par Laëtitia Rudelle | Fév 3, 2022 | Tous les articles, Performance managériale
Les chamboulements répétés de ces derniers mois de Covid-19 ont bouleversé notre rapport au temps et notre organisation pro/perso.
Que ce soit l’alternance télétravail/travail sur site, la garde des enfants en urgence face aux fermetures de classe, l’annulation d’un rendez-vous ou d’une présentation importante, une formation une nouvelle fois reportée à cause d’un trop grand nombre d’absents… les événements perturbateurs sont légion depuis deux ans.
En temps normal, il n’est déjà pas évident de bien gérer son temps et d’absorber toutes les tâches à accomplir dans une journée, mais en temps de Covid, cela peut devenir un exercice d’équilibriste !
Sans compter que nous ne sommes pas tous logés à la même enseigne en ce qui concerne notre rapport au temps.
En effet, selon notre personnalité, nous l’appréhendons différemment.
Les personnalités DISC et la gestion du temps
Le manager doit faire de la gestion du temps, la sienne et celle de son équipe, une préoccupation prioritaire. Il convient donc, pour optimiser l’efficience de chacun, de bien savoir identifier les différents profils DISC.
JAUNE
Une personnalité jaune est extrêmement optimiste sur le temps nécessaire ou la durée d’exécution. On pourra l’entendre dire : « bien sûr que je peux participer à ces 8 réunions aujourd’hui ! ». Il se distrait facilement, est incapable de planifier, et ne se met au travail qu’au dernier moment.
BLEU
Un profil bleu a besoin de moults détails et d’une préparation minutieuse avant de prendre une décision. Pour lui, travailler dans l’urgence ne peut aboutir qu’à du travail mal fait. Par conséquent, son rythme est très lent et il a du mal à tenir un calendrier.
ROUGE
Au contraire du bleu, pour la personnalité rouge, la réflexion et l’action ne font qu’un et doivent être exécutées simultanément. Dans son univers, tout prend trop de temps. Mais sans planification suffisante, le risque est de se retrouver submergé.
VERT
Persévérant, le profil vert préfère prendre son temps. Toujours prêt à rendre service, il déteste le conflit.
Son faible, c’est la loi des séquences homogènes (voir ci-dessous). Il accepte trop de sollicitations qui peuvent le détourner de sa tâche prioritaire et l’empêcher de tenir son planning.
Les lois du temps
Face aux multiples rebondissements des directives concernant la gestion de la crise Covid et leur très fort impact sur le monde du travail, il n’est pas facile de garder le cap, de s’organiser et de planifier ses journées. Dans ce contexte, on a des hauts et des bas, des baisses de régime, de motivation… On a du mal à rester concentré et à optimiser le planning de sa journée.
Pour préserver son organisation et son mental, il est bon de revoir les incontournables « lois du temps ».
La loi de Parkinson : d’où l’importance pour les BLEU et VERT de programmer un temps raisonnable.
Selon la loi de Parkinson, plus on a de temps… plus on en prend.
Il s’agit donc de ne pas se laisser piéger à raisonner en termes de temps disponible mais plutôt en temps nécessaire !
Mon conseil : notez-vous des budgets temps sur un tableau de bord, avec un nombre d’heures et une deadline. Ou bien décomposez une tâche en micro-tâches et fixez-vous un délai pour chacune.
La loi des séquences homogènes : imaginez un JAUNE qui se laisse interrompre par… le bruit de la photocopieuse, ou un VERT qui laissera n’importe qui l’interrompre parce qu’il veut se rendre utile et ne sait pas dire non…
Si la tâche à accomplir exige une concentration profonde, il faut savoir se préserver des sollicitations perturbatrices. Un dirigeant ou un cadre doit pouvoir être « tranquille » 40 % du temps s’il veut être efficace.
Mon conseil : sachez fermer la porte !
La loi d’Illich : eh oui les BLEUS, vous ne serez pas plus productif à rester 4 h sur une tâche pour qu’elle soit parfaite !
Inutile d’en faire trop ou de culpabiliser : au-delà d’un certain seuil, on devient moins productif, voire contre-productif.
Mon conseil : changez de tâche lorsque vous vous sentez moins efficace ou lassé, et revenez-y plus tard.
La Loi de Swoboda – Fliess – Teltscher : important pour le ROUGE qui se prend pour une machine et se charge la barque nuit et jour…
Dans la lignée d’Illich, ces trois chercheurs ont identifié que tout être humain a des rythmes émotionnels, physiques et intellectuels. Suivre ses rythmes biologiques est un gage d’efficacité dans nos actions quotidiennes.
Mon conseil : n’hésitez pas à changer d’activité dès que ça bloque. Variez les plaisirs car le travail monotâche épuise plus vite.
Évaluez où se situent vos « coups de fouet » et vos « coups de mou » de la journée, pour organiser vos tâches selon votre disponibilité biologique.
La loi de Pareto ou loi des 80/20 : peut-être la plus importante, la loi de Pareto énonce que 20 % des actions produisent 80 % des résultats. En gros, ne vous attardez pas sur les tâches accessoires et gardez votre temps pour l’essentiel !
Conseil : aidez-vous de la matrice d’Eisenhower avec les 4 cases « urgent important », « urgent pas important », « important pas urgent » et « pas important pas urgent ». Vous identifierez ainsi mieux la priorisation de chacune de vos actions.
Quelques conseils en couleurs
Mais alors, en tant que manager, comment orienter vos ouailles vers une réorganisation afin d’optimiser au mieux leur temps de travail ?
Voyons comment recadrer chacun des profils DISC vus plus haut en fonction de leurs particularités.
JAUNE
Montrez-vous stimulant : dites-lui que vous appréciez son optimisme, mais que vous seriez profondément irrité envers lui et que votre opinion pourrait bien en pâtir s’il ne respectait pas les délais.
BLEU
Soutenez son approche factuelle : annoncez clairement et méthodiquement le changement de rythme nécessaire souhaité sur une période donnée. Pensez à lui donner un temps imparti.
ROUGE
Soyez précis, efficace et direct : donnez-lui des exemples concrets de situations où un empressement trop grand (objectif à court terme) a finalement entraîné une perte de temps par la suite.
VERT
Insistez sur le collectif et sa contribution : présentez-lui chacune des étapes à respecter et rassurez-le sur le fait que tout le monde lui sera reconnaissant et que ce sera utile au groupe.
Grâce au prisme du DISC, un encadrant peut adapter son mode de management à chaque collaborateur en comprenant mieux son mode de fonctionnement face à la gestion du temps. Il peut ainsi anticiper les causes potentielles d’échec ou de retard d’exécution, et diminuer les risques de conflit.
par Laëtitia Rudelle | Jan 20, 2022 | Tous les articles, Performance commerciale, Performance managériale
Une nouvelle année commence pour la force de vente, encore une année « Covid » !
Malgré les chamboulements et les réorganisations en entreprise liés à la crise sanitaire, les commerciaux sont dans les starting blocks pour établir leurs objectifs annuels : chiffre d’affaires, marge, volume, etc.
Pour établir au mieux ses objectifs, il est nécessaire de les formaliser clairement, d’y apporter un suivi régulier et, surtout, de savoir faire preuve d’adaptation quand tout ne se déroule pas comme prévu.
Qu’est-ce qu’un monde VICA et comment adapter les nouveaux objectifs aux différentes problématiques de cet environnement instable ?
Notre monde VICA
L’acronyme VICA est issu de sa version américaine VUCA. Elle trouve sa source dans l’armée américaine qui donna un nom à la période post Guerre Froide, et à ce qu’elle décrivait comme un monde devenu Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe et Ambigu.
Ce terme a malheureusement repris du galon avec la pandémie de Covid-19 et son lot d’incertitudes, d’imprévisibilité, d’instabilité, de foultitude de données interconnectées aux multiples variables…
Le monde dans lequel nous évoluons, depuis deux ans maintenant, a mis à mal nos habitudes, notre besoin de contrôle, notre confiance en nous et en l’avenir. Il a bousculé jusqu’à nos certitudes les plus établies.
La seule constante du monde VICA est la dynamique d’un changement rapide et imprévisible auquel nous devons faire face avec une adaptabilité décuplée et une résilience constante.
Répondant aux exigences requises par la situation, les soft skills, dont nous parlons souvent dans nos articles, deviennent des compétences non plus nécessaires, mais indispensables dans une réalité VICA.
La bonne nouvelle, c’est que ces aptitudes, telle l’agilité, peuvent être développées et entraînées.
Plutôt que la fuite, l’acceptation et la proactivité. Plutôt que la lutte individuelle et isolée, la souplesse et la recherche collective de solutions.
N’oubliez pas : une période de crise et d’incertitude comme celle que nous traversons est, certes, une période qui nous semble risquée, mais c’est également une source d’opportunités inespérée. Dans un contexte figé où demain et après-demain ressemblent à aujourd’hui, ces opportunités sont réduites à leur strict minimum.
« Seul le changement ne change pas. »
Poser ses objectifs dans notre monde VICA
Poser des objectifs annuels semble être une sacrée gageure dans un contexte aussi versatile. Naviguer à vue dans le brouillard, avec une « projectibilité » à court terme, n’est pas très motivant.
Raison de plus pour essayer de border au maximum les choses.
La période nécessite avant tout une réflexion stratégique autour de votre activité. Parmi ces enjeux, il s’agit d’abord d’ajuster la stratégie commerciale et ensuite réviser les objectifs (volumes, valeurs, secteurs géographiques, etc.)
Pour vous aider à y voir plus clair, et poser vos objectifs annuels sereinement, je vous invite à appliquer ces quelques conseils.
- Maîtrisez la connaissance de votre secteur : à l’aide du SWOT, analysez les différentes gammes de produits et vos services, mettez en perspective les données externes (marché et environnement) et les données liées à l’entreprise.
Grâce à une telle analyse, vous pourrez :
– mettre en lumière les principaux aspects ayant un impact crucial sur l’organisation, un produit, un service ou une marque ;
– établir des objectifs réalistes et ciblés ;
– définir les stratégies et les moyens les plus efficaces au regard des enjeux.
- Affinez l’information concernant vos interlocuteurs : à travers les 7 QUI, identifiez quel est le pouvoir de décision et d’influence de chacun.
- Qui a exprimé le besoin ?
- Qui a analysé le besoin ?
- Qui décide de l’affectation budgétaire, qui priorise ?
- Qui prescrit, qui influence ?
- Qui fait pencher la balance et décide ?
- Qui est l’acheteur ?
- Qui va utiliser le produit ?
- Définissez votre objectif annuel (CA, marge et volume) pour chacun de vos clients : il faut donc bien cibler les segments les plus porteurs pour votre entreprise. Déterminez les cibles les plus accessibles, celles que vous connaissez bien et sur lesquelles il vous faudra porter les efforts en priorité. Attention à la dispersion sur différents segments ! Le mieux est de choisir un créneau que vous connaissez déjà qui va générer du chiffre d’affaires mais aussi de la marge, et sur lequel vous proposez une offre adaptée.
Pour construire ou adapter son plan d’action commercial, choisissez les actions les plus adaptées à vos moyens et à vos objectifs : combien de CA ? Quels nouveaux clients ? Quels produits ? Quelles actions de promotion ?
Faites un tableau qui liste avec précision :
– les actions (rencontres, rendez-vous, visites, événements, mailing, campagnes en ligne, etc.),
– les étapes,
– les moyens,
– les personnes en charge,
– le budget,
– les dates de début et de fin (en fonction du cycle de vente).
Tout cela vous permettra d’analyser au mieux les résultats.
Exemple : faites un tableau détaillant les étapes d’une campagne de marketing direct : moyens, budget, résultats attendus, etc.
« Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l’être mais aussi la sagesse de distinguer l’un de l’autre. »
Marc-Aurèle
Les années Covid ont parfois fortement impacté l’organisation du travail : départs, recrutements, télétravail, etc. ont pu générer une nouvelle répartition des tâches ou une nouvelle segmentation de la clientèle.
Les objectifs commerciaux doivent donc tenir compte d’éventuelles nouvelles donnes, et être réalistes afin de pouvoir garder les équipes mobilisées.
par Laëtitia Rudelle | Déc 16, 2021 | Tous les articles, Performance relationnelle
Depuis la crise du Covid-19, dans les entreprises, on parle beaucoup de management à distance, avec, souvent, le risque d’oublier de travailler sur la cohésion d’équipe. En effet, entre télétravail et activité partielle, les relations inter-collègues se sont quelque peu distendues ces derniers mois. Et le sentiment d’isolement s’est parfois accentué.
On sait bien que les équipes soudées s’engagent pleinement et travaillent plus intensément. Elles sont davantage satisfaites de leurs conditions de travail, et moins sujettes aux conflits internes et aux arrêts maladie.
Par voie de conséquence, les entreprises organisées autour d’équipes efficientes présentent de meilleures performances, une productivité accrue et une meilleure capacité à faire face aux difficultés.
Alors comment retrouver dans l’entreprise une ambiance de camaraderie avec ses collègues ? Comment faire adopter à votre équipe les valeurs de coopération, de solidarité, d’entraide dans la poursuite d’un objectif commun ?
Générez de la confiance
Au sein d’une équipe de travail, la confiance se construit à deux niveaux.
- Entre l’équipe et le manager
C’est-à-dire la façon dont l’ensemble des collaborateurs perçoit le manager : sa personnalité, la qualité de son management, sa capacité à faire preuve de leadership…
Le leadership du manager, sa faculté à rassurer et écouter, fait grandir la confiance avec le reste de l’équipe… En corollaire, sa capacité à faire confiance à son équipe est également une clé de la cohésion globale.
Dans ce cadre, la confiance se développe d’autant plus naturellement que le manager adopte un comportement et des valeurs vertueuses :
- Instauration d’un cadre clair et de règles de fonctionnement communes à tous ;
- Sincérité et transparence de l’information donnée ;
- Intégrité face aux engagements pris ;
- Expression claire et synthétique des attentes ;
- Cohérence entre ce qui est dit et fait ;
- Prise en compte des besoins de chacun et des subtilités de chaque personnalité (DISC) ;
- Encouragement à l’autonomie et à l’initiative ;
- Production de feed-backs réguliers ;
- Expression de signes de reconnaissance ;
- Exemplarité dans la recherche constante d’amélioration personnelle et professionnelle.
- Entre les collaborateurs de l’équipe
Cette confiance entre collègues découle en général du niveau et de la qualité de confiance donnés par le manager à son équipe.
On s’attache là à évaluer la manière dont les salariés échangent entre eux : comment ils se respectent, s’écoutent, se comprennent, sans arrière-pensées, jugements ou doutes.
La confiance entre les collaborateurs se fera ainsi plus aisée si certaines conditions d’encadrement et d’animation d’équipe sont adoptées :
- D’abord, il faut qu’il y ait cohérence entre le projet du manager et les attentes de chacun des collaborateurs.
- Chacun doit percevoir le sentiment d’appartenance qui fait le liant dans l’équipe.
- Tous doivent se sentir dans le même bateau, faisant face aux difficultés ensemble, et trouvant les solutions ensemble.
- Tous doivent se sentir impliqués, missionnés, investis d’une partie de la solution.
- Les salariés doivent se retrouver au cours d’échanges plus informels (pauses, sorties, opérations de team-buildings, etc.).
Travaillez la cohésion d’équipe
Avant de vous attaquer à l’amélioration de la cohésion au sein de votre équipe de travail, commencez par évaluer le degré de motivation de vos collaborateurs à coopérer.
Les sentez-vous en demande ? Y a-t-il des conflits ouverts, ou latents ? Les profils sont-ils plutôt individualistes ?
Autant de réponses qui vous permettront de savoir à quel chantier vous avez affaire.
A partir de ce constat, priorisez les axes sur lesquels vous devez concentrer vos efforts.
- Donnez une direction commune
Le sens est primordial et guide chaque action des collaborateurs. Mais pour que chacun s’approprie cette même direction, il faut que qu’elle ait été décidée par tous et validée conjointement. Le management participatif et la co-construction sont des ingrédients indispensables à la cohésion d’équipe. De là, découlent des objectifs communs. La responsabilisation des équipes dans le choix de ces objectifs est une valeur clé de la cohésion.
- Valorisez les différents profils
« We all are ONE ! »
C’est quand chaque collaborateur d’une équipe se dit cela que le but est atteint.
Imaginez un vélo : c’est quand même bien plus que la somme de ses pièces ! Guidon, selle, pédales, chaîne, roues, etc. Avant d’aller se balader, il va falloir assembler le tout.
Et bien, pour qu’une équipe soit soudée et performante, c’est pareil : il faut que tous ses membres soient reconnus pour leurs compétences individuelles, tout en ayant conscience que c’est au-delà de la somme de leurs individualités que va se créer la cellule « équipe », au service de l’objectif commun.
Pour reprendre une maxime attribuée à Aristote, « le tout est supérieur à la somme des parties ».
Chacun connaît précisément son rôle et devient un maillon essentiel au fonctionnement global de l’équipe. Il se sent plus valorisé, et donc plus investi.
C’est donc aux managers d’évaluer, selon les profils de ses collaborateurs, où ils se sentiront le plus utile au sein d’un projet commun. Le DISC est un outil à l’efficacité redoutable pour être pertinent dans ses positionnements RH.
« Être un homme, c’est sentir, en posant une pierre, que l’on contribue à bâtir le monde. »
Antoine de Saint Exupéry
- Construisez des liens pérennes avec des souvenirs et des émotions
La pièce maîtresse pour apporter une histoire commune à votre équipe est le team-building et, de nos jours, ce ne sont pas les formules qui manquent ! Se montrer sous un nouveau jour, découvrir chez un collègue un talent caché… Des expériences qui ouvrent le champ des points de connexion et la complicité entre les individus.
Même à distance, vous pouvez proposer une activité à partager (sport, recette de cuisine, etc.).
- Facilitez les interactions et la communication
- Faites en sorte que la communication soit constante et que personne ne reste dans son coin (visios, newsletter, réseaux sociaux, téléphone…).
- Instaurez des rendez-vous récurrents pour faire le point.
- Organisez des moments informels pour parler des prochaines vacances ou des passions cachées (cela peut être sous forme de jeu ! ).
L’année 2020 a été particulièrement difficile pour tous. En montrant à vos collaborateurs que vous vous souciez vraiment de leur bien-être, vous construirez un fort lien de reconnaissance et de confiance.
Chacun, se sentant écouté et soutenu, aura à cœur de faire de son mieux, pour l’ensemble de son équipe, et par extension, de l’entreprise.
par Laëtitia Rudelle | Déc 9, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
Je dis souvent aux managers que j’accompagne : « si vous savez poser les bonnes questions, vous aurez fait 90 % du job ».
En effet, le rôle du manager est de faire grandir ses collaborateurs, donc de leur donner suffisamment de feed-back pour les aider à progresser.
Leur donner le pouvoir sur leur propre amélioration, sur leur propre transformation, par le biais d’une approche pédagogique, plutôt que fondée sur l’injonction et le contrôle.
Pourquoi est-ce une approche plus efficace ?
On sait qu’une prise de conscience du collaborateur sur ses marges de progrès et les moyens d’atteindre ses objectifs est plus efficace que s’entendre (im)poser un plan d’action par son manager.
En effet, on met plus facilement en œuvre des actions décidées de notre propre chef et dont le sens est clair pour nous, que des actions liées à des injonctions d’une personne extérieure.
Faites un sondage : qui, dans votre entourage, a réussi à arrêter de fumer parce que cela a été exigé de lui ? Très peu de monde, n’est-ce-pas ? Qui, en revanche, a renoncé volontairement au tabac, suite à une approche pédagogique, et avec quel succès ?
La démarche souhaitable du manager est donc de prendre le temps de poser des questions sur une situation, pour faire émerger la prise de conscience du collaborateur. Dans ce contexte, on oublie le sempiternel »qu’en as-tu pensé ? », dont on écoute rarement la réponse car on a déjà en tête ce qu’on veut dire ensuite…
Car le travers que je constate est qu’au moment de poser ces questions (en général limitées à 2 ou 3 tellement il a hâte d’exprimer sa vision des choses), le manager a tendance à :
- soit donner son avis (‘« ah oui, moi aussi j’ai trouvé que… »),
- soit poser des questions induites, du genre « au lieu de faire ça, qu’aurais-tu pu faire pour… ? » Et cela sous-entend « de mon point de vue, tu as mal fait quelque chose ».
Il y a quand même mieux à dire pour amorcer une discussion constructive !
Par conséquent, la première chose à rectifier dans les automatismes plus ou moins heureux des managers, c’est de pratiquer l’écoute active : poser les questions qui susciteront une véritable réflexion créative chez leurs collaborateurs, et sans jugement.
Les bonnes questions
L’écoute active nécessite de savoir écouter avec attention, avec sincérité, exige de ne pas se laisser tenter par l’interprétation. On cherche à comprendre le point de vue de l’autre, sans le comparer à son propre vécu. On s’applique à identifier ce qui peut représenter un frein dans la réussite d’une mission, pour mieux accompagner ensuite.
Ensuite, on pose les questions qui permettront de faire émerger des réponses, des solutions, de l’initiative même du collaborateur.
Ces questions ne doivent pas embarrasser, agresser ou rabaisser. Au contraire, elles sont là pour inviter à ouvrir son champ des possibles, susciter la curiosité et envisager des réponses originales.
Poser des questions, c’est aussi savoir rebondir sur ce que dit son collaborateur et l’encourager à aller plus loin dans sa réflexion, à creuser et développer son idée :
« Que veux tu dire par là ?’ », « Qu’entends-tu par… ? », « C’est à dire ? »
L’interlocuteur s’en trouve valorisé, car il voit que ses idées comptent aux yeux du manager. Ainsi, il va avoir à cœur de faire évoluer une problématique dans le bon sens.
Pensez à reformuler les réponses pour éviter de tomber dans les pièges de la supposition, de l’interprétation ou de la sélection… La reformulation permet de clarifier et éviter les incompréhensions.
Enfin, évitez les tournures négatives dans vos questions. Optez plutôt pour des questions ouvertes, à la forme affirmative, qui font référence à du positif : « Quels avantages pourrait-on tirer de ce nouveau système ? ».
Les questions à éviter à tout prix
Naturellement, il est désolant de ne pas être capable d’écouter vraiment ce qu’un collaborateur a à dire. Car les questions induites seront forcément déconnectées de ses réels besoins, et donc peu efficientes, voire contre-productives.
Si le manager ne sait pas ouvrir la discussion, en invitant le collaborateur à s’exprimer, s’il ne le met pas en confiance, il y a peu de chance qu’il soit enclin à partager ses doutes ou ses freins, et donc qu’il soit professionnellement épanoui. Et avec lui, c’est l’ensemble de l’équipe de travail qui perd en performance.
Mais, pire encore, certaines questions sont tout bonnement blessantes, voire humiliantes et ne font que fragiliser un peu plus un salarié en difficulté :
« Comment se fait-il que vous n’êtes pas parvenu à atteindre vos objectifs ? »
Le collaborateur se sent obligé de se justifier et comparé aux autres, qui font manifestement mieux que lui.
À la place, le manager peut dire : « Que pourrait-on faire pour améliorer ça ? »
« Pourquoi êtes-vous encore en retard ? »
Le collaborateur culpabilise, alors que, s’il est régulièrement en retard, il y a forcément un problème plus profond que le bus raté ou la fausse panne de voiture : démotivation ? désengagement ? problèmes personnels ?
Au lieu de l’enfoncer, il faut chercher à comprendre le malaise plus profond que sous-tendent ces retards à répétition.
« Vous pensez vraiment que votre idée est bonne ? »
Le manager insinue que la suggestion est mauvaise, sans chercher plus loin. Une clé particulièrement efficace de démotivation ! Pourquoi dénigrer quelqu’un qui met de la bonne volonté à faire des propositions et à prendre des initiatives ?
« Vous ne voyez pas un défaut là ? »
Le collaborateur est décrédibilisé et démotivé par l’attaque, qui ne laisse que peu de place à un échange sur la balance avantages/inconvénients de son initiative.
L’exercice n’est pas toujours simple lorsque l’on a pris de mauvaises habitudes, mais en faisant l’effort de s’observer en train de manager, on rectifie petit à petit les réflexes verbaux délétères.
Pour éviter d’alimenter le déjà conséquent fléau du désengagement et de l’absentéisme, il appartient donc aux encadrants de privilégier au maximum un questionnement managérial fondé sur l’écoute active, afin d’identifier en amont les enjeux primordiaux d’une bonne communication interne, et aller dans le sens de l’harmonie collective.
par Laëtitia Rudelle | Déc 2, 2021 | Tous les articles, Performance commerciale
Une récente étude intitulée « Customers 2020 : A Progress Report » annonce que l’expérience client va devenir le premier critère de différenciation, devant le prix et le produit.
Longtemps considéré comme étant la star dans l’entreprise, le produit a, enfin, laissé (un peu de) place au client, auparavant relégué au second plan. Dans un contexte concurrentiel accru, c’est désormais de plus en plus la satisfaction client qui est au cœur de la stratégie d’entreprise.
Mais mettre le client au centre des préoccupations d’une organisation ne doit pas se faire uniquement sur le terrain. Chacun des services qui interviennent dans la chaîne de valeur Client doit entrer dans cette logique.
Ainsi, à tous les niveaux, l’entreprise est censée garder en tête que faciliter l’expérience du client et le mettre en avant doit être une priorité, particulièrement dans un contexte où il devient de plus en plus volatil.
Pourtant, je le vois bien, même si les entreprises disent appliquer ce principe, il s’avère que l’écart entre les beaux discours des dirigeants et la réalité est immense.
Voyons comment, concrètement, placer le client au centre des différents départements de l’entreprise.
Au niveau commercial
Beaucoup de mes clients disent « penser client », mais, dès que les commerciaux ouvrent la bouche, c’est pour parler d’eux, de leurs produits et/ou de leur entreprise.
Le plus important est de bien comprendre les enjeux du client afin de pouvoir l’accompagner dans leur résolution.
Mettre le client au centre de vos préoccupations doit transparaître dans le discours que vous lui tenez.
La minute cinéma
Vous vous souvenez du film « Un jour sans fin », dans lequel Bill Murray revit la même journée chaque jour ? Je veux vous parler de cette scène incroyable, où, dans un bar, il pose, au fil des jours, de multiples questions personnelles à Andie MacDowell, afin de la connaître sur le bout des doigts. Au bout de la scène revécue quinze fois par lui, mais toujours une seule fois par elle, il parvient enfin à la séduire, en lui parlant d’elle, de ses goûts, de ses désirs…
La vente, c’est pareil ! Cela reste une entreprise de séduction où le nombrilisme est proscrit. Sauf que vous n’avez pas 15 jours pour vous entraîner, mais 1 h pour faire mouche.
Mais comment voulez-vous séduire si vous ne vous êtes pas intéressé aux attentes, aux besoins, à la stratégie de votre client ?
Pour être au maximum en phase avec les préoccupations de votre prospect/client :
- utilisez les outils de connaissance client en amont (CRM) ;
- investiguez tous azimuts pour compléter et actualiser votre base d’informations ;
- sondez encore le client une fois en face de lui pour affiner votre stratégie de vente dirigée vers la compréhension de ses enjeux ;
- et, seulement ensuite, parlez-lui des aspects de votre produit ou service susceptibles de résoudre sa problématique.
Au niveau production
Les chaînes de production gèrent leur activité selon leurs propres impératifs et rarement selon ceux du client. Quel que soit le service, on se rend compte que chacun voit par le petit bout de sa lorgnette, sans qu’il y ait de vision commune et de communication transversale.
Combien de fois peut-on entendre des commerciaux dire que le produit/service est invendable, car non adapté à leur profil client ? Ou de la part de la production que le service commercial est mauvais parce qu’il ne sait pas vendre le produit ? En général, les commerciaux déplorent ce manque de passerelles entre les services : pour eux, le client est loin d’être « au cœur de la stratégie d’entreprise », car on leur demande juste de faire leur boulot : vendre ce qu’on leur donne à vendre, sans chercher plus loin.
Commençons donc par proposer au client ce qui correspond à ses besoins fondamentaux avant d’essayer de lui vendre un produit, certes utile, mais pas essentiel à ses yeux.
C’est en restant à l’écoute des clients que l’on peut exploiter intelligemment leurs commentaires ou leurs avis (positifs ou négatifs) pour mieux répondre à leurs exigences.
« Plus vous engagez vos clients, plus les choses deviennent compréhensibles et plus cela devient facile de déterminer ce que vous devez faire. »
John Russell, ancien Vice-Président de Harley-Davidson
Au niveau comptable
Là encore, on peut dire que la marge de progression est conséquente !
Jugez plutôt par cette anecdote vécue dernièrement chez l’un de mes clients : un client appelle pour régler sa facture (eh oui, il veut payer !). Le service comptable décroche et lui dit qu’« il faut rappeler après 11h car, là, ils font autre chose » et que « pour régler, il faut attendre que ce soit l’heure ». Tout ça à cause de process rigides qui ne laissent plus de place au bon sens. Ce n’est pas acceptable !
Imaginez qu’au moment de régler votre note au restaurant, on vous dise, repassez dans une heure, on n’est pas prêts !
J’ai aussi vu le cas d’une relance au client pour le paiement d’une facture alors que la livraison n’avait même pas encore eu lieu ! Édifiant, non ?
Fluidifiez, simplifiez, facilitez la partie la moins agréable du parcours client !
Au niveau service client
Combien de commerciaux mettent sous le tapis une plainte client ? Combien de clients déplorent de ne pas pouvoir faire remonter facilement une plainte ? Combien de clients insatisfaits sont correctement pris en charge ? Combien laissent tomber devant les difficultés à se faire entendre ?
Il y a donc déjà beaucoup à faire en ce qui concerne la résolution de litiges. Il est à noter que les sujets d’insatisfaction client sont souvent provoqués par une décision de courte vue (budgétaire en général) de la hiérarchie. Là où, encore une fois, l’organisation globale devrait tourner autour de la co-construction de solutions entre les différents services.
Par ailleurs, rentabiliser un nouveau client prend beaucoup de temps. Et les commerciaux sont encouragés financièrement à trouver de nouveaux clients alors qu’ils ne sont pas pénalisés s’ils en perdent. Un travail de fidélisation efficace doit donc être une priorité. Ce n’est manifestement pas le cas aujourd’hui.
« En tant que marketeurs, nous devrions faire évoluer notre mantra de « toujours attirer de nouveaux clients » vers « toujours aider nos clients ». »
Jonathan Linster, LinkedIn
Enfin, il ne faut pas se tromper : l’usage des CRM et des outils digitaux n’est pas la seule stratégie pour replacer le client au cœur de l’entreprise. C’est juste un moyen supplémentaire. L’entreprise doit avant tout initier et entretenir une relation de proximité avec le client, une relation humaine.
C’est principalement à la création de ce lien que l’entreprise doit consacrer l’essentiel de sa réflexion et son énergie. De là découleront naturellement les décisions et les outils nécessaires à nourrir cette relation.
Je ne dis pas que le client est roi (lire notre article ‘’Savoir résister aux clients’’) ou que les procédures sont néfastes, loin de là.
Juste qu’il peut être intéressant, pour gagner en productivité et crédibilité auprès des clients, de revoir quelques façons de faire.
Pour aller plus loin dans la réflexion, je vous invite à lire deux articles complémentaires à celui-ci : « Savoir résister face au client » et « Service commercial – service client, travailler main dans la main » .
