Depuis plusieurs années, nous constatons une forte évolution du marché du travail induite par bon nombre de raisons : l’arrivée des nouvelles générations, la philosophie du ‘’toujours plus vite’’, l’adoption du télétravail de manière massive, la digitalisation avec des outils de plus en plus performants, les évolutions des modes de consommation etc.
Comme pour les clients, les besoins des collaborateurs changent. Il paraît donc sensé que le management, lui-même, évolue et s’adapte à ces nouvelles exigences.
Qu’est-ce qu’un manager coach ?
Pour définir ce qu’est le rôle d’un manager coach versus celui d’un manager, nous nous appuyons sur ce qui fait la singularité de notre approche : le cercle d’or de Simon Sinek.
Rappelons-nous que ce principe est fondé sur la simple biologie de l’être humain : le mode de fonctionnement de notre cerveau. En effet, depuis les années 80, les neurosciences nous permettent, chaque jour, de mieux appréhender la façon dont nous fonctionnons et, plus particulièrement, la façon dont nous passons à l’action.
Notre cerveau primitif (la partie la plus ancestrale de notre cerveau et qui n’a toujours que la seule vocation d’assurer notre survie) est celui-là même qui prend la décision de faire ou de ne pas faire. Or, ce dernier est alimenté par notre cerveau limbique, le siège des émotions et de la mémoire.
Et, oui, nous savons aujourd’hui que chacune de nos décisions est émotionnelle et non rationnellecomme Descartes le supposait.
Mais, qu’est est le lien avec la définition du manager coach vous demandez-vous ? Et encore plus, la différence entre le manager coach et le manager ?
Et bien, alors que le rôle du manager est d’agir sur le ‘’Pourquoi’’ et le ‘’Quoi’’ du cercle d’or, celui du manager coach est de travailler sur le ‘’Comment’’.
Le Manager a pour rôle de définir les objectifs à atteindre et de piloter l’activité pour y parvenir (le ‘’Quoi’’). Piloter signifiant suivre les indicateurs, définir les priorités, porter des responsabilités, poser le cadre etc. Il a également pour rôle celui de leader (et nous parlons alors de manager leader) à savoir donner du sens et une vision aux collaborateurs afin de leur donner envie de le suivre (le ‘’Pourquoi’’).
Le Manager Coach, quant à lui, porte son attention sur le ‘’Comment’’. Et, contrairement au réflexe premier de certains managers, il n’explique pas comment faire à ses collaborateurs mais il les fait réfléchir à la meilleure façon d’utiliser leurs aptitudes pour atteindre les objectifs fixés.
Vous l’avez compris, un bon manager se doit d’être à la fois Manager, Manager Leader et Manager Coach. Il devra alors, selon la situation, adopter la posture la plus adéquate.
Pourquoi adopter la posture du manager coach en entreprise ?
La jeune génération est de moins en moins attirée par les fonctions de management qui sont considérées comme stressantes, pleines de risques et sans épanouissement (baromètre CEGOS 2018).
Les entreprises peinent alors à redorer le blason de ces postes, notamment celui des managers de proximité, en 1ère ligne et de plus en plus impliqués dans les prises de décision.
Leur donner les moyens de faire face aux (très) nombreuses responsabilités qu’implique un poste de manager garantit tant leur réussite que leur reconnaissance et, donc, leur engagement au sein de votre entreprise.
Au gré de nos accompagnements, nous constatons que plus de la moitié des ‘démissions’ sont dues à un management défaillant. Certes, nous sommes tous beaucoup plus exigeants envers la société, envers l’autre, envers les produits et services que nous utilisons. Il est donc normal de se dire que cette exigence est reportée à notre management. Sans compter que la notion de bien-être et de qualité de vie au travail font aujourd’hui partie de notre quotidien.
De ce fait, notre besoin d’être encadré par un manager disposant de certaines compétences de coaching est tout à fait légitime.
Il travaille à créer une relation constructive avec ses collaborateurs, empreinte de confiance, d’implication, de responsabilités et d’autonomie.
Quelles sont les qualités du manager coach ?
La posture du manager coach doit donc être portée par plusieurs compétences. Bien que certaines puissent être innées d’autres se travaillent au travers de formation et/ou de coaching.
Nous citerons les principales, celles sans lesquelles il nous semble impossible d’enfiler son costume de manager coach.
La curiosité
Nous parlons là de la curiosité de l’autre. Il est essentiel de bien connaître ses collaborateurs, leurs forces, leurs craintes, leurs limites et leur façon de fonctionner pour être à même de communiquer efficacement avec eux.
Comment motiver un collaborateur, comment lui donner confiance si nous n’avons pas identifié quelles sont ses aspirations, ses besoins vis-à-vis de son manager ou de ses collègues ?
L’outil le mieux placé pour ce faire est, de notre point de vue, l’outil DISC. Disposer du profil DISC de chacun de ses collaborateurs est une aide extrêmement précieuse pour mieux les coacher. Le comparer à son propre profil aidera également le manager coach à identifier ses points de vigilance et ses zones d’effort s’il est face à un collaborateur dont le mode de fonctionnement est à l’opposé du sien.
L’écoute empathique
La notion d’écoute empathique a été développé par Carl Rogers, psychologue humaniste américain et père fondateur de ‘’l’approche centrée sur la personne’’. Cette approche est aujourd’hui déployée dans tous les contextes d’interaction humaine dans lesquels nous souhaitons avoir une relation interpersonnelle de qualité.
Cette dimension comportementale qu’est l’écoute empathique (on parle aussi d’écoute active) repose sur 5 piliers :
- Accueillir l’autre tel qu’il est, l’accepter et le respecter sans le juger quelle que soit la situation.
- Porter son attention sur ce que votre collaborateur vit et non sur ce qu’il dit. Pour Carl Rogers, les contenus émotionnels d’une situation sont plus importants que les contenus intellectuels. Logique quand on sait que nos décisions ne sont pas rationnelles mais émotionnelles 😉
Comprendre ce que vos collaborateurs ressentent dans telle ou telle situation est bien plus important que de s’intéresser à la situation en question car, dans ce cas, vous prendriez le risque d’analyser la situation au travers de votre propre prisme et, donc, au travers de votre propre ressenti.
Pour comprendre ce que les membres de votre équipe ressentent encore faut-il les questionner. L’idée est de les faire s’exprimer sur ce qu’ils ressentent au travers de questions d’investigation telles que ‘’Qu’as-tu ressenti à ce moment-là ?’’ ou ‘’Comment as-tu vécu la situation ?’’.
Évidemment, être en écoute active signifie être capable de rebondir sur les propos de votre interlocuteur pour creuser ses réponses.
- Faire preuve d’empathie face aux émotions ressentis par les membres de votre équipe. Attention, il ne s’agit pas de partager les émotions de l’autre car, dans ce cas, on parlera de sympathie provoquée par la contagion émotionnelle. L’empathie consiste à se mettre à la place de l’autre pour comprendre et accepter la façon dont il vit la situation. On parle alors d’acceptation inconditionnelle.
- S’abstenir d’apporter tout conseil, avis, recommandation ou mise en garde. Votre collaborateur a surtout besoin d’être écouté et compris pour pouvoir, ensuite, trouver en lui-même les ressources nécessaires pour grandir, évoluer ou, tout simplement, agir.
- Agir comme un miroir en vous faisant écho de ce que votre collaborateur ressent sans tomber dans le piège de l’interprétation. C’est le principe de la reformulation.
C’est en respectant ces règles que se développera la confiance mutuelle qui, elle-même, permettra de créer les conditions favorables pour que vos collaborateurs se sentent capables de trouver, par eux-mêmes, des solutions aux situations qu’ils rencontrent.
Malheureusement, dans notre quotidien, managériale ou non, nous tombons dans certains pièges de l’écoute dite partielle :
- Manquer de congruence entre ce que vous dites (le verbal), ce que vous pensez (le paraverbal en est souvent l’illustration) et ce que vous faites (votre non verbal). Si vous n’êtes pas aligné, vous serez alors perçu comme non authentique et vous perdrez en crédibilité. Difficile de convaincre de notre sincérité lorsque nous ne sommes nous-même pas convaincu de l’importance de ce que l’autre vit…
- Adopter une posture de sauveur très bien illustré dans le triangle de Karpman. Si vous endossez le rôle de sauveur vous sautez à pieds joints dans le ‘’je fais à la place de…’’ sans laisser le temps à votre collaborateur de vivre et exprimer ses émotions et de trouver, par le biais de vos questions judicieuses, la solution par lui-même. Le Manager coach n’est pas un sauveur.
- Tomber dans une attitude de jugement, de conseil ou tout autre attitude que vous trouverez très bien et rapidement illustrées en visionnant cette vidéo : petite histoire d’écoute.
Selon notre propre profil DISC, ces qualités managériales peuvent être plus ou moins naturelles. Heureusement, elles se travaillent : méthodes et entraînement sont les clés pour les développer.
Le droit à l’erreur
Sans rappeler que bon nombre d’innovations, comme la pénicilline ou le Post-it®, sont nées grâce à une erreur, il serait bon de garder en tête que seuls ceux qui ne font rien ne commettent pas d’erreur.Évidemment, nous parlons là d’erreurs involontaires et non de fautes intentionnelles.
Une petite mention aux profils DISC dont les couleurs dominantes sont bleu et/ou rouge : la perfection n’existe pas 😉 l’erreur est donc humaine.
Malheureusement, l’erreur (notamment en France), est souvent assimilée à l’incompétence ce qui fait qu’elle est encore loin d’être valorisée en entreprise.
Rappelez-vous : le manager donne le cadre et définit les règles du jeu. À partir du moment où ces dernières sont claires pour tous alors l’erreur doit avoir été commise avec l’intention positive de tester quelque chose, de faire différemment ou en pensant avoir bien compris les consignes du manager. Entrent également dans les erreurs excusables les fautes d’inattention.
Toutes ces erreurs peuvent être source de développement pour celui qui les a commises à condition que ce dernier ait la capacité de les analyser, de comprendre ce qui les a générées et de trouver comment les éviter à l’avenir.
Et c’est là que le manager coach entre en jeu.
En s’appuyant sur des qualités humaines telles que la tolérance ou l’indulgence, le manager coach va souligner les apprentissages réalisés et accompagner ses collaborateurs dans une démarche constructive d’amélioration continue.
Accorder le droit à l’erreur à ses collaborateurs favorise la prise d’initiative (on ne craint plus les foudres de son manager), la confiance (tout le monde est capable de se remettre en question, y compris le manager), l’autonomie (le Saint-Graal de tout manager : que ses collaborateurs sachent faire sans son aide) et la proactivité (ils finissent par corriger d’eux-mêmes avant même d’échanger avec leur manager).
Il existe néanmoins un moyen de limiter les risques d’erreurs : le feedback. Qu’il soit positif, constructif ou négatif, ce dernier facilite l’apprentissage et la réussite. Quel qu’il soit, il donne systématiquement naissance à un plan d’action coconstruit visant à favoriser le développement des compétences de son collaborateur.
Comment devenir un bon manager coach ?
Vous l’avez compris, rajouter des compétences de coach à ses compétences de manager cela passe nécessairement par une formation et un coaching.
Comme tout accompagnant, qu’il soit psychologue, assistante sociale, coach ou manager, il est essentiel de travailler en amont avec un expert.
Savoir extraire de chacun d’entre nous le meilleur s’apprend.
Contactez-nous pour en savoir plus et éviter de tomber dans les pièges du coaching en vous improvisant manager coach.