par Laëtitia Rudelle | Oct 10, 2024 | Tous les articles, Performance managériale
Lorsque vous sollicitez un plombier pour une fuite d’eau, allez-vous lui demander également de revoir l’électricité ? Où demandez-vous une baguette à votre boucher ? bon, je vous avoue que cela m’est arrivé juste pour plaisanter … surtout quand il me dit ‘’alors ma brave dame, que puis-je faire pour vous aujourd’hui ?’’… ‘’et bien, mon brave Monsieur, mettez-moi une baguette bien cuite s’il vous plaît’’.
Trêve de plaisanterie. Cette discussion je l’ai eue avec de nombreux chef d’entreprise qui me sollicitaient pour former leurs Managers au management. Et à l’issue de la formation, bon nombre de ces Managers ressortent enthousiastes et avec une boîte à outils opérationnelles mais également frustrés de ne pas pouvoir tout mettre en oeuvre pour accompagner correctement leurs collaborateurs. Or, rappelons-nous, que selon une récente étude menée par Gallup, 50% des salariés quittent leur poste à cause de leur Manager. 1 sur 2 … cela laisse à réfléchir lorsqu’on sait la difficulté à recruter certains profils.
Alors, je ne suis pas complètement bornée (quoique ????), je peux comprendre l’intérêt d’avoir un Manager qui produit également. Cependant, comme tout prisme, il y a aussi une facette qui présente les inconvénients d’une telle pratique.
Alors, plongeons nous dans ce vaste sujet des Managers Producteurs. Pour ce faire, nous allons l’envisager sous la houlette d’un manager commercial mais cela est tout autant transposable sous celle d’un service R&D, technique, logistique ou quoi que ce soit d’autre.
Les bonnes (ou moins bonnes) raisons d’instaurer cette double fonction
Pourquoi demandez-vous à vos managers commerciaux/ales de gérer également un portefeuille clients ?
Voici les bonnes (ou moins bonnes excuses) que j’entends régulièrement :
- ‘’Il sait faire, il/elle a été commercial(e) avant’’ … oui, d’ailleurs c’est pour ça qu’il/elle va bien rester dans sa zone de confort et continuer à faire ce qu’il/elle faisait si bien : vendre.
- ‘’Ces clients-là, ils sont importants, il ne faut pas les perdre’’ … vos commerciaux sont à ce point mauvais ?
- ‘’Il faut bien donner l’exemple’’… un très bon exemple pour les futur(e)s commerciaux/ales qui prendront un jour un rôle de manager en effet. Sans compter l’impact sur l’engagement et la fidélité des troupes.
- ‘’Nous n’avons pas le budget pour recruter’’… et le budget, vous n’êtes pas près de l’avoir si vos commerciaux ne sont pas correctement accompagnés pour générer de la croissance.
Oui, je sais, je suis un peu piquante mais c’est pour votre bien ???? Néanmoins, À l’écoute de toutes ces justifications, j’ai tendance à en tirer la conclusion suivante : manager n’est donc pas toujours considéré comme un métier dans les organisations commerciales. C’est un rôle secondaire, à faire quand, ou si, on a le temps.
Car c’est bien le message que reçoivent ces Managers : fais du chiffre et, à l’occasion, encadre ton équipe. Une belle injonction paradoxale d’autant qu’on leur demande, en plus, d’être des Managers collaboratifs, bienveillants etc. Pas évident de choisir son camp entre Vente et Management.
Le pire est que, souvent, les chefs d’entreprise se rendent vite compte que l’encadrement laisse à désirer. Une conclusion qu’ils tirent dès que le chiffre n’est pas au rendez-vous. Et là, le Manager doit rendre des comptes : ‘’Pourquoi le taux de transformation est si faible ?’’ »’Mais ils ne prospectent pas (assez) tes commerciaux !’ » »Pourquoi a-t-on perdu le client X ?! »’ »’Et le CRM ? Ils ne le remplissent pas le CRM ?!!!’ »
Et, souvent, le N+1 brandit la baguette magique : ‘’Tu vas aller faire une formation en Management, cela va t’aider’’.
La baguette magique (supposée) de la formation
Entendons-nous, évidemment qu’une formation en management va les aider ! Encore plus lorsqu’ils sont propulsés Manager car ils étaient d’excellents commerciaux (ce qui est fréquent …). Dès lors qu’on envisage un accompagnement sur le moyen terme, un trio formation/retour d’expérience/ coaching, alliant collectif et individuel, ils en ressortent grandis, c’est une certitude. Ils repartent avec des outils, de l’entraînement et des plans d’actions managériaux bien ficelés. Et regonflés à bloc !
Car Manager, cela s’apprend … comme tout autre métier. Les méthodes de management, c’est-à-dire les compétences techniques, s’acquièrent. En revanche, les compétences relationnelles, elles, se développent. Pour cela, il faut d’abord s’assurer du ‘’potentiel’’ du futur Manager. Dispose-t-il des fameuses soft skills indispensables ? Rien de plus simple à vérifier avec le passage d’un test décryptant ses comportements et attitudes, véritables reflets de ses valeurs et de sa personnalité.
Ensuite, il s’agit de s’assurer que votre collaborateur/ice a bien pris conscience qu’une posture de Manager nécessite de nouvelles habitudes, de nouveaux mécanismes. Si ce n’est pas le cas alors, dans un premier temps, le coaching sera plus adapté que la formation. La résistance au changement est une attitude, consciente ou inconsciente, bien naturelle. Elle se lève dès lors qu’un accompagnement est mis en place.
Et, des entreprises qui mettent les moyens pour donner à leurs Managers le plus de chances possibles pour bien manager, il y en a. Et c’est tout à leur honneur d’investir dans la montée en compétences de leurs collaborateurs. Seulement, si le Manager n’est pas libéré de son temps de producteur alors je vous dirais ‘’à quoi bon ?’’
Évidemment, ce n’est pas systématique et général, vous connaissez mon sens de l’extrême ????
Le risque, néanmoins, après avoir investi dans la montée en compétences de vos collaborateurs, est que ces derniers se perdent à nouveau dans la gestion des urgences commerciales (dans le cas d’un Manager commercial), se laissent déborder par les Clients de leur portefeuille et, de fait, perdent vite leur enthousiasme, leur motivation et leur engagement. Et, finalement, qu’ils découvrent la frustration de ne pas pouvoir accompagner correctement leurs équipes.
Que faire alors si vous n’avez pas le choix ?
Que l’on s’entende, être Manager producteur peut avoir des avantages et, pour certains profils DISC, peut même être nécessaire.
Le rôle de Manager producteur et les profils DISC
Je vais traiter ce point sous l’angle de la mono couleur, pour plus de simplicité. Pour autant, et je le répète constamment en formation, un profil DISC avec une seule couleur et les autres à plat, cela n’existe pas. Un profil DISC est une combinaison des 4 couleurs, différente selon tout à chacun. Et c’est l’association de certaines couleurs entre elles qui fera qu’un comportement pourra être renforcé ou atténué, de façon positive ou moins agréable. Ce sont ces nuances que nous abordons également dans nos formations afin d’éviter que nos stagiaires tombent dans le piège de cataloguer ses interlocuteurs dans un prisme unique et figé.
Reprenons maintenant le fil de notre histoire …
Lorsque j’anime des formations Management, ce sont les profils à dominante bleue qui, les premiers, me disent : »je dois moi-même maîtriser ce que font mes collaborateurs pour être crédible à mon poste de manager ». Et oui, ces profils sont des experts avant tout, avec un haut niveau d’exigence en termes de qualité de rendu et très contrôlants. Au point d’ailleurs de faire »à la place de » ou, pire, de »(RE)faire derrière » leurs collaborateurs. Ils se plongent donc avec délice dans la production en pensant prouver alors leurs qualités de manager…
Les profils à dominante rouge peuvent avoir la même difficulté à lâcher prise (imaginez un profil Rouge/Bleu ou Bleu/Rouge ????) mais, cette fois, pour s’assurer de produire vite. Ils se plongent alors avec délice dans la producteur car c’est un défi rapide à relever et que cela leur assure des résultats immédiats.
Les profils à dominante verte peuvent, eux aussi, tomber dans le piège de la production, au détriment du management et ce, pour 2 raisons. La première est qu’ils ne savent pas (ou peu) dire non car leur vocation est de se rendre utile aux autres afin de préserver l’harmonie du groupe. Altruistes et très tolérants, il leur arrive donc de »faire à la place » en pensant sauver un collaborateur d’une charge de travail estimée comme trop conséquente ou de »réparer » une tâche mal réalisée afin d’éviter toute source de conflit. De ce fait, il est nécéssaire pour lui de savoir faire.
Concernant les profils à dominante jaune, des profils optimistes et enthousiastes, ils peuvent parfois se réfugier dans la production afin d’éviter d’affronter les mauvaises nouvelles ou les situations difficiles à gérer. Et puis, très créatifs et champions des solutions alternatives, c’est leur moyen à eux de tester de nouvelles choses afin d’éviter l’ennui.
Au final, tous peuvent parfois privilégier la production au détriment du management. Leurs raisons s’entendent. Le meilleur moyen d’éviter cela est alors de les accompagner dans leur propre développement :
- Apprendre à un dominant Vert à rester ferme dans ses demandes et recadrer si nécessaire
- Apprendre aux dominants Bleu et Rouge à lâcher-prise et à donner une vraie autonomie à leurs collaborateurs, en leur accordant le droit à l’erreur
- Apprendre à un dominant Jaune à affronter certaines situations managériales difficiles
La bonne alliance des 2 fonctions
Des Managers Producteurs nous en accompagnons dans beaucoup de domaine : en immobilier, en recrutement ou dans le domaine bancaire. Et, bien sûr, que cela peut fonctionner. Par expérience, nous constatons que le meilleur moyen d’allier les 2 fonctions est déjà de donner aux managers les moyens pour être plus efficaces tant en termes d’outils que d’accompagnement et de temps.
Et puis, parfois un Manager estime ne pas être à la hauteur alors qu’un inventaire 360° illustre la satisfaction de ses collaborateurs … Il est donc important, pour vous, de bien poser vos attentes et votre exigence. N’oubliez pas que certains profils DISC sont très très exigeants envers eux-mêmes et pose la barre très haut.
Alors, si vous voulez mesurer la performance de vos Managers et mettre en place un accompagnement personnalisé, contactez-nous !
par Laëtitia Rudelle | Sep 26, 2024 | Tous les articles, Performance managériale
Voyons ensemble comment piloter au mieux la performance individuelle de chacun des profils de votre équipe pour tirer le meilleur de chaque collaborateur.
Beaucoup de Managers que nous rencontrons en formation ou en coaching nous avouent être complètement débordés et soumis à des exigences multiples. Il leur est demandé d’être de plus en plus performants, polyvalents, souples et réactifs, dans un contexte concurrentiel toujours plus exigeant. Alors peu prennent le temps de formaliser la montée en compétences de leurs collaborateurs et, encore moins, de réaliser un diagnostic complet de leur niveau de performance en amont.
Or, il apparaît difficile d’avoir un plan d’actions managérial pertinent si ce dernier ne repose pas sur une analyse fine des leviers de la performance et d’indicateurs de suivi définis.
Les 4 piliers d’un diagnostic de performance efficace
L’étape préalable, avant de réaliser votre diagnostic puis de mettre en place une stratégie d’action, est d’identifier les compétences nécessaires à chaque poste au sein de votre équipe. Elles peuvent être techniques (hard skills), relationnelles et comportementales (soft skills) ou organisationnelles.
S’intègre ensuite la notion de motivation, c’est-à-dire les aspirations du collaborateur. Vous pouvez, en effet, disposer de toutes les compétences pour assurer vos missions mais ne plus avoir réellement envie de le faire. Et, c’est sur la base de ces 4 éléments que vous pourrez alors réaliser votre diagnostic de performance.
Compétences techniques (hard skills)
Il s’agit des savoir-faire essentiels pour assurer les tâches spécifiques liées au poste. Par exemple, dans le cas d’un commercial, il devra maîtriser l’art du questionnement.
Compétences relationnelles et comportementales (soft skills)
Elles sont nombreuses et englobent la capacité à travailler en équipe, à gérer le stress, l’adaptabilité, les qualités de leadership, la communication, etc. Dans le cas précédent, savoir poser des questions utiles est étroitement lié à l’écoute active.
Compétences organisationnelles
La gestion du temps, la planification de projet, la gestion des ressources et la communication sont quelques-unes des qualités organisationnelles à identifier. Toujours dans le même exemple, un commercial doit savoir gérer les différentes étapes de son process de vente tout en organisant ses tournées de façon optimale.
La motivation
L’observation du comportement d’un collaborateur est le meilleur indicateur pour connaître son niveau de motivation. Semble-t-il engagé, productif ? Une façon de cerner ce qui le motive est de le questionner sur ses attentes et ses aspirations au travail notamment dans des moments où il donne le meilleur de lui-même. Les leviers de motivation et leur poids diffèrent selon le profil du collaborateur. Il va donc s’agir d’identifier ce qui prime parmi les leviers suivants : la reconnaissance, la clarté, les missions et la charge de travail, l’implication, l’autonomie et la cohésion. Ou allez encore plus loin en analysant les forces motrices de leur profil DISC.
Vous souhaitez réaliser le diagnostic de vos collaborateurs ? Contactez-nous.
Comment accompagner la montée en compétence de vos collaborateurs ?
Accompagner la montée en compétence d’un collaborateur, c’est d’abord miser sur ses points forts pour maximiser son potentiel. En capitalisant sur ses talents naturels, le manager multiplie les chances d’en tirer le meilleur. Il ne s’agit pas uniquement d’évaluer ses aptitudes professionnelles (forces et faiblesses). Vous devez aussi discerner ses qualités humaines et personnelles (exubérance ou timidité, capacité à prendre la parole en public, à sociabiliser avec le reste de l’équipe, etc.). Pour autant, cela ne signifie pas qu’il faille abandonner la montée en compétences sur les zones d’inconfort chez vos collaborateurs. Vous pouvez tout à fait le faire travailler sur ces points mais surtout sous un angle spécifique et en vous limitant à un ou deux items, pas davantage.
Identifiez ses points forts
- Évaluations et tests de compétences
Utilisez un outil comme la méthode DISC, pour identifier les talents naturels et les points d’inconfort de votre collaborateur. Ce sont des outils précieux pour ce genre d’exercice !
Recueillez les avis de ses collègues et supérieurs pour obtenir un panorama complet de ses compétences et de ses forces mais également des attentes non satisfaites de l’équipe concernée.
Encouragez le collaborateur à réfléchir à ses succès passés et aux tâches qu’il trouve particulièrement motivantes ou satisfaisantes. Cet exercice est toujours très intéressant lorsqu’il est couplé à un 360° afin d’identifier les différences de perception.
Développez un plan personnalisé
- Fixez des objectifs MALINS
Définissez des objectifs qui s’appuient sur des critères simples mais néanmoins essentiels :
- Mesurables avec des indicateurs définis
- Ambitieux mais Atteignables c’est-à-dire qui s’appuient sur un historique et/ou des données marché
- Limités dans le temps donc avec des échéances claires
- Individualisés car tous vos collaborateurs n’auront pas les mêmes besoins pour les atteindre
- Négociables car certains profils vont vous challenger et il s’agira de savoir ce sur quoi vous êtes prêts à faire un effort
- Stimulants pour donner du sens en vous appuyant sur le QiPM de chacun de vos collaborateurs
En réalité, l’idéal, pour favoriser leur appropriation, est de les co-construire avec votre collaborateur.
Élaborez un plan détaillé qui inclut des étapes spécifiques, des ressources nécessaires et des délais pour atteindre les objectifs fixés. Au-delà de l’importance de formaliser son plan d’action, ce dernier permet également de piloter l’activité des membres de votre équipe.
Vous souhaitez être accompagné pour établir des plans d’action pérennes ? Contactez-nous.
Formez et coachez
Proposez des formations et des ateliers qui confortent les points forts identifiés tout en intégrant des compétences supplémentaires.
Mettez en place des sessions de coaching régulières pour l’aider à exploiter ses points forts de manière optimale et à surmonter ses défis.
Créez un environnement de soutien
- Culture de reconnaissance
J’ai coutume de dire, lors de mes accompagnements, que nous avons tous besoin de reconnaissance. Ce qui diffère, de vous à moi, c’est à la fois l’intensité et ce sur quoi nous avons besoin d’être reconnu. Sans cette information, tous vos efforts pourraient être vains.
Associez le collaborateur à un mentor. Il pourra l’aider à développer ses compétences en lui fournissant des conseils et des retours d’expérience.
Évaluez et ajustez régulièrement
Fournissez-lui un retour d’information régulier sur les progrès accomplis, en soulignant ses réussites et les domaines à améliorer. Au-delà de la notion de feedback, cet échange régulier est un véritable signe de reconnaissance et une attente forte des nouvelles générations (pas que évidemment ????)
Vous souhaitez apprendre à vos managers à réaliser des feedbacks efficaces ? ? Contactez-nous.
- Réévaluation des objectifs
Réévaluez régulièrement les objectifs et le plan de développement pour s’assurer qu’ils restent pertinents et alignés avec les évolutions du collaborateur et de l’entreprise. Aujourd’hui, notre monde VUCA nous impose de rester cohérent dans les objectifs fixés à nos équipes et nous enjoint à, parfois, un peu de flexibilité. Un entretien mi-année est le minimum syndical pour garantir le maintien de l’engagement et de la motivation des collaborateurs.
Encouragez l’autonomie et la responsabilité
- Autonomie dans le travail
Donnez-lui la latitude nécessaire pour prendre des décisions et mener à bien des projets. Cela ne peut que renforcer sa confiance et son engagement. Attention néanmoins, laisser de l’autonomie sans considérer l’erreur comme source d’apprentissage serait contre-productif. De la même manière, il m’est arrivé il y a peu de coacher un collaborateur qui avait cessé de prendre des décisions car son N+1 revenait systématiquement dessus. Ce dernier lui avait, certes, laissé le droit de prendre des responsabilités mais repassait derrière lui à chaque fois qu’il estimait que sa méthode était la meilleure. Je vous laisse deviner le profil DISC du N+1 ???? Finalement, le collaborateur a fini par quitter l’entreprise.
- Responsabilité des résultats
Encouragez-le à se sentir responsable de ses résultats. C’est une bonne manière de renforcer sa motivation, son sentiment d’accomplissement, et son sentiment d’appartenance à l’entreprise. Si ces derniers ne sont pas encore au niveau de vos attentes, engagez votre collaborateur à faire son auto-bilan sur la base du questionnement C.A.C.A (la prochaine fois, dans cette même situation, qu’est-ce que je Continue à faire ? qu’est-ce que j’Arrête de faire ? qu’est-ce que je Commence à faire ? qu’est-ce que j’Améliore ?)
Fournissez des ressources et du soutien
- Accès aux ressources nécessaires
Assurez-vous que vos collaborateurs aient accès aux ressources nécessaires, telles que des outils, des formations et des informations. Pour cela, pensez bien à vous appuyer sur les techniques d’apprentissage des couleurs DISC. Nous n’apprenons pas tous de la même manière.
Maintenez un soutien constant de la part des managers et de l’équipe en offrant des conseils et en facilitant l’accès aux opportunités de développement.
Favorisez un apprentissage continu
- Culture de l’apprentissage
Promouvez une culture où l’apprentissage continu est valorisé et encouragé, véritable sésame de toutes les sociétés innovantes.
- Programmes de développement
Proposez des programmes de développement continu qui intègrent les nouvelles compétences et les tendances du secteur.
En adoptant cette approche centrée sur les points forts, vous pouvez non seulement aider vos collaborateurs à développer leurs compétences de manière plus efficace, mais aussi à améliorer leur engagement, leur bien-être et leur satisfaction au travail, contribuant ainsi à la performance globale de l’entreprise.Vous souhaitez en savoir plus sur la manière de mettre en pratique ces solutions ? Rejoignez-nous sur https://hominance.com/notre-accompagnement/formation-performance-manageriale/.
