par Laëtitia Rudelle | Mar 9, 2020 | Tous les articles, Performance commerciale
Tour à tour, outil de décision et de communication interne, à l’image d’un document suivant la stratégie globale de l’entreprise, le Plan d’Action Commercial est un levier formidable d’optimisation de la performance commerciale qui fixe le cap à suivre pour les commerciaux.
Une fois la stratégie marketing et commerciale élaborée, le PAC en développe le pan opérationnel : il consiste à définir le comment (quelles actions commerciales mener), pour obtenir quoi (les objectifs) et auprès de qui (la cible).
Quels bénéfices pouvez-vous retirer d’un Plan d’Action Commercial ?
Outil de pilotage privilégié dans une organisation commerciale, le PAC apporte de nombreux avantages dans la gestion et le suivi de l’entreprise.
Il permet notamment de :
- Décliner la stratégie de l’entreprise de manière opérationnelle
- Piloter l’activité avec des indicateurs fiables, tant qualitatifs que quantitatifs
- Se poser sur les moyens à mettre en œuvre pour réaliser et dépasser les objectifs
- Optimiser l’affectation des ressources commerciales sur des cibles définies
- Impliquer et responsabiliser les différents services en interne
- Prendre des décisions rapides en cours d’année grâce à l’optimisation des ressources et des moyens commerciaux
- Fédérer les équipes en leur permettant de s’approprier la vision globale
- Motiver chacun des collaborateurs autour de la stratégie d’entreprise et donner un sens à leur travail
Et comme ce qui se passe à l’intérieur transparaît toujours à l’extérieur, les équipes gagnent en cohérence et synergie dans leurs actions auprès des clients, qui perçoivent ainsi une organisation solide et structurée.
Comment bâtir un Plan d’Action Commercial profitable ?
Un PAC efficace doit répondre aux questions suivantes :
- Comment accroître mon CA ?
- Comment fidéliser ma clientèle et l’augmenter ?
- Comment obtenir une force de vente motivée et productive ?
Les 2 pré-requis : diagnostic et ciblage
Etablir un diagnostic honnête de la situation existante en prenant de la hauteur afin d’observer l’entreprise dans sa globalité en étant le plus objectif possible dans l’analyse de la situation de l’entreprise à l’instant T.
Déterminer des cibles bien identifiées :
- un client particulier, un segment de clientèle…
- un produit ou une prestation que vous voulez développer
- un couple prestation/clientèle (développer telle prestation chez tel type de clients).
« Choisir, c’est renoncer » : un plan d’action commercial doit être sélectif sur des cibles définies pour éviter le saupoudrage des ressources.
Avoir des objectifs clairs
Pour chaque cible, définissez un objectif à atteindre.
Par exemple, vous souhaitez que les efforts commerciaux soient portés sur les clients existants du segment de marché prioritaire : vous vous fixez pour objectif d’augmenter de 30% le chiffre d’affaires sur cette cible.
Mettre en place les actions idoines
Etablir les actions à mener. Pour chaque piste d’action, vous devez donc préciser le plan d’action :
- les actions ou étapes successives pour atteindre le résultat souhaité
- les moyens humains et financiers à mettre en place
- les intervenants et la personne responsable à chaque étape
- les indicateurs de suivi
- le planning avec les échéances et éventuellement le nombre d’occurrences (par exemple, le nombre de visites chez tel client)
MON CONSEIL : créez une fiche dédiée par action, la fiche d’action commerciale. Elle reprend d’une manière précise le contenu de l’action, la date, le budget alloué…
Elaborez une planification adaptée
Créez un calendrier cohérent pour planifier et synthétiser les actions à venir en reprenant les éléments essentiels :
- Quelle action ?
- Qui est responsable ?
- Quand doit-elle être menée et avec quelle échéance ?
- Quel indicateur de suivi de la performance ?
MON CONSEIL : L’ensemble des informations étant dans la fiche d’action commerciale, ne perdez toutefois pas de vue que ce planning doit rester opérationnel.
Le PAC illustré par un exemple concret
Objectif : vous souhaitez augmenter vos ventes sur la base de la clientèle existante du segment X.
Actions commerciales :
- Réorganisation commerciale pour augmenter le nombre de vendeurs sur le segment X
- Création d’un poste de vendeur « grands comptes » pour gérer les clients à plus fort potentiel du segment X.
- Motivation des vendeurs sur le développement du CA de leur portefeuille client
Moyens :
- Création de dispositifs de motivation des vendeurs (objectifs individuels en cohérence avec le système de prime de chaque vendeur)
Budget :
- Chiffrage du coût pour la réorganisation et la création de poste
Indicateurs de suivi :
Evolution de la part de marché chez les comptes existants
- Nombre de leads et taux de conversion pour les différentes actions
L’importance des indicateurs de suivi
Un Plan d’Action Commercial programme les actions commerciales à court terme, c’est-à-dire à 1 an maximum. Malgré ce délai, il ne faudra pas perdre de vue le suivi de la bonne exécution du plan et le réajuster si nécessaire.
C’est grâce aux indicateurs de suivi que vous pourrez pilotez le PAC tout au long de l’année et mesurer réellement son efficacité à l’aide des marqueurs de performance commerciale.
ATTENTION : le PAC élaboré en début d’année peut devenir obsolète si des changements importants interviennent par la suite. Pensez à le réactualiser !
Last but not least :
Pour communiquer ce plan de manière percutante à votre équipe, mais aussi à l’ensemble des personnes en contact avec les clients (back office, service après-vente, etc…), précisez votre diagnostic et ce qui a motivé votre plan d’action.
Rappelez-vous que vous devez convaincre vos commerciaux d’adhérer à votre vision du Plan d’Action Commercial pour en garantir l’efficacité.
Car c’est bien grâce à vos collaborateurs que vous atteindrez les objectifs fixés pour aller d’un point A (la situation existante) à un point B (la vision souhaitée).
Vous souhaitez être accompagné dans la création/refonte de votre plan d’action commercial ? Contactez-nous dès à présent ici ou sur LinkedIn
par Laëtitia Rudelle | Mar 2, 2020 | Tous les articles, Performance commerciale
Imaginez-vous dans un restaurant que vous fréquentez pour la première fois : votre plat arrive mais là, ô déception, le plat que vous vous faisiez une joie de déguster est copieusement salé, et immangeable. Passablement énervé(e), vous appelez le serveur pour lui signifier votre mécontentement. Celui-ci vous dit qu’il y a dû y avoir un souci en cuisine, et vous propose de choisir un autre plat, en ajoutant que le dessert est offert par la maison, tout cela en s’excusant platement du désagrément. Qu’en est-il de la relation client ?
Qu’allez-vous
penser ? Certes, vous n’avez pas pu déguster votre mets favori, mais le serveur
s’est montré très professionnel : vous vous êtes senti(e) considéré(e) et
respecté(e) en tant que client(e), ce qui n’est pas monnaie courante. Vous
repartez satisfait(e) et gardez une image positive de l’établissement, ce qui
vous incitera à revenir.
Bien
souvent encore, la relation client se résume au service client ou au bon vieux
SAV. Pourtant, on sait bien aujourd’hui qu’une bonne relation client est un
levier puissant de fidélisation. Et les plaintes de clients ne riment pas
forcément avec la fin de l’histoire, bien au contraire ! Voici comment fidéliser
votre clientèle, en optimisant la gestion de votre relation client et votre marketing
relationnel.
1 – Il faut cultiver notre jardin
Voltaire avait raison, et cette maxime tirée de Candide est
valable en toutes circonstances et pour toutes nos relations.
En tant que commercial, il nous revient aussi de cultiver la
relation client, et ce pour chaque client, et de l’entretenir.
On ne le dira jamais assez : capitaliser sur des clients
existants est bien plus facile, et moins cher, que d’en séduire de nouveaux.
C’est en misant sur une relation de confiance durable avec votre clientèle que
vous assurez la pérennité de votre entreprise.
Si vos commerciaux partent en entretien avec pour seul objectif de
boucler la vente à tout prix, ils vont droit dans le mur.
Le vendeur de 2020 est plus proche du conseiller, à l’écoute, et
en quête de découverte des besoins de son client, que du requin aux dents
longues qui fonce tête baissée pour obtenir une signature, quelle qu’en soit la
manière.
Ainsi, le facteur humain s’avère, une fois de plus, essentiel à la
relation client, d’autant plus lorsqu’un des rouages de la machine se grippe.
2 – Un peu de préparation et tout
devient plus simple
Quelles sont les pratiques dans l’entreprise ?
Avant de
prendre en charge un client qui a exprimé une insatisfaction, il faut connaître
les process internes de son entreprise face à ce genre de situation :
Y a-t-il
une personne plus habilitée que vous à gérer tel ou tel problème ?
Quel est
l’historique du client avec l’entreprise ? A-t-il déjà émis des réclamations ?
Comment ont-elles été traitées ?
Cela
vous permet d’obtenir des réponses plus pertinentes et d’estimer dans quel état
d’esprit peut se trouver votre client au moment où vous le recontactez.
« Un petit effort de préparation évite un gros effort de réparation ».
Michael Aguila
Comment se préparer face au client ?
Avant de
vous retrouver face à votre client, pour bien estimer comment gérer une
situation qui ne tourne pas en votre faveur, vous devez avoir acquis au
préalable certains automatismes, notamment l’analyse du type d’objections,
justifiées ou non, ainsi que les réponses à y apporter.
Cette
préparation ne s’improvise pas, et elle est pourtant capitale pour ne pas voir
s’évanouir, en quelques minutes, le fruit de semaines de travail.
Non seulement, cela valorise le client, mais cela peut aussi être une précieuse
source d’amélioration continue en interne.
C’est également une bonne façon de faire remonter d’éventuels problèmes aux
services concernés (logistique, qualité, etc…).
3 – Remettre le client au centre de la relation client
Encore
une fois, et plus encore dans le traitement d’une insatisfaction client,
l’intelligence relationnelle occupe une place de choix.
C’est la
clé d’entrée de toute relation humaine qui va vous permettre de dénouer bien
plus facilement la situation.
Le prérequis
pour être pertinent(e) est de remettre le client au centre de la relation.
Oui mais
comment ?
Mettez-vous dans ses baskets
Montrez-vous
calme, et adoptez une attitude apaisante : il recevra comme message que vous
êtes bien là pour régler son problème et pas pour vous « endormir ».
Ne
prenez pas pour vous les critiques formulées (pas toujours avec diplomatie) par
le client. En revanche, faites preuve d’empathie, voire de compassion, et
montrez-lui que vous le comprenez dans sa démarche.
Le
problème vient d’ailleurs souvent d’un autre service, mais c’est pourtant vous
qui êtes en première ligne ! Alors prenez la distance qui convient tout en
restant impliqué(e).
Écoutez-le, vraiment !
Engagez-vous
dans l’écoute que vous lui apportez, interrogez-le pour comprendre.
Le
client se sentira considéré et la tension des premiers instants retombera
rapidement. Vous obtiendrez des informations essentielles pour
identifier précisément d’où vient le problème.
Vous
serez aussi alors plus disposés, l’un et l’autre, à trouver ensemble un terrain
d’entente.
Un bon
conseil : résistez tout de même à la tentation précipitée de vouloir résoudre
le problème avant même qu’il ait terminé. Attendez d’avoir tous les éléments du
contexte pour être certain(e) de lui fournir une réponse pertinente et
efficace.
Reformulez pour valider votre compréhension du problème
Assurez-vous
que vous avez bien compris la demande en la reformulant autrement. Cela permet
de montrer au client qu’il a été écouté avec attention et de lever les derniers
points d’interrogation sur la problématique pour faire mouche dans la solution
proposée ensuite.
Vous représentez
votre entreprise : même si vous n’êtes pas directement responsable du problème,
des excuses en son nom seront bienvenues.
Proposez des solutions qui rassurent
Si votre
client a de bonnes raisons d’être mécontent, proposez-lui la solution la plus
adaptée. Ce, en fonction des pratiques en vigueur dans votre entreprise en
matière de satisfaction client.
Si vous
avez les mains libres, n’hésitez pas à faire preuve de créativité : un client
qui repart avec une solution qui l’a positivement surpris, voire bluffé, sera un
client d’autant plus enclin à revenir ensuite !
Cela
implique qu’en amont, les commerciaux sachent quelles sont leurs marges de manœuvre
et jusqu’où ils peuvent aller.
Rassurez
votre client sur les délais, engagez-vous sur les étapes suivantes, redonnez-lui
confiance.
Réparez le préjudice
Si la
plainte est légitime, offrez par exemple une réduction sur un prochain achat,
une prestation ou un produit à titre gracieux.
La
proposition de solution se fera de manière d’autant plus fluide que les contreparties
envisageables auront été définies en amont avec la force de vente :
numéraires, matériel, services…
Là
encore, la connaissance du client et son écoute orienteront le choix de la
compensation.
Etablissez
les prérogatives à la disposition des commerciaux pour répondre favorablement
et de manière efficace à chacun des cas.
Un bon conseil : pourquoi ne pas donner à votre équipe commerciale
une marge de manœuvre pour régler les petits problèmes en allouant un petit
budget spécifique ?
4 – Cultiver notre jardin… et arroser !
Vous avez proposé une ou deux options de dédommagement à votre
client. Bien. Faites-lui maintenant confirmer que la solution lui convient.
Remerciez-le des informations précieuses fournies que vous ferez
remonter aux services concernés, si la situation le nécessite.
C’est une façon de lui montrer que le dysfonctionnement sera bien
pris en compte au sein de l’entreprise et qu’il ne se reproduira plus.
5 – La cerise sur le gâteau !
Ce sera
ensuite à vous de vérifier auprès du client que le problème a bien été
solutionné. Ce dernier sera scotché de voir qu’en plus d’avoir vu son
problème réglé rapidement, vous prenez soin de vérifier qu’il a bien obtenu
satisfaction !
Gardez en tête que si votre échange trouve une issue satisfaisante
pour le client, il sera dans de bien meilleures dispositions pour donner
une seconde chance à l’entreprise.
Le commercial représente le lien privilégié du client avec
l’entreprise, il en est la vitrine humaine et professionnelle : son
attitude face au client est donc déterminante.
Un client insatisfait qui se sera senti respecté, écouté, et qui
aura pu mesurer l’agilité de l’entreprise à solutionner son problème,
conservera la confiance qu’il y avait placée.
C’est donc à vous d’être vigilant(e) lors des prochaines commandes pour que l’expérience malheureuse ne se répète pas, et pour que l’expérience client soit aussi agréable que possible afin d’améliorer ce côté relationnel.
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par Laëtitia Rudelle | Fév 21, 2020 | Tous les articles, Performance managériale
Un chef d’entreprise
ne se réveille pas un beau matin en s’apercevant que les résultats sont en
berne. Si jamais vous êtes ou avez été dans ce cas, il semble plus que
nécessaire de vous interroger sur le management mis en place et d’identifier
ses faiblesses.
Toute entreprise qui se respecte élabore un suivi des objectifs et des résultats de ses commerciaux à travers des tableaux de bord.
Pour autant, l’impact
positif de cette veille sur les objectifs fixés n’intervient que si le panel
des indicateurs a été élaboré avec soin.
Ces indicateurs qui auraient dû vous alerter
Les
indicateurs commerciaux – ou KPI (indicateurs clés de la performance) –
sont de précieux outils de mesure et de pilotage de la bonne santé de l’entreprise.
Correctement
définis, ils peuvent booster de manière significative la performance commerciale
de votre entreprise. À l’inverse, une mauvaise identification des KPI peut tout
bonnement la faire péricliter !
Un simple relevé
de chiffres ne suffit pas à restituer une photographie fidèle de la situation
globale de la structure.
Les indicateurs
doivent, au-delà du constat, révéler les signaux d’alerte qui
permettront de déployer les correctifs nécessaires avant que la situation ne
se grippe.
Pour la bonne santé de l’entreprise, c’est comme pour
nous :
mieux vaut prévenir que guérir !
Pour devenir l’un
des leviers d’amélioration de la performance, le pilotage doit s’appuyer sur le
choix des bons indicateurs et sur leur juste interprétation.
Il doit aussi et
surtout être un outil d’accompagnement dynamique à la décision pour une mise
en œuvre d’actions stratégiques en temps réel.
À vos postes, moussaillons !
Une fois
identifiées les difficultés, individuelles ou collectives, une fois repérés les
facteurs de succès et les besoins d’amélioration, le manager doit vite faire
preuve de réactivité pour redresser la barre.
On ne peut améliorer que ce qu’on a bien évalué !
On a cependant
tendance à se focaliser sur les indicateurs chiffrés et à ne regarder que
les mauvais : CA, nombre de ventes, panier moyen, etc.
Or, ces chiffres
ne nous parlent que de ce qui a déjà eu lieu, et non de ce qui pourrait être
fait pour motiver les commerciaux ou améliorer la prise de responsabilité, par exemple.
De la même
façon, le reporting individuel demandé à chaque commercial n’est bien
souvent fondé que sur des indicateurs quantitatifs : nombre de
rendez-vous effectués, taux de transformation réalisé…
En parallèle,
le manager organise généralement une réunion collective hebdomadaire au
cours de laquelle les résultats des commerciaux sont passés au crible, générant
ainsi un sentiment de culpabilité chez ceux montrés du doigt.
De plus, ces
résultats, présentés sous forme de constat, sont déjà obsolètes au moment
où ils sortent, car ils ne permettent pas d’ajustement immédiat.
Mon conseil
Privilégier une revue commerciale individuelle pour
détecter une difficulté chez un commercial et l’aider plus efficacement dans sa
gestion des opportunités.
Conserver le temps collectif, mais plutôt pour
encourager l’équipe dans ses réussites et échanger sur les bonnes pratiques.
Cette réunion sera aussi plus productive à la résolution de problèmes
rencontrés en servant d’exemple.
En temps de
crise, il faut prendre le taureau par les cornes : si un collaborateur
décroche, le manager va devoir soigner la communication avec lui (écoute et
dialogue) pour ne pas le laisser s’installer dans une démotivation chronique,
voire contagieuse pour vos équipes de vente.
MON CONSEIL : accompagner les commerciaux sur le terrain pendant quelques jours si nécessaire, pour les aider à améliorer les points sensibles et reprendre confiance.
De tes erreurs tu tireras les enseignements
C’est lorsque l’orage
est passé, lorsqu’on a paré au plus pressé, que vient le temps de la remise en
question et de la mise en œuvre d’un nouveau plan d’action.
Pour repartir
sur de bonnes bases, il s’agira de redéfinir des indicateurs de pilotage et de
performance adaptés à l’activité de l’entreprise.
Les OKR (Objectifs et Résultats Clés)
Il s’agit d’un
système de management commercial qui consiste à :
- définir les objectifs d’une équipe en
fonction de la stratégie de l’entreprise,
- décliner ces objectifs aussi bien au niveau
individuel qu’au niveau collectif,
- y associer des résultats clés qui concourent
à l’atteinte des objectifs.
Ces objectifs
doivent être précis, ambitieux et mesurables.
Les KPI (Indicateurs clés de performance)
On s’emploiera à
refondre le paysage des KPI et à faire le tri pour optimiser leurs effets :
éliminer les KPI inutiles et en sélectionner de nouveaux, plus pertinents, en
fonction de la problématique.
Les 5 critères
à garder en tête pour faire les bons choix :
- Rafraîchissez régulièrement vos objectifs
- Gardez des KPI réalistes et appropriables par tous
- Définissez des KPI fiables et concrets
- Veillez à ce que vos KPI vous permettent de faire des prédictions
- Impliquez votre équipe de vente dans la définition des KPI
« Les OKR constituent un cadre qui aide à
atteindre ses buts/objectifs, tandis que les KPI sont des variables à
surveiller. À eux deux, ils forment une base pour mettre à exécution ses
objectifs commerciaux. Les OKR offrent un but et une structure aux KPI qui,
sans cela, ne seraient que des chiffres dénués de sens. »
Tony Yang, Responsable Marketing Conversion
Engagez vos équipes sur ces nouveaux indicateurs !
Grâce aux indicateurs d’activité, vous
pouvez fédérer votre force de vente autour d’un objectif commun à
travers des challenges innovants (les gratifications collectives vs.
individuelles se développent de plus en plus pour recréer de la cohésion entre
les équipes et les motiver).
Reboostez le moral de vos troupes
Montrez-vous
conquérant et enthousiaste ! Pour sortir au plus vite de la crise, quoi de
mieux qu’un manager qui, conscient des problèmes, vous montre qu’il sait où il
va pour rectifier le tir ?
Prouvez à votre
équipe que l’on peut sortir plus fort d’un mauvais passage en positivant cette
expérience. Montrez le cap !
Accompagnez vos ouailles dans leur progression
Le métier de
commercial a beaucoup évolué, avec pour tous les commerciaux la nécessité de
s’adapter.
Ils attendent
donc, de la part des entreprises, des formations pour les aider à mieux cerner
les nouveaux enjeux des clients. Ils veulent pouvoir améliorer leur argumentaire
et monter en compétences pour vendre mieux.
La formation est un fort levier de motivation et de reconnaissance pour un vendeur qui y voit une marque de confiance et d’engagement de la part de son employeur.
Les profondes mutations de ces dernières années dans le milieu de la vente ont bousculé l’encadrement. Elles exigent des entreprises de revoir leurs méthodes de management et de suivi des équipes afin d’en tirer le meilleur parti et d’améliorer la performance commerciale.
Bousculer les
habitudes et générer des changements tout en maintenant l’activité à flot est
un challenge. N’hésitez pas à vous faire accompagner dans la mise en œuvre
de votre transformation.
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par Laëtitia Rudelle | Fév 20, 2020 | Tous les articles, Performance commerciale, Performance relationnelle
D’après une étude menée par LinkedIn Learning, le service de formation en ligne de LinkedIn, les entreprises sont de plus en plus à la recherche de « savoir-être », ou autrement dit des compétences de type « soft skills ». Parmi celles-ci l’on retrouve l’intelligence relationnelle… En effet, combien de fois avez-vous entendu qu’un vendeur n’a pas deux fois l’occasion de faire une bonne première impression ? C’est en effet dans les tout premiers instants qu’un prospect va se faire une idée de la qualité de la relation engagée avec le commercial. Bien avant un argumentaire, simplement sur le ressenti émotionnel et la communication non verbale. Tour d’horizon sur une autre forme d’intelligence qui pourrait tout changer…
L’intelligence relationnelle, qu’est-ce que c’est ?
L’intelligence relationnelle recouvre un éventail de compétences humaines qui nous permettent de vivre nos relations interpersonnelles de façon harmonieuse, constructive et durable. Clé de voûte de l’intelligence relationnelle, l’intelligence émotionnelle fait, comme son nom l’indique, appel à nos émotions : elles sont les sources d’informations essentielles à notre reconnaissance et notre prise en compte des besoins des personnes avec lesquelles nous entrons en relation.
Elle nous encourage à développer un sens du contact utile pour interagir avec nos collègues, les clients ou les fournisseurs, en respectant à la fois leurs besoins et les nôtres. Elle est également liée à l’intelligence sociale, qui nous permet de prendre en compte les besoins d’une communauté ou d’un ensemble de personnes au-delà de notre premier cercle.
En ce sens, pour être « digne de confiance » aux yeux du client, le vendeur va développer les signes qui inspirent une croyance en sa fiabilité, son intégrité et son honnêteté. Le client compte sur le vendeur pour que celui-ci agisse dans son intérêt à long terme et qu’il tienne ses promesses. La mise en place de ces signes va se faire grâce aux 3 piliers essentiels de l’intelligence relationnelle :
- La sphère Émotionnelle : comment gérons-nous nos propres émotions et celles de l’autre ?
- La sphère Cognitive : la pensée, la réflexion, l’intention,
- La sphère de l’Action : l’engagement, la décision, la communication, l’action,
Les rôles, les intentions et les actions de chacun doivent s’articuler avec ceux des autres pour que la bonne relation soit possible : c’est comme une danse ! Des compétences transverses sont donc requises pour donner une image positive et inspirer confiance. Elles sont souvent déjà présentes, mais elles se travaillent, s’affinent, ou se confortent. Ainsi, pour développer son intelligence émotionnelle et son empathie, plusieurs éléments sont à prendre en compte :
L’observation et l’écoute
Les 5 sens sont rois : tous les signes, vocaux, physiques ou verbaux sont à considérer. En étant ouverts à l’autre, dans l’accueil de ce qu’il exprime, consciemment ou non, nous recevons des informations précieuses pour la suite de l’entretien. On ne le dira jamais assez : l’écoute active avec la volonté authentique de capter les informations est capitale. Si nous passons en force pour placer nos arguments ou répondre, sans avoir entendu ni vu LE signe bloquant, l’entretien risque de tourner court.
L’analyse et le ressenti
Quand un vendeur est compétent pour détecter les besoins exprimés et sous-jacents, il a un coup d’avance sur son prospect. On peut muscler cette compétence en analysant systématiquement a posteriori ses entretiens.
Les actions et les propositions
Elles doivent prendre en compte l’intérêt de l’autre partie. Quelle posture va entrer en résonance avec la personnalité de notre interlocuteur ? Jetons un œil à l’article consacré au SONCAS dans lequel sont rassemblés les bénéfices rattachés aux besoins.
« It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. » Warren Buffet
Boostons notre intelligence relationnelle !
Développer notre sens du contact pour vendre.
C’est en parlant le même langage que mon interlocuteur que nous pouvons entrer dans une relation privilégiée avec lui. En ne faisant pas cet effort d’adaptation, il n’a aucune raison de rester en relation avec nous. Alors que si nous développons notre sens du contact pour être en harmonie avec lui, la relation sera plus fluide et plus productive.
Il n’existe pas de baguette magique !
Non, pas de méthode miracle à suivre scrupuleusement pour améliorer ces soft skills, mais plutôt de l’entraînement au quotidien :
- Se connaître soi-même (modes de fonctionnement, déclencheurs émotionnels…),
- Suivre des formations (type DISC) pour mettre en lumière ses propensions naturelles, ses facilités,
- Apprendre à repérer les styles de vos interlocuteurs. Connaître son client (notamment grâce à l’Intelligence Artificielle et autres données),
- Susciter la confiance (posture, congruence, authenticité, préparation…),
- Tenir compte des rapports de force, jeux de pouvoirs (connaissance de l’environnement et des règles non écrites, qui décide, qui influence…),
- Travailler l’ouverture relationnelle, l’assertivité,
- Construire avec l’autre, et pas contre lui…
Commençons par être en bonne relation avec nous-mêmes !
Si nous ne prenons pas en compte nos propres besoins, il y a fort à parier que nous allons entrer en contact avec les autres avec de l’appréhension, la relation commerciale sera alors mal engagée ! Si, au contraire, nous identifions ce dont nous avons besoin et ce sur quoi nous sommes prêts à faire des concessions, une grosse partie du travail est fait. Nous avons alors les cartes en mains pour collaborer sereinement avec les autres, et construire avec eux pour un bénéfice mutuel.
« Connais-toi toi-même ! » Socrate
Humilité et honnêteté
S’il y a bien une posture à adopter pour progresser rapidement dans le domaine de l’intelligence relationnelle, c’est bien celle de l’humilité et de l’honnêteté émotionnelle. Si on se place en observateur de ses propres comportements, sommes-nous capables d’apprécier ceux qui sont plus ou moins efficaces ? Comment évaluons-nous notre relation à l’autre ? Sommes-nous capables d’entendre les retours de nos interlocuteurs ?
Exercez-vous !
Autorisez-vous à faire des tentatives et à vous tromper. Vous aurez de grandes satisfactions à vous voir progresser dans les yeux des autres ensuite ! Cela peut sembler complexe au premier abord, mais c’est plus simple qu’il n’y paraît : ne vous privez pas de l’accompagnement de professionnels pour avancer plus vite sur le chemin de l’intelligence relationnelle. Vous saurez alors mettre en œuvre de nouvelles compétences commerciales, et adopter les attitudes les plus appropriées aux différents contextes rencontrés.
Vous souhaitez faire un bilan ? Améliorer votre performance commerciale ?
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par Laëtitia Rudelle | Fév 20, 2020 | Tous les articles, La conduite du changement
Les entreprises
subissent des évolutions environnementales constantes ; c’est pourquoi le
changement d’organisation est souvent nécessaire afin de rester à la page et
réactif face à une concurrence toujours plus féroce.
Tous ceux qui s’y sont
frottés vous le diront : impossible d’évoquer la réorganisation dans une
entreprise sans être systématiquement confronté à une certaine résistance de la
part des collaborateurs.
Phénomène naturel chez l’homme,
la résistance à la nouveauté trouve sa source dans la peur de l’inconnu et le
besoin de conserver les bonnes vieilles habitudes, tellement rassurantes !
Pourtant, il y a tant à
gagner quand la conduite du changement est bien menée !
1 – Prérequis de la conduite du changement
Que vous
vous apprêtiez à conduire le changement structurel ou opérationnel de votre
entreprise, vous ne pourrez pas faire l’économie de la gestion du facteur
humain, porte d’entrée essentielle à l’acceptation.
C’est en
prenant en compte, et ce, dès le début, les impacts émotionnels des mutations
sur vos collaborateurs que vous aurez le plus de chances d’assurer la réussite
du projet.
L’être humain est
conditionné pour
entrer dans un premier temps, de manière consciente ou non, dans une phase de
résistance. Elle peut se traduire par un refus pur et simple ou par une prise
de distance. Ce n’est que plus tard qu’il sera capable d’entendre et de saisir
l’intérêt d’adhérer aux transformations proposées.
C’est la stratégie de
défense classique dans laquelle l’homme se conforte une dernière fois avant d’accepter
la phase du changement, qui inclut donc la modification du quotidien, c’est-à-dire
de casser le rythme et les habitudes de travail.
« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement
que changer le pansement. »
Francis Blanche
Mon conseil : en tant que manager, dans un premier temps, ne
brusquez pas les choses, laissez venir les résistances et montrez que vous êtes
à l’écoute.
2 – Changements organisationnels : facile à dire !
Gérer les résistances dans un contexte de changement organisationnel en entreprise est primordial, car ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui sont concernés et qui en sont les acteurs.
Ils doivent avoir un rôle actif dans la mutation pour sentir qu’ils gardent le contrôle
N’oubliez pas : les
collaborateurs sont les principaux concernés ! Ce sont donc eux qu’il faut
convaincre avant tout pour qu’ils soient en accord avec l’évolution proposée. C’est
à cette seule condition que le projet de transformation fonctionnera le mieux
et aboutira.
Sans cette adhésion, si les résistances sont trop importantes, le plan d’action peut simplement péricliter !
Qu’est-ce qui se joue dans les résistances au changement?
Pourquoi est-il si
difficile d’instaurer des changements dans les systèmes ?
En fait, la rupture dans
les habitudes relève d’un processus de deuil. On imagine aisément que la
première chose à laquelle va penser un collaborateur est : « Qu’est-ce
que j’ai à perdre dans ce changement ? ».
Parmi les raisons
généralement identifiées, on trouve :
- la
perte d’un statut ou d’avantages liés à l’ancien modèle,
- la
crainte de l’échec,
- un
conflit existant au sein de l’entreprise,
- des
problèmes de cohérence temporelle,
- l’incapacité de l’encadrement à démontrer
l’intérêt des nouvelles solutions.
Il est donc nécessaire de cadrer la
conduite de projet dès le départ, car ces motifs de résistances sortiront
sinon un jour ou l’autre.
Rationaliser et argumenter auprès de
l’équipe permet d’identifier rapidement les personnes susceptibles de
constituer des freins au processus, de mener une écoute active et de les
aider à cheminer en entretiens individuels.
3 – Le cerveau humain : quelle souplesse !
Si l’on savait qu’un
cerveau peut se programmer, se déprogrammer et se reprogrammer, on serait moins
réfractaire à engager des changements…
Nous
demandons des choses incroyables à nos ordinateurs, alors que nos cerveaux sont
eux-mêmes des machines ultraperformantes, pour peu qu’on se donne la peine de s’en
servir à bon escient !
Depuis plusieurs années,
les neurosciences ont mis en évidence que certaines zones du cerveau
bénéficient d’une plasticité étonnante : elles ont prouvé que nous
sommes tous capables d’upgrader nos programmes internes et d’apprendre à
fonctionner différemment.
À partir du moment où l’on
a décidé de ne pas se laisser enfermer dans de vieux schémas, rien n’est
impossible.
Sortir des certitudes
immuables, ouvrir le champ des possibles, là est la clé !
Pourtant, bien des gens
se laissent encore influencer par leur cerveau… ou celui des autres…, qui
leur dit que ce n’est pas possible.
« Ils ne savaient pas que c’était
impossible, alors ils l’ont fait ! »
Mark Twain
4 – Step by step – le changement s’organise
Le processus
de management du changement suit une succession d’étapes clés incontournables
et nécessaires.
Selon
John Kotter, l’un des pionniers dans la
théorisation du changement, le rôle des managers dans le succès des mutations
est primordial : 2/3 des chances de réussite du projet résident dans la
bonne relation qu’un cadre entretient avec son équipe.
Ainsi,
il suggère 3 grandes phases et 8 étapes pour mener à bien cette
mission délicate :
1/ Préparer le changement
- créer un sentiment d’urgence
- identifier ses alliés
- développer une vision imagée, claire et précise du projet
2/ Accompagner le changement
- assurer la communication sur cette vision
- lever les obstacles pour ainsi passer à l’action
3/ Mesurer le chemin parcouru et ajuster
- démontrer les résultats concrets à court terme
- bâtir sur les premiers résultats pour accélérer la transformation
- ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise
« C’est en changeant tous qu’on peut tout changer. »
Philippe Douste-Blazy
À
la lumière de cette première approche, vous avez une vision :
- des étapes à respecter pour initier et piloter le changement ;
- de ce à quoi vous allez faire face au fur et à mesure de ces étapes ;
- des points de vigilance à garder à l’esprit tout au long du processus.
L’article suivant abordera plus en détail la préparation au changement : les aspects humains et émotionnels notamment, mais aussi l’anticipation nécessaire de certains points et la façon de communiquer avant d’entamer la conduite du changement proprement dit.
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