Mesurer et ajuster les voiles

par Hominance | Sep 20, 2020 | Tous les articles, La conduite du changement

Le changement est désormais sur les rails et le projet en cours de concrétisation ! Enfin… à condition que toutes les étapes évoquées jusqu’ici aient été correctement menées !

En effet, c’est au prix d’une méthodologie scrupuleusement et chronologiquement conduite que le suivi et l’ajustement des mutations en cours seront ensuite simples à piloter.

C’est un point hautement stratégique si vous escomptez un changement couronné de succès.

Pourtant, le suivi est le parent pauvre du processus de changement, avec, pour conséquence majeure, des projets avortés prématurément…

Comment suivre la (bonne) gestion du changement ?

C’est donc précisément au moment de la mise en œuvre, du point de bascule, que la vigilance doit être la plus resserrée.

Comment s’assurer que les objectifs de gestion du changement sont atteints, et ce, de façon mesurable ?

Si la tâche n’est pas simple, et qu’elle peut paraître ingrate au premier abord, il existe néanmoins des outils de plus en plus performants, d’autant plus qu’il s’agit là d’une demande croissante de la part des entreprises.

Essentiels au bon déroulement du changement jusqu’à son terme, et comme pour tout projet quel qu’il soit, des indicateurs de performance doivent être définis selon la culture de l’entreprise, l’ampleur du changement, la complexité du projet, etc.

Ces indicateurs seront contrôlés régulièrement, afin d’apporter les correctifs nécessaires, et ce, toujours en mode « équipe projet ».

Les indicateurs autour de la compréhension du projet, de l’engagement, mais aussi du niveau d’adoption des nouvelles pratiques et des nouveaux outils doivent être suivis avec la plus grande vigilance.

Ils permettent de prendre le pouls général de l’organisation. 

L’analyse de ces indicateurs, ainsi que des réunions régulières en parallèle, sont les clés pour apporter les ajustements nécessaires le cas échéant, tant en ce qui concerne les ressources spécifiques que l’approche globale.

Une prise de température à 3 niveaux :

 Le déroulement

• Est-ce que les plans d’actions définis au départ sont bien respectés ?
• Les délais et les coûts relatifs au changement sont-ils en phase avec les prévisions ?
• Les ressources mises en œuvre ont-elles été correctement évaluées en regard du projet ?

Le contenu

• Ce qui était prévu se matérialise t-il ?
• Dans quel pourcentage par rapport aux objectifs ?
• Les jalons définis aux moments clés du parcours de changement sont-ils validés ?
  Si non, pourquoi ? Et comment booster le processus ? Que faut-il corriger pour que le rythme d’avancée reprenne ?

La performance

• Comment se situe-t-on par rapport aux attentes que nous nous étions fixées ?
• Si les indicateurs nous indiquent que nous sommes en-dessous, faut-il établir un plan correctif ?

Il semble salutaire, à ce stade et pour la suite, de questionner les équipes pour percevoir comment ils vivent la situation, et éventuellement :

• envisager de mettre en œuvre des actions de facilitation ;
• procéder à des calages et des correctifs ;
• mettre en place des formations ou accompagnements plus spécifiques pour ceux rencontrant des difficultés.

Dans ce cadre, le middle manager a, naturellement, un rôle clé à jouer :

• il va accompagner ses collaborateurs au quotidien dans la transition, en s’assurant que les objectifs fixés par la direction dans le cadre du projet sont bel et bien réalisés ;
• il va également faire remonter les difficultés et attentes des membres de son équipe à la direction.

C’est l’implication continue et collective qui permet la finalisation et la réussite du projet de changement.

Comment activer les leviers d’amélioration ?

Il s’agit dans un premier temps d’identifier ce qui fonctionne, et surtout ce qui fonctionne moins, voire pas du tout.

Dans un second temps, on déterminera les axes d’amélioration et le plan d’action à déployer pour réajuster : qui ? quoi ? comment ?

Sachant qu’il est important de garder un état d’esprit positif et orienté « solution ».

N’oublions pas que les femmes et les hommes de l’organisation sont les premiers artisans de la réussite d’une transformation.

Ainsi, on aura l’œil sur les résultats quantitatifs, mais sans que cela soit fait au détriment de l’humain.

Dans les périodes de changements, il est plus que jamais essentiel de rester à l’écoute des équipes.

• Les entretiens annuels sont l’occasion pour les managers de faire le point avec chacun des collaborateurs et d’évaluer l’impact du changement sur leur quotidien pro.
• Des efforts en termes de communication devront être fournis par l’encadrement, afin d’encourager et conserver la motivation dans les équipes  :
  • célébrer les succès intermédiaires ;
  • communiquer en interne pour féliciter les efforts déjà fournis ;
  • donner de la perspective sur ce qui reste à atteindre.

Comment clôturer le projet ?

Le bilan de clôture est l’occasion de tirer les enseignements de l’expérience du changement, afin d’améliorer votre approche de la gestion de projets et éviter les pièges pour les projets futurs.

Une fois le changement mené à son terme, clôturez le projet comme vous le feriez pour tout autre projet, à savoir avec ces étapes essentielles :

• répertoriez les bonnes pratiques mises en place pour concrétiser le projet ;
• établissez le rapport de clôture de projet ;
• archivez les données pour pouvoir au besoin vous y référer en temps utile, voire pour un projet futur ;
• actez le travail réalisé par l’équipe projet et célébrez les succès, les petites victoires comme les grandes réussites ! Consolidez-les pour aller encore plus loin !

Restez vigilant ! Les efforts pour ancrer les nouvelles pratiques ne doivent pas se relâcher, il est essentiel de continuer à motiver.

La mise en place et le suivi des indicateurs du changement représentent le seul moyen de repérer les signaux d’alerte et d’y répondre de manière réactive et agile afin de réorienter le dispositif à temps. Ne le négligez pas.

Conduire et accompagner le changement en tant que manager

par Hominance | Mai 12, 2020 | Tous les articles, La conduite du changement

Voilà, ça y est, vous allez enfin aborder la véritable mise en œuvre du processus de changement au sein de votre structure. Mais alors, comment accompagner le changement ?

Ce lancement doit s’accompagner d’un pilotage fin, doté d’outils pertinents.

• Quelles sont les bonnes pratiques managériales ? Les pièges à éviter et identifier ?

• Quel est le rôle du manager pour piloter ce changement, avec vos collaborateurs ?

Toutes les réponses à vos interrogations sont ici !  

1.   Résumé des épisodes précédents

Si les phases initiales, définies dans l’article précédent, ont été correctement suivies et préparées, les aspects suivants du processus de changement doivent être clairement identifiés :

• Le pourquoi du projet,
• Les solutions retenues,
• La structure de la mise en place, et les jalons nécessaires,
• Les éléments importants à la motivation et l’engagement des parties prenantes,
• L’anticipation des risques et les réponses pouvant être apportées.

Sans l’identification précise de ces points comme préalable, le pilotage opérationnel de la transformation entamée pourrait vite se gripper, avant même d’avoir commencé.

2.   Les clés du succès

Mettez en place un système de suivi efficace

Il doit être mis en place sur l’avancée du changement et le respect des jalons prévus : réfléchissez aux indicateurs opérationnels les plus pertinents pour mesurer l’efficience du pilotage. On peut imaginer, par exemple, un tableau de bord avec la progression des objectifs, ainsi que les mesures d’engagement au changement.

Animez régulièrement l’équipe de changement

Que ce soit pour informer, communiquer sur le suivi des progrès, animer les ateliers de travail, ou valoriser les résultats obtenus, n’hésitez pas user et abuser des outils de communication définis dans votre plan d’action. Ils sont des vecteurs de motivation à l’adresse de vos équipes, pour poursuivre les changements initiés.

Déployez via le management intermédiaire

Si vous avez suivi la phase préparatoire indiquée dans l’article précédent, vous avez déjà dû, à ce stade, mobiliser des personnels ressources au sein de l’entreprise : des collaborateurs clés essentiels, impliqués bien en amont, pour que le processus de changement puisse infuser en souplesse vers les équipes. Afin d’être efficaces et rassurants dans la transmission des informations, ils doivent être eux-mêmes informés de manière transparente sur la nature du projet.

Prévoyez aussi des ateliers où vous sont remontées des informations sur la mise en œuvre terrain

Ceci pour voir concrètement si des résistances émergent, si des risques se concrétisent, et réfléchir ensemble aux réponses à apporter.

3.   Attention aux pièges !

Dans toute conduite opérationnelle du changement, on peut vite se laisser déborder par quelques réflexes bien ancrés, qu’il va pourtant bien falloir désormais remettre au placard.

Le changement doit, avant tout, s’opérer à l’intérieur de chacun des managers de la transition ! Voici quelques points de vigilance à garder à l’esprit.

Imposer, c’est imploser !

Le meilleur moyen de se retrouver face à un blocage de vos collaborateurs vis à vis du projet de transformation, et de le tuer dans l’œuf, c’est d’ignorer les résistances naturelles, ou pire, de tenter de les combattre par la force ou la pression.

Sauter des étapes et foncer tête baissée

Adaptez le calendrier au rythme d’acceptation et de capacité d’adaptation de vos collaborateurs : vous risquez de perdre votre équipe en chemin si vous allez trop vite. Et si ça traîne en longueur, c’est la motivation des troupes qui peut être écornée.

Ne pas appliquer ce que vous demandez aux autres

C’est l’une des premières causes d’échec des processus de changement ! Comment voulez-vous que les collaborateurs adhèrent à un projet, si les instigateurs de la transformation ne l’incarnent pas eux-mêmes ? Confiance émoussée = projet repoussé !

Là où le manager de transition doit être impactant, c’est dans la partie opérationnelle : il est présent physiquement, il porte son projet et ses décisions, et il l’accomplit aux côtés des collaborateurs.

« Vous devez être le changement que vous voulez voir dans ce monde ».

Gandhi

Ne pas assez impliquer son équipe

Choisir une stratégie de changement top to bottom n’est jamais facteur de réussite.

Incluez vos équipes pour les rendre acteurs de leur propre changement : en plus d’accepter plus facilement les bouleversements à venir, ils trouveront eux-mêmes des solutions pour atteindre les objectifs fixés.

Ne pas communiquer

Dans une phase de transformation, les managers sont particulièrement attendus et observés et, chaque signal de leur communication, tout comme de leur non-communication, est analysé de manière exacerbée.

Les messages envoyés qui font penser qu’informer sur le changement en cours n’est pas dans vos priorités, le mettent en péril : le silence engendre bien vite méfiance et suspicion de manipulation… Ne laissez pas la place aux rumeurs infondées et délétères qui se répandent comme une traînée de poudre !

4.   Les soft skills : une valeur ajoutée de choix pour accompagner le changement

Un cadre commercial en charge d’une transformation majeure à conduire au sein de ses équipes doit passer en mode structuration de projet.

Et pour mener à bien sa délicate mission, il va devoir faire appel à de précieuses qualités humaines et relationnelles.

Bienveillance et empathie

Le manager de transition sait créer du lien. Il apparaît accessible, humble, est à l’écoute et agit dans la co-construction. Il sait repérer les points de faiblesse de ses collaborateurs pour mieux les accompagner et les engager en confiance sur le chemin de la transition.

« On transforme sa main en la mettant dans une autre ».

Paul Eluard

Compréhension du contexte et des enjeux de la mission

L’idée est d’avoir toujours un coup d’avance sur les « effets secondaires » induits par les différentes phases du changement. Une bonne appréhension de la situation à chaque étape permet de mesurer le niveau d’engagement, puis de composer en prenant des mesures correctives le cas échéant. Pour cela, il faut avoir une vision à long terme et donc an-ti-ci-per !

« Un changement en prépare un autre ».

Nicolas Machiavel

Leadership

Soyez précis(e) et transparent(e) concernant les objectifs à atteindre, les étapes à suivre et leur but. C’est en levant les doutes que vous rassurerez et instaurerez la confiance.

Orientation solution

Positivez en visualisant les solutions à venir ! L’audace et la créativité sont vos meilleures amies : elles vous guident vers des solutions innovantes. En sortant des sentiers battus, vous aurez la capacité d’insuffler de nouvelles méthodes tout en confortant les bonnes pratiques pour l’après.

C’est avant tout grâce à des aptitudes personnelles indispensables, et un bon plan de communication dès le cadrage du projet, que vous ferez adhérer et mettre en action vos collaborateurs. Accompagner le changement se prépare et s’organise. N’oubliez pas, c’est dans la transparence qu’on avance !

Le changement dans une entreprise, ça se prépare !

par Hominance | Mar 17, 2020 | Tous les articles, La conduite du changement

Le changement dans une entreprise est encore trop souvent perçu comme traumatisant pour les collaborateurs. Il s’agit du résultat de plusieurs décennies au cours desquelles les transformations se sont menées à marche forcée, dans l’urgence et sans concertation.

C’est, à l’époque, à grands coups de campagnes de communication interne et de formations tous azimuts auprès des salariés que l’on essayait de faire passer la pilule de mutations profondes, conduites en parallèle par d’autres.

Or, un changement organisationnel, quel qu’il soit, doit tenir compte d’une donnée essentielle : prendre en considération l’aspect collectif.

Le changement est un projet à part entière qui doit permettre à tous les collaborateurs de se projeter, et qui doit surtout être coconstruit avec eux, pour le bien commun.

Mais comment faire, si vous êtes en charge du management, pour faire accepter votre projet de changement au sein de l’entreprise ? Comment en mesurer l’impact ? Nous vous expliquons tout.

L’approche systémique : une vision globale et moins réductrice

Dans un processus de changement au sein d’un système à composante humaine, le plus difficile est de trouver la stratégie appropriée pour gérer les inévitables résistances des acteurs et les amener dans la direction choisie. Accompagner le changement est d’une grande importance.

L’approche systémique privilégie une manière de considérer un système selon diverses perspectives et à différents niveaux d’organisation.

Elle prend surtout en compte les diverses interactions existantes entre les parties de ce système.

Les anciens schémas, eux, morcelaient le tout en parties indépendantes et montraient, au final, leurs limites dans la compréhension et l’acceptation de la réalité.

C’est le système qui donne la bonne réponse si on sait l’écouter.

Grâce à un cadrage précis de la demande en amont, on peut modéliser la bonne stratégie d’intervention.

Ainsi, avant même de présenter les axes de changement, on se posera les 3 questions suivantes :

• Quelles actions permettront d’anticiper et de lever les résistances ?
• Comment les contourner et les utiliser comme ressources ?
• Quelles modalités médiatrices peut-on mettre en place pour gérer les résistances au cours du processus ?

C’est en cela que réside tout l’intérêt, la puissance,  et l’efficience de la démarche systémique.

Et vous seriez surpris(e) de constater que la pratique rigoureuse de principes systémiques oriente souvent les équipes à converger naturellement vers le choix d’une même stratégie. Que de temps et d’énergie gagnés !

Donner un sens au changement dans une entreprise

Ce n’est pas en imposant les modalités du changement que les esprits y seront ouverts et que vous pourrez susciter l’adhésion des équipes.

Pour y parvenir, je vous donne ici quelques pistes :

Motiver la nécessité du changement

Si les raisons que vous avancez sont sous-tendues par des arguments stratégiques qui parlent à vos collaborateurs, que vous êtes en mesure d’expliquer la nécessité d’engager des mutations, l’idée même d’un changement sera mieux entendue.

Parlez de sentiment d’urgence face à la concurrence, de menaces à éviter, mais aussi d’amélioration du bien-être au travail et d’opportunités à saisir…

Développer une vision imagée, claire et précise du projet

Soyez construit(e) et concret(e) dans la présentation du projet. Donnez des perspectives à vos troupes afin qu’elles puissent se projeter : que se passera-t-il si on ne change pas, mais surtout, que se passera-t-il si l’on opère ces changements ?

Être clair(e) sur les objectifs visés, et les moyens à mettre en œuvre

Proposez une vision claire de ce que vous attendez de ce changement, des gains à en tirer et des concessions à faire. Développez la stratégie des moyens utiles au processus de transformation que l’entreprise imagine mobiliser.

Être transparent(e) sur l’impact du changement sur les différentes parties prenantes

Des résistances vont nécessairement apparaître, et bien plus encore si vous n’avez pas traité les trois points précédents.

Si elles sont irrationnelles, il sera aisé de démonter les arguments et de convaincre avec empathie.

En revanche, si le changement prévu entraîne des problèmes concrets : dégradation du bien-être, des responsabilités, réduction de personnel… Alors là, vous aurez fort à faire.

Dans tous les cas, la transparence sera perçue comme une marque de respect et de souhait d’inclusion de tous dans le projet.

La préparation en 4 étapes clés

La constitution d’une équipe projet est essentielle pour le changement dans une entreprise

Identifier ses alliés et commencer à mobiliser en interne en demandant la contribution de certaines personnes ressources au sein des services impactés par le changement.  

Appuyez-vous sur les profils les plus enclins au changement : ils vous aideront à rassurer les plus réfractaires, en prenant en compte leurs besoins et en les aidant à sortir de leur zone de confort dans une atmosphère de sécurité.

Un bon conseil : constituer un groupe « miroir ».

Il s’agit d’un panel représentatif de collaborateurs en charge d’approfondir la compréhension des perceptions sur le terrain et de tester des hypothèses de solution, les conforter, puis les ajuster avant de les finaliser.

Un diagnostic est utile pour mesurer l’impact du changement.

Cela pourra révéler d’éventuels écueils qui n’avaient pas été anticipés, et permettra de réfléchir aux solutions à mettre en œuvre pour lever les freins.

Faire émerger l’intelligence collective au service du changement.

Le changement dans une entreprise, c’est avant tout, gérer de l’humain. Dans un processus de changement, l’inclusion est reine : il faut faire émerger l’intelligence collective en encourageant les coopérations intellectuelles : chacun a quelque chose à apporter au projet.

Un suivi étroit et régulier.

Naturellement, la régularité et la fréquence des réunions projets ne doivent pas être négligées. A travers elles, les collaborateurs impliqués font le point sur les avancées et les retours de leurs collègues. Ils échangent sur les pistes d’amélioration du processus et alertent sur les problèmes spécifiques. 

Cette phase de préparation reste déterminante pour le succès d’un processus de changement.

Gardez à l’esprit que la mise en place d’un projet, quel qu’il soit, prend du temps.

La sensibilisation aux différents axes du projet, même si elle vous semble interminable, vous fera gagner un temps précieux pour la suite : la levée des résistances chez certains collaborateurs clés peut être incroyablement chronophage !

De la même façon, prendre le temps d’apprentissage des nouvelles pratiques en considération est essentiel pour assurer le succès du changement dans une entreprise.

Alors mieux vaut rester réaliste sur le temps de mise en œuvre, et vigilant(e) à tout ce qui peut gripper la mécanique en cours de route ! Accompagner le changement dans une entreprise en tant que manager est primordial !

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Le changement sans douleur : c’est possible

par Hominance | Fév 20, 2020 | Tous les articles, La conduite du changement

Les entreprises subissent des évolutions environnementales constantes ; c’est pourquoi le changement d’organisation est souvent nécessaire afin de rester à la page et réactif face à une concurrence toujours plus féroce.

Tous ceux qui s’y sont frottés vous le diront : impossible d’évoquer la réorganisation dans une entreprise sans être systématiquement confronté à une certaine résistance de la part des collaborateurs.

Phénomène naturel chez l’homme, la résistance à la nouveauté trouve sa source dans la peur de l’inconnu et le besoin de conserver les bonnes vieilles habitudes, tellement rassurantes !

Pourtant, il y a tant à gagner quand la conduite du changement est bien menée !

1 – Prérequis de la conduite du changement

Que vous vous apprêtiez à conduire le changement structurel ou opérationnel de votre entreprise, vous ne pourrez pas faire l’économie de la gestion du facteur humain, porte d’entrée essentielle à l’acceptation.

C’est en prenant en compte, et ce, dès le début, les impacts émotionnels des mutations sur vos collaborateurs que vous aurez le plus de chances d’assurer la réussite du projet.

L’être humain est conditionné pour entrer dans un premier temps, de manière consciente ou non, dans une phase de résistance. Elle peut se traduire par un refus pur et simple ou par une prise de distance. Ce n’est que plus tard qu’il sera capable d’entendre et de saisir l’intérêt d’adhérer aux transformations proposées.

C’est la stratégie de défense classique dans laquelle l’homme se conforte une dernière fois avant d’accepter la phase du changement, qui inclut donc la modification du quotidien, c’est-à-dire de casser le rythme et les habitudes de travail.

                              « Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. »

Francis Blanche

Mon conseil : en tant que manager, dans un premier temps, ne brusquez pas les choses, laissez venir les résistances et montrez que vous êtes à l’écoute.

 2 – Changements organisationnels : facile à dire !

Gérer les résistances dans un contexte de changement organisationnel en entreprise est primordial, car ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui sont concernés et qui en sont les acteurs.

Ils doivent avoir un rôle actif dans la mutation pour sentir qu’ils gardent le contrôle

N’oubliez pas : les collaborateurs sont les principaux concernés ! Ce sont donc eux qu’il faut convaincre avant tout pour qu’ils soient en accord avec l’évolution proposée. C’est à cette seule condition que le projet de transformation fonctionnera le mieux et aboutira.

Sans cette adhésion, si les résistances sont trop importantes, le plan d’action peut simplement péricliter !

Qu’est-ce qui se joue dans les résistances au changement?

Pourquoi est-il si difficile d’instaurer des changements dans les systèmes ?

En fait, la rupture dans les habitudes relève d’un processus de deuil. On imagine aisément que la première chose à laquelle va penser un collaborateur est : « Qu’est-ce que j’ai à perdre dans ce changement ? ».

Parmi les raisons généralement identifiées, on trouve :

• la perte d’un statut ou d’avantages liés à l’ancien modèle,
• la crainte de l’échec,
• un conflit existant au sein de l’entreprise,
• des problèmes de cohérence temporelle,
• l’incapacité de l’encadrement à démontrer l’intérêt des nouvelles solutions.

Il est donc nécessaire de cadrer la conduite de projet dès le départ, car ces motifs de résistances sortiront sinon un jour ou l’autre.

Rationaliser et argumenter auprès de l’équipe permet d’identifier rapidement les personnes susceptibles de constituer des freins au processus, de mener une écoute active et de les aider à cheminer en entretiens individuels.

3 – Le cerveau humain : quelle souplesse !

Si l’on savait qu’un cerveau peut se programmer, se déprogrammer et se reprogrammer, on serait moins réfractaire à engager des changements…

Nous demandons des choses incroyables à nos ordinateurs, alors que nos cerveaux sont eux-mêmes des machines ultraperformantes, pour peu qu’on se donne la peine de s’en servir à bon escient !

Depuis plusieurs années, les neurosciences ont mis en évidence que certaines zones du cerveau bénéficient d’une plasticité étonnante : elles ont prouvé que nous sommes tous capables d’upgrader nos programmes internes et d’apprendre à fonctionner différemment.

À partir du moment où l’on a décidé de ne pas se laisser enfermer dans de vieux schémas, rien n’est impossible.

Sortir des certitudes immuables, ouvrir le champ des possibles, là est la clé !

Pourtant, bien des gens se laissent encore influencer par leur cerveau… ou celui des autres…, qui leur dit que ce n’est pas possible.

« Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait ! »

Mark Twain

4 – Step by step – le changement s’organise

Le processus de management du changement suit une succession d’étapes clés incontournables et nécessaires.

Selon John Kotter, l’un des pionniers dans la théorisation du changement, le rôle des managers dans le succès des mutations est primordial : 2/3 des chances de réussite du projet résident dans la bonne relation qu’un cadre entretient avec son équipe.

Ainsi, il suggère 3 grandes phases et 8 étapes pour mener à bien cette mission délicate :

1/ Préparer le changement

• créer un sentiment d’urgence
• identifier ses alliés
• développer une vision imagée, claire et précise du projet

2/ Accompagner le changement

• assurer la communication sur cette vision
• lever les obstacles pour ainsi passer à l’action

3/ Mesurer le chemin parcouru et ajuster

• démontrer les résultats concrets à court terme
• bâtir sur les premiers résultats pour accélérer la transformation
• ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

« C’est en changeant tous qu’on peut tout changer. »

Philippe Douste-Blazy

À la lumière de cette première approche, vous avez une vision :

• des étapes à respecter pour initier et piloter le changement ;
• de ce à quoi vous allez faire face au fur et à mesure de ces étapes ;
• des points de vigilance à garder à l’esprit tout au long du processus.

L’article suivant abordera plus en détail la préparation au changement : les aspects humains et émotionnels notamment, mais aussi l’anticipation nécessaire de certains points et la façon de communiquer avant d’entamer la conduite du changement proprement dit.

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