comme levier et ainsi mieux vivre son travail et mieux accompagner ses équipes en tant que leader.
Si nous ne pouvons pas contrôler la survenue d’une émotion, nous pouvons en revanche apprendre à réagir différemment.
En tant que manager commercial, pour mieux gérer votre stress, l’idéal est de savoir reconnaître vos émotions afin de pouvoir ensuite mieux comprendre celles de vos collaborateurs. La pire chose étant de submerger les membres de votre équipe avec vos propres émotions.
Le manager commercial formé aux méthodes d’intelligence émotionnelle sera en capacité d’accompagner son équipe pour écarter ou au contraire travailler sur ces émotions.
Que ce soit pour le leader ou le vendeur, le principe est le même. Voici les pistes à suivre pour mieux gérer ses peurs et son stress.
- Apprenez à reconnaître vos peurs et celles des autres. Exercez-vous à identifier avec précision les appréhensions qui vous traversent et quels effets cela induit. Faites le même exercice avec vos collaborateurs, vous verrez c’est fascinant, et cela invite à la compréhension et la bienveillance.
- Sachez identifier ce qui a déclenché la peur : entraînez-vous à creuser le point de bascule vers le sentiment de peur, pour être mieux préparé à l’accueillir la fois suivante.
- Restez positif : relativisez, en toutes circonstances. Rien n’est si grave.
- Travaillez votre respiration : en faisant des exercices de respiration, ne serait-ce que 5 mn, vous allez canaliser votre stress, conserver votre lucidité et éviter ainsi de réagir à chaud.
Pour aller plus loin sur ce sujet, je vous invite à lire l’article intitulé « Managers, vos collaborateurs (aussi) ont des émotions ! »
par Laëtitia Rudelle | Nov 11, 2021 | Tous les articles, Performance relationnelle
Les spécialistes de la santé mentale vous le diront : les personnes stressées sont les premières à subir les effets du burn-out.
Dans l’entreprise, de manière croissante, la gestion du stress et la prévention du burn-out sont devenues des sujets de première importance. Mais, assez étrangement, le monde du travail exige parallèlement de plus en plus de ses candidats qu’ils soient en capacité de gérer les situations de stress, comme une compétence à part entière.
Dans cette dichotomie du XXIe siècle, comment se positionner et comment réguler les manifestations du stress pour mieux l’apprivoiser ?
En préambule
Selon Hans Selye, médecin pionner des études sur le stress, « le stress est la réponse non spécifique que donne le corps à toute demande qui lui est faite ».
L’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail propose une définition du stress plus inspirée par la Psychologie du Travail : « Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui imposent son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
Comment le stress se manifeste-t-il ?
On peut, dans un premier temps, distinguer le bon stress, celui qui booste, qui stimule, qui fait avancer dans le bon sens, et le mauvais stress, celui qui, sur le long terme, grignote votre mental et déclenche des pathologies plus graves. La différence ? C’est vous, le regard que vous portez sur les événements, et votre capacité à dompter ce stress pour en faire une force !
Les hormones, c’est la vie !
Concrètement, chaque fois qu’un être humain subit une réaction de stress, quelle qu’en soit l’origine, son organisme va apporter une réponse non spécifique, c’est-à-dire libérer toujours les mêmes hormones : adrénaline, noradrénaline, cortisol, aldostérone, endorphines, ocytocine…
Ce qui devient intéressant, c’est que, depuis des millénaires, sans la libération de ces hormones, l’homme n’aurait pas pu survivre. Car elles nous ont permis, depuis la nuit des temps, d’affronter des situations non prévues, voire dangereuses, et d’y faire face en apportant les réponses les plus appropriées.
Notre stress nous a donc sauvé la vie de nombreuses fois depuis que le monde est monde.
En résumé, lorsqu’elles sont présentes en quantité raisonnable, ces hormones ne sont absolument pas toxiques. Mieux, elles sont même indispensables à la vie !
Avec parcimonie
Le stress est donc une réponse normale et utile face à une situation de tension ou d’agression.
En revanche, quand elles sont secrétées de manière trop importante et trop fréquente, les hormones du stress peuvent produire des effets nocifs.
Et lorsque nous sommes sous pression, nous réactivons notre cerveau reptilien, avec deux options : la fuite ou le combat.
Quand faut-il réagir ?
Les travaux des neurosciences nous ont appris que le stress survient quand la situation nous échappe, quand nous perdons le contrôle, sans trouver de solution alternative pour le court-circuiter.
Pourtant, nous avons tous, sans en avoir bien conscience, des ressources en réserve pour contrer le stress. Mais par manque de confiance en soi, nous n’imaginons même pas avoir la capacité de puiser dans ces ressources.
Le chat qui se mort la queue
Le stress s’installe quand il y a un déséquilibre entre les moyens et les exigences : on me demande d’accomplir une mission urgente, mais je n’ai pas les ressources internes à ma disposition pour le faire et cela me met en position de stress.
Aujourd’hui, nous sommes donc stressés car, bien souvent, nous n’avons pas les ressources suffisantes pour avancer : du temps, de l’information, des outils…
Sauf que, le nez dans le guidon, on continue dans le même sens, coûte que coûte, entretenant un stress devenu chronique, et qui empêche toute vision innovante.
Alors si notre stratégie reste inchangée au fil du temps, si nous ne nous remettons pas en question pour modifier les processus qui nous mènent aux situations de stress, cela devient un cycle infernal !
Quelques outils pour gérer son stress
- Évaluez l’équilibre « Exigences-Moyens »
Pensez à une situation qui génère du stress chez vous.
Demandez-vous quelles exigences sont maintenues (les vôtres et celles de votre hiérarchie). Mettez en face les moyens dont vous disposez. Si des exigences lourdes reposent sur une base de moyens fragile, le déséquilibre sera flagrant, et il faudra alors renégocier la partie exigences ou/et la partie moyens.
- Anticipez : stop à la procrastination !
Si vous faites partie de ceux qui font tout à la dernière minute, nul doute que vous devez souffrir de stress. Alors qu’avec un peu de préparation, une meilleure utilisation des outils, et peut-être une remise à plat de votre organisation accompagnée par un coach, vous gagneriez en zénitude.
Méditation, yoga, Pilates et autre Qi Gong… autant de pratiques « tendance ». Mais si elles sont tendance, c’est bien qu’elles répondent à un réel besoin contemporain de « redescendre en soi » pour mieux s’élever avec les autres.
Évitez la lecture systématique du moindre mail qui arrive. Réservez un temps pour cela sans vous jeter sur votre téléphone dès qu’une notification tombe. Le mode avion est votre ami.
- Adoptez la visualisation positive
Imaginez que la situation qui vous stresse est résolue. Évacuez la perception toute négative qui vous anime, relativisez l’importance de l’événement, et projetez-vous vers le moment où vous voyez le bout du tunnel.
- Faites le chemin en sens inverse
Lorsqu’une situation de stress a été évacuée, visualisez tout ce qui a été mis en place pour parvenir à cette résolution. C’est avec ce type d’exercice que vous adopterez plus facilement une prochaine fois un regard différent et un comportement alternatif.
Attention toutefois, il y a des limites à ce qui peut être acceptable. Certaines situations de stress n’ont rien de normal et nécessitent un changement de poste ou des adaptations. Par exemple, une succession de missions non alignées sur les compétences du salarié, ou une surcharge de travail régulière, conséquence d’objectifs trop élevés ou d’une mauvaise répartition des tâches au sein de la structure, sont des environnements de travail à corriger de toute urgence. Sans réaction rapide, c’est le burn-out qui guette.
par Laëtitia Rudelle | Nov 4, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
À l’instar des techniques de vente qui ont vu ces dernières années des mutations profondes, les méthodes de management ont elles aussi été bouleversées.
En effet, la révolution numérique étant passée par là, le client est aujourd’hui plus informé sur les produits, et donc plus volatil. Ainsi, on est passé d’une vision commerciale orientée produit à une vision orientée client, imposant par conséquent de créer et d’entretenir une relation de confiance avec son client.
Au niveau de l’encadrement également, les managers sont de moins en moins des contrôleurs ponctuels de performance commerciale pure à travers des revues de comptes et des objectifs chiffrés que de réels accompagnateurs de leurs équipes sur la durée.
Et ce que l’on oublie souvent de dire, c’est que finalement, les managers, au sein de leur propre équipe, sont aussi des vendeurs ! Ils s’échinent au quotidien à essayer de vendre à leurs collaborateurs des objectifs, de nouvelles orientations, des changements dans l’organisation, etc.
Ils font ce que j’appelle de la vente interne.
Un bon manager est un bon commercial
On nous a seriné pendant des années qu’il n’était pas nécessaire d’avoir été un bon cheval pour devenir un bon jockey, autrement dit, un bon commercial pour être un bon manager. Ça l’a peut-être été il y a une vingtaine d’années, ou ça l’est probablement lorsqu’on embrasse d’autres fonctions.
Aujourd’hui, avec la transformation des méthodes de management, il est indispensable d’être un bon commercial pour pouvoir manager efficacement une équipe de commerciaux. Non pas qu’il faille être meilleur vendeur que ses commerciaux, mais il va sans dire que l’on est plus à même de conseiller ses équipiers avec compréhension lorsqu’on a dû faire face à des difficultés similaires.
On sait aussi mieux ce qui peut entraîner de la démotivation chez un élément jusque là performant, précisément parce qu’on est passé par là.
Si le management ne servait qu’à relever les compteurs et à développer l’esprit d’équipe, alors on pourrait se passer de la maestria commerciale. Mais s’il s’agit de booster la performance commerciale, il semble improbable que quelqu’un qui n’est pas lui-même apte à vendre puisse prétendre piloter une team de commerciaux.
Le métier de commercial est aujourd’hui trop complexe pour être encadré par des gens qui ne sont pas capables eux-mêmes de l’exercer avec talent.
On écartera donc l’idée qu’il faille vendre plus ou plus régulièrement que ses commerciaux parce qu’on est manager. En revanche, ce qui s’impose, c’est de savoir aller au feu quand cela s’avère nécessaire, et apporter de la valeur ajoutée. Être un excellent commercial permet aussi d’être une référence pour son équipe.
Des techniques de vente appliquées au management
De la même façon qu’un commercial utilise des techniques de vente, le manager a tout à gagner à appliquer ces mêmes techniques dans son encadrement. Pourtant, il n’est pas rare de s’apercevoir qu’entre ce qui devrait être fait et la réalité, il y a un gouffre !
Alors, quelles sont les questions auxquelles, en tant que manager, je dois apporter des réponses ?
- Est-ce que je fais vraiment monter en compétences mes commerciaux ?
- Est-ce que je sais fidéliser mes meilleurs vendeurs ?
- Est-ce que je suis en prise réelle avec les nouvelles exigences du terrain ?
- Est-ce que je suis centré sur l’essentiel, sur le cœur de mission de mon équipe ?
- Est-ce ce que l’entreprise m’aide à régulièrement monter en compétences pour que je diffuse l’excellence commerciale au sein de mon équipe ?
La différence entre les bons et les meilleurs
Un excellent manager doit être créatif dans les solutions d’encadrement qu’il met en place, mais aussi dans sa capacité à imaginer de nouvelles manières de traiter les demandes des clients. Il doit aussi être passionné pour espérer transmettre son enthousiasme et devenir ainsi un leader respecté.
Mais au-delà de ces compétences nécessaires, son rôle de coach exige des qualités plus orientées « intelligence relationnelle », celles-là mêmes qui sont utilisées par les vendeurs pour fidéliser leurs clients :
L’écoute active consiste à offrir une oreille empathique et une attention profonde à son interlocuteur. Elle permet au manager d’améliorer le lien de confiance avec ses commerciaux. S’ils se sentent écoutés, les commerciaux se sentent compris, et donc valorisés. L’écoute active est vécue comme un témoignage de respect qui favorise le développement d’une relation professionnelle plus intime et féconde.
Adoptez l’art du questionnement ouvert, qui proscrit les réponses par « oui » ou par « non » : le commercial peut s’exprimer plus librement, car on lui permet de développer sa réponse. Quand on pose une question ouverte, on influence au minimum la réponse pour recueillir un maximum d’informations et de détails, afin d’ajuster sa proposition.
- Le sens sous la forme du QiPM
« Quel intérêt pour moi ? »
C’est bien la question que va se poser le commercial à qui vous suggérez une modification conséquente dans son organisation. Alors, si vous anticipez cette question, et surtout les réponses, vous aurez beaucoup moins de mal à le convaincre du bien-fondé de ce changement.
De la même façon que le SONCAS s’utilise pour avancer un argumentaire ciblé à un client, on le choisira ici pour donner à un commercial le sentiment qu’il domine l’échange, en cherchant non à lui vendre, mais à lui faire acheter l’idée d’une modification dans un process, ou un objectif plus ambitieux, par exemple.
Nous savons que les trois ingrédients essentiels pour faire des managers de véritables moteurs de la performance commerciale sont les capacités commerciales, l’enthousiasme partagé et un leadership teinté de créativité.
Mais l’espace de liberté laissé aux managers commerciaux leur laisse-t-il vraiment la possibilité de développer ces mêmes qualités en interne ?
par Laëtitia Rudelle | Oct 28, 2021 | Tous les articles, Performance commerciale
D’ailleurs, les assistantes commerciales ne sont bien souvent même plus là en soutien administratif. Elles n’ont d’assistante commerciale que le titre.
Coupes budgétaires, explosion du digital et développement des assistants personnels digitaux permettant en quelques clics de gérer des tâches dévolues traditionnellement aux assistantes commerciales, émergence de prestataires de services proposant des assistantes ponctuelles… Nombreuses sont les causes du déclin de ce métier.
Pourtant, les assistantes commerciales ont de nombreuses cordes à leur arc que n’auront jamais les outils digitaux…
Quelles conséquences ?
Les commerciaux sont de moins en moins sur le terrain, car ils gèrent de plus en plus de tâches administratives :
- établissement des devis ;
- relances ;
- factures ;
- gestion des impayés ;
- CR de réunions ;
- édition des notes de frais…
Autant de tâches peu productives et qui freinent les commerciaux dans leur performance.
L’administratif absorbe près d’un tiers du temps de travail des vendeurs. On aurait pu croire que ce phénomène allait s’arranger avec la Covid-19, et une baisse du temps dédié aux déplacements. Même pas.
Pire encore : selon une étude du centre de recherche Inside Sales Lab, les commerciaux ne passeraient que 36,6% de leur temps à des activités générant des revenus.
Par ailleurs, selon un e-book réalisé par Iko System, fournisseur d’applications de sales intelligence, on constate qu’en dehors des tâches administratives, une autre partie importante du temps d’un commercial sert à :
- effectuer des recherches sur les clients et renseigner les CRM ;
- participer aux réunions internes et à des formations.
Ce qui fait monter le temps non consacré à la vente pure à 59 % !
Alors oui, c’est bien de donner de l’autonomie aux commerciaux dans la gestion de leur secteur et de leurs clients, mais ne nous trompons pas de problème : le commercial est-il vraiment là pour gérer la paperasse ?
Laisser de l’autonomie oui, abandonner l’organisation au détriment de la performance, non !
Alors, arrêtez de vous plaindre que vos commerciaux ne sont sur le terrain qu’un tiers de leur temps et donnez-leur les moyens d’être plus efficaces !
Par dessus le marché, les tâches les plus exigeantes en temps sont, bien souvent, les moins efficaces : recherche de contacts ou gestion administrative, par exemple.
Alors que l’organisation du temps, la préparation, la planification et la gestion du pipeline sont bien plus pourvoyeuses de conclusions fructueuses. Or, les commerciaux n’y consacrent que très peu de temps.
Alors, comment faire pour optimiser ce temps et redonner aux commerciaux leur véritable place ?
La clé du succès
Pour que les forces de vente soient vraiment efficaces et fassent un maximum de terrain, les entreprises auraient intérêt à déléguer les tâches annexes à leurs missions. Et c’est là où l’assistante commerciale a toute sa place en 2021.
L’assistante commerciale en 2021
D’autant que la fonction d’assistante commerciale a beaucoup évolué au cours des dix dernières années.
Mieux formée aux aspects techniques du métier, elle prend plus d’initiatives et peut assumer des responsabilités jusque là réservées aux cadres. On est loin de la simple gestion du standard téléphonique et du planning, ou de l’organisation de réunions.
L’assistante commerciale peut même être parfois un maillon stratégique dans l’entreprise car elle collabore avec de nombreux services (marketing, comptabilité,etc.), et c’est par elle que transitent de nombreuses informations clés.
On distingue deux profils d’assistantes commerciales.
- Si elle travaille avec une équipe de vendeurs, elle aura de nombreux plannings à gérer, et un lien plus proche avec la clientèle.
- Si elle travaille avec un manager commercial, ses missions se rapprochent de celles d’une assistante de direction.
Lorsque leurs postes évoluent, cela peut s’orienter dans un sens plus commercial pour l’une, et un sens plus managérial pour l’autre.
L’assistante commerciale a du mérite : en plus de débarrasser le commercial du monceau de tâches administratives, elle prospecte pour lui et prépare ses rendez-vous.
Elle est le maillon intermédiaire entre le commercial et le client, et s’assure que les besoins de chacune des parties soient satisfaits.
Qui plus est, sa position privilégiée lui permet de recueillir plus facilement les confidences des commerciaux et de faire remonter les doléances pour envisager les améliorations.
Comme l’assistante commerciale a, de nos jours, une connaissance plus fine des produits, mais aussi des clients, de leurs problématiques, ainsi que de celles des commerciaux, elle se trouve dans une position légitime pour aider à la décision, voire proposer des innovations ou des correctifs.
Elle peut aller jusqu’à parler d’un nouveau produit ou service à un client.
L’exemple Chronopost
Certaines entreprises ont même titillé la fibre commerciale chez leurs assistantes commerciales en les incitant financièrement. La société Chronopost a, par exemple, organisé un challenge concernant un logiciel d’étiquettes, et offert des bons d’achat aux collaboratrices ayant concrétisé le plus de demandes.
Un hydre à deux têtes
Un binôme commercial/assistante, c’est un binôme qui communique beaucoup, dont les deux éléments ont le sens du client et se soutiennent l’un l’autre grâce à des expertises et des missions distinctes.
Si elle connaît bien la gamme des produits et services de l’entreprise, l’assistante commerciale se verra confier, en plus des tâches classiques, des missions spécifiques :
- veille commerciale ;
- pré-évaluation du potentiel des prospects ;
- qualification des interlocuteurs ;
- enrichissement de la CRM ;
- veille budgétaire.
Autant de tâches chronophages qui, grâce au travail effectué en amont, permettent au commercial, muni des informations pertinentes apportées par sa collaboratrice, de se concentrer entièrement à la vente terrain.
Mais ce n’est pas tout ! Formée au digital et aux nouvelles technologies, elle peut effectuer des études de marché, prendre des informations sur la concurrence ou identifier de nouveaux fournisseurs en France et à l’international.
D’ailleurs, quand la confiance est là, et selon la taille de l’entreprise, c’est potentiellement l’assistante commerciale qui reçoit les fournisseurs, pour équiper les commerciaux d’ordinateurs portables par exemple. On lui confie également l’organisation des séminaires ou la gestion d’une partie de la ressource humaine.
Pour une qualité de travail optimale, le poste requiert un panel de qualités et de compétences particulières : sens de l’organisation, bon relationnel, sens commercial aigu, résistance à la pression, pour n’en citer que quelques unes…
Il incombe au recruteur de choisir un profil de personne qui soit également force de proposition, réactive et autonome s’il veut que le binôme soit le plus performant.
Les résultats ne sont possibles que si l’assistante commerciale et le commercial travaillent véritablement main dans la main et en toute confiance.
On pourrait penser que les missions multiples supportées par l’assistante commerciale mériteraient d’ailleurs une gratification plus adaptée. Pourquoi ne pas rebaptiser la fonction pour la renommer, par exemple, « commerciale sédentaire » ? Pourquoi ne pas envisager une rémunération variable à ces collaboratrices ?
