par Laëtitia Rudelle | Oct 21, 2021 | Tous les articles, Performance commerciale
On a pu l’entendre des dizaines de fois au sein de l’entreprise ou même dans la bouche de nos clients : le client est roi !
Que le client soit au cœur de la réflexion du développement de l’entreprise et de la relation qui le lie au vendeur, oui. L’entreprise doit faire de son mieux pour répondre aux demandes et aux besoins du client. Mais cela ne signifie pas que le client a toujours raison. Et quand il va trop loin, il est nécessaire de lui rappeler les limites à ne pas dépasser. Le tout est de savoir le faire, et de savoir le faire avec détermination et tact.
Le client est roi : vrai et faux
Quand on dit « le client est roi », on a tendance à faire la confusion entre deux choses :
le client est considéré comme « roi », si l’on veut dire que c’est lui qui est au centre de la réussite de l’entreprise. En effet, s’il n’y pas de client, il n’y a pas d’entreprise.
Le commercial doit donc être à l’écoute de ses desiderata et de ses besoins pour répondre au mieux à la demande.
Mais dire que « le client est roi » instaure aussi une relation déséquilibrée qui ferait croire qu’il est tout puissant dans ses demandes. Ainsi, on aboutit à une relation dominant-dominé qui ne reflète pas ce que doit être une relation commerciale saine entre les deux parties.
Le commercial n’est pas le vassal du client,
et le client n’est pas omnipotent face au vendeur.
Le client ne peut pas tout se permettre.
En tant que commercial, notre seul devoir est de comprendre ses besoins et identifier si nous pouvons y répondre.
Et c’est là qu’il faut bien faire la différence entre, d’une part, ses besoins à combler, et d’autre part, ses exigences pour en avoir toujours plus, voire le moins cher possible.
En effet, un échange respectueux, une relation gagnant-gagnant mettra les deux parties sur un pied d’égalité, pour une collaboration durable fondée sur la confiance.
C’est pour cette raison qu’un client peut tout à fait être « éduqué » et, qu’à chacune de ses demandes, il faut savoir mettre en place une dynamique de « donnant-donnant ».
Si l’on donne facilement sans donner de la valeur à notre effort, alors l’engrenage se met en route.
« On dit que le client est roi, mais sans fournisseur, il est pauvre. »
Danns
Prenez du recul
Face à un client désagréable, qui a des exigences abusives, un comportement agressif ou une attitude grossière, commencez par écarter l’idée que vous y êtes personnellement pour quelque chose. Car ce n’est évidemment pas après vous qu’il en a. Cela vous permettra de prendre du recul par rapport à la situation, et de ne pas vous énerver inutilement.
Demandez-vous plutôt ce qui le pousse à se comporter ainsi.
Quand un client exige quelque chose, recherchez le facteur PID (Peur Incertitude Doute) derrière son exigence.
Qu’est ce qui le pousse à exiger ?
La peur de se faire avoir ?
La peur de ne pas en avoir pour son argent ?
Le doute quant à la valeur ajoutée de l’offre proposée ?
Qu’est ce qui le pousse à s’énerver ?
A-t-il passé une très mauvaise journée ?
Ou tout simplement l’impatience ?
Si, malgré vos efforts, vous n’y arrivez pas…
Si vous avez affaire à un client qui n’est pas capable de communiquer ses demandes avec respect, mieux vaut le laisser à la concurrence, quitte à rater une opportunité. Consacrez plutôt votre temps et votre énergie à fidéliser et développer vos clients agréables, ceux qui méritent votre engagement et avec lesquels vous entretenez une relation de confiance.
Vous l’avez certainement remarqué : un client montre plus de respect envers un vendeur qui sait poser des limites et qui reste en accord avec ses valeurs, qu’envers un vendeur qui dit oui à ses quatre volontés. D’autant plus si, au final, deux des quatre volontés seulement ont pu être satisfaites !
En restant professionnel et fidèle à vos valeurs et à celles de l’entreprise en toutes circonstances, vous écarterez naturellement les grincheux chroniques.
MON CONSEIL : N’hésitez pas à faire remonter à vos managers vos difficultés vis-à-vis d’un client qui pose problème. L’entreprise doit vous protéger de relations commerciales potentiellement usantes. Ne laissez pas l’impunité d’un client déviant s’installer dans votre quotidien.
Comment poser les limites ?
Souvent, la cause principale de la dérive qui s’installe est le manque d’assertivité face au client. Il en profite alors pour s’engouffrer dans la brèche, ou bien il perd confiance. Le service attendu perd en crédibilité. Conséquences : le client est mécontent et le commercial perd confiance en son entreprise et l’assertivité s’en ressent…
Comment casser ce cercle vicieux ?
Le B-A-BA
La première chose est de s’assurer en amont que le client a bien compris les tenants et les aboutissants du service rendu, du contrat, etc. Cela peut sembler évident, mais on voit pourtant souvent que la répétition du discours commercial fait que certaines informations capitales passent à la trappe au cours de l’entretien. On s’efforcera donc de reformuler et demander au client si tout est limpide.
Ce qui va faire la différence : l’assertivité
L’assertivité, c’est dire les choses dans le respect de l’autre. C’est-à-dire que l’on ne transige pas sur le fond, mais que l’on soigne la forme, une sorte de main de fer dans un gant de velours.
On avance ses arguments avec diplomatie mais avec fermeté.
Cela demande un peu d’entraînement, mais les résultats sont rapides et ô combien gratifiants !
Je vous invite à découvrir l’article consacré à l’assertivité ici.
par Laëtitia Rudelle | Oct 15, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
J’entends souvent des personnes dire que c’est la même chose, que c’est juste une question de pure rhétorique mais qu’au fond, cela revient au même.
Si l’on y regarde de plus près, on s’aperçoit que les techniques sont effectivement très similaires. Elles reposent sur l’influence.
Et pourtant, il existe une différence majeure !
Dans le processus de motivation, les deux parties partagent les bénéfices, alors que dans la manipulation, une seule des deux parties garde tout.
La motivation, une vision altruiste
Les techniques de motivation et de manipulation sont sensiblement les mêmes : il s’agit dans les deux cas de techniques de communication visant à modifier le comportement d’un individu, ou influencer un groupe.
L’unique différence entre ces deux notions est l’intention.
- La manipulation consiste à penser à une raison pour laquelle les autres voudront faire quelque chose, puis à les convaincre de votre justesse. Souvent, on spécule sur les besoins et les envies de l’autre au travers de son propre prisme, de sa propre vision du monde. Les techniques de manipulation sont utilisées avec pour objectif la prise de contrôle d’une personne pour arriver à ses propres fins.
- La motivation consiste véritablement à rechercher les besoins et les désirs de l’autre partie, puis à travailler avec l’autre partie pour trouver des solutions qui répondent autant à vos besoins qu’aux siennes. Les techniques d’influence sont alors utilisées pour aider ou faire progresser une personne.
S’engager sur le chemin de la motivation nécessite de mettre en œuvre un véritable échange avec son équipe. Or, les managers estiment souvent qu’ils ne sont bons que s’ils savent, et que s’ils montrent qu’ils savent.
Mais une origine très personnelle !
Essayez de vous rappeler les dernières fois où vous vous êtes senti.e particulièrement motivé.e : d’où venait la décision ? De vous ou d’une personne extérieure ?
La motivation est personnelle et dépendante de soi et de soi seul. On parle alors de motivation intrinsèque. Aucun manager n’a le pouvoir de motiver de manière mécanique ses équipes.
En revanche, si l’un de nos talents se trouve soudainement démotivé, c’est qu’un événement extérieur est venu entraver cette motivation.
Parce que nous ne pouvons pas forcer quelqu’un à faire ce qu’il ne choisit pas de faire, et encore moins ce qu’il choisit de ne pas faire.
Les choix de quelqu’un d’autre ne sont pas sous notre contrôle.
Ce sur quoi nous avons le contrôle, c’est le type de conditions de travail que nous créons.
Et c’est en cela que les managers peuvent briller : créons des conditions propices et un environnement inspirant pour activer la motivation de chacun de nos collaborateurs.
Quels leviers de motivation activer ?
Qu’ils soient généraux à l’équipe ou spécifiques à un individu, les facteurs de motivation développés ici sont des moteurs précieux, à intégrer de toute urgence à votre management. Et sans tomber dans la manipulation, car la frontière est mince !
Les leviers généraux
- Proposez un leadership participatif
Donnez des espaces de discussion, d’exploration sur les projets et les décisions. Encouragez l’intelligence collective et privilégiez les processus démocratiques.
- Donnez du sens aux décisions
Soyez au clair sur les valeurs de l’entreprise et faites que les projets soient en accord avec ces valeurs, mais aussi avec celles de votre équipe. Indiquez la direction à suivre et la signification du cap donné.
- Soutenez et exprimez votre confiance
Encouragez la prise d’initiative, favorisez la prise de décision individuelle pour doper la confiance mutuelle.
Exprimez votre reconnaissance et félicitez les collaborateurs de leur engagement dans le processus de performance générale de l’entreprise. Cela booste le sentiment d’appartenance et la fidélisation.
Montrez que vous vous intéressez au développement professionnel de vos troupes et donnez-leur, autant que possible, les moyens de s’améliorer.
- Respectez un équilibre vie professionnelle / vie privée
Cet équilibre là est crucial : assurez des heures de travail raisonnables aux salariés et améliorez leur cadre de vie au travail. Vous limiterez leurs congés maladie et vous assurerez leur engagement constant pour la performance de l’entreprise.
Les leviers particuliers
Au-delà de ces facteurs généraux de motivation, il faut garder à l’esprit que votre équipe est formée d’individualités et de personnalités uniques.
Cernez au mieux les facteurs de motivation de chacun des collaborateurs de votre équipe et appliquez-les à un management ciblé : voilà la clé pour une équipe totalement impliquée dans ses tâches quotidiennes !
En effet, chaque collaborateur a une réaction différente pour une situation donnée. Pour illustrer ce propos, on peut faire un parallèle avec les profils DISC.
En revoyant ces profils à l’aune des principes de motivation, on se rend compte, par exemple, que certains collaborateurs sont capables de travailler sous pression, voire que cela agit comme un moteur pour eux.
Alors qu’il existe, à l’inverse, des personnes pour qui le stress apparaît dès que les conditions de travail sont perturbées. Incapables de le gérer, elles perdent rapidement les pédales.
Maintenant, c’est à vous de trouver les clés d’une communication réussie avec chacun de vos collègues en fonction du profil dominant DISC que vous aurez identifié.
Pour cela, je vous invite à vous replonger dans l’article « Cessez de traiter les autres comme vous souhaiteriez être traité ».
Les techniques d’influence sont certainement utilisées au quotidien dans votre équipe sans que personne ne s’en rende compte !
Soyez donc en veille active sur vos pratiques et celles des autres : ouvrez vos yeux et vos oreilles, tentez de les déceler autour de vous. Mais, n’oubliez pas, entre motivation et manipulation, la frontière est mince, c’est l’intention que vous mettez dans ces techniques qui compte !
par Laëtitia Rudelle | Oct 7, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
Les collaborateurs d’une entreprise observent avec attention la façon dont les managers se comportent vis-à-vis de leurs équipes : soucieux de bien faire, ils scrutent aussi s’ils peuvent avoir confiance en eux et s’ils sont dignes de leur poste.
Les managers que j’encadre me parlent d’ailleurs souvent d’exemplarité, en m’expliquant qu’ils doivent eux aussi savoir faire, respecter les mêmes règles, adopter une attitude positive et engagée, etc.
Mais, souvent, le piège est de vouloir démontrer son exemplarité en montrant l’exemple et, donc, en tombant dans le piège de « faire à la place de » ses collaborateurs.
C’est quoi un manager exemplaire ?
Naturellement, si vous êtes adepte du « Fais ce que je dis, pas ce que je fais », il y a fort à parier que votre crédibilité s’en trouvera écornée, et que les performances de votre équipe seront directement impactées.
Un manager exemplaire, c’est un manager qui instille un leadership et une autorité « naturelle » dans ses méthodes d’encadrement.
Quand on dit « autorité naturelle », ce n’est pas aussi simple : cela demande des efforts, du temps, mais c’est par là que passe la légitimité. Et cette volonté doit être rendue visible : un manager doit donc faire son maximum pour ne pas déroger aux règles qu’il fixe lui-même à ses collègues.
Il incarne un modèle à suivre en :
- faisant la preuve de compétences professionnelles établies ;
- montrant une adéquation entre son discours et ses actes;
- inspirant le respect et la confiance.
Et c’est en adoptant une attitude qui force le respect qu’en miroir, un collaborateur aura tendance à calquer son comportement sur celui du manager.
Si vous représentez au quotidien le reflet des valeurs que vous défendez, si vous respectez les règles que vous fixez vous-même à vos collègues, alors vous serez cohérent, et donc légitime dans la fonction que vous occupez. Cela aura pour conséquence une influence positive sur l’ensemble des collaborateurs, qui auront à cœur d’être dignes de vous et de faire leur maximum pour faire avancer l’équipe dans le bon sens.
Exemplarité n’est pas perfection
Naturellement, personne n’est parfait et vous avez aussi droit à l’erreur. Vous êtes humain. Mais si vous êtes exemplaire par ailleurs, que vous faites de votre mieux et, que vous savez rester bienveillant face aux erreurs des autres, votre faiblesse sera vite oubliée.
Comment éviter le « faire à la place de » ?
Se mettre à la place de l’autre, oui. Faire à la place de l’autre, non !
Alors comment devenir plus exemplaire ?
- Appuyez-vous sur les valeurs qui vous animent et qui forgent l’identité de l’entreprise (ponctualité, esprit d’équipe, esprit d’initiative, etc.) et efforcez-vous d’incarner ces valeurs au quotidien dans votre attitude au sein de l’équipe de travail.
- Montrez-vous transparent sur votre façon de fonctionner et sur vos valeurs : expliquez en quoi elles sont essentielles, les bénéfices qu’elles procurent et étayez votre discours d’exemples concrets. Exprimez clairement vos attentes.
- Soyez la propre vigie de vos comportements : en développant la « conscience de soi », on parvient à faire en se regardant faire, et à dire en se regardant dire. Entraînez-vous à vous observer et à vous écouter vous-même.
MON CONSEIL : Une telle hygiène mentale demande du courage et de la détermination : vous ne pouvez pas être sur tous les fronts ? Priorisez en tenant compte des attentes de vos collaborateurs et des comportements que vous souhaitez voir répliquer et essaimer autour de vous.
- Si vous avez fait une erreur, faites l’effort de la reconnaître, de vous en excuser et de montrer que vous en tirez les leçons. Personne ne vous en voudra d’être faillible si vous êtes honnête.
- Acceptez que l’autre puisse aussi faire des erreurs : en se mettant à la place de l’autre, en se disant « si c’était moi, qu’est-ce que j’aimerais entendre ? », on est plus en capacité de comprendre.
- Gardez le contact avec le terrain : continuez à passer du temps près de votre équipe afin de garder un pied dans la réalité de ce qu’elle vit au quotidien.
- Montrez-vous reconnaissant du respect des comportements attendus.
- N’hésitez pas à vérifier la perception de votre management sur les autres pour toujours vous améliorer.
Endossez le costume de Manager Coach !
Le manager coach est celui qui accompagne plutôt que celui qui sanctionne. En prouvant qu’il fait tout son possible pour apporter son aide au mieux à l’activité de l’équipe, il démontre des valeurs de volonté, d’efforts et de générosité. Et c’est une excellente manière de motiver les troupes !
Pour que vos collaborateurs vous soient reconnaissants d’une volonté sincère de les aider :
- fournissez-leur régulièrement du feed-back par rapport aux attendus ;
- faites-leur identifier les améliorations à apporter et la manière de les mettre en œuvre ;
- montrez-vous disponible, et si vous maîtrisez leur domaine de compétence, essayez de les aider lorsqu’ils sont en difficulté, mais laissez leur trouver eux-mêmes la solution en posant les bonnes questions ;
- accompagnez-les sur le terrain pour mieux comprendre en quoi vous pouvez les aider et les motiver ;
- posez-vous régulièrement la question de ce qui manque à votre équipe et ce que vous pouvez lui apporter pour qu’elle soit plus efficace et plus harmonieuse ;
- restez à l’écoute afin d’établir une relation de confiance sur le long terme ;
- tenez vos engagements ou abstenez-vous.
Il ne s’agit pas de vous épuiser à vouloir absolument tout réussir, car j’ai bien conscience qu’encadrer une équipe demande beaucoup d’énergie. Gardez toujours à l’esprit des objectifs accessibles et ne vous privez pas d’un coaching pour faire le tri et recentrer votre stratégie sur les fondamentaux de votre management.
par Laëtitia Rudelle | Sep 30, 2021 | Tous les articles, Performance commerciale
Les commerciaux que j’accompagne ont deux travers récurrents concernant l’objectif de l’entretien de vente :
- ils ne préparent pas toujours correctement le leur, celui qui répond à la question : « Quel livrable je dois avoir à la fin de l’entretien ? » ;
- ils se trompent quand ils annoncent l’objectif de l’entretien à leur client (enfin, ça, c’est quand ils l’annoncent…).
Or, 80 % du succès des entretiens de vente relèvent d’un entretien correctement préparé.
Ce n’est qu’au prix de la définition anticipée des objectifs à atteindre que l’on obtient un engagement du client et que l’on saura le convaincre.
Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre.
Cadrez votre objectif
Un objectif d’entretien de vente peut revêtir plusieurs formes : sonder son interlocuteur pour avoir le process de décision, obtenir de son client une phase de test, recueillir des informations sur la concurrence…
Vos objectifs sont-ils SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini) ?
Quel que soit le but recherché, pour être efficace, un objectif doit être :
- Spécifique : clair et précis, votre objectif doit être compréhensible de tous.
- Mesurable : pouvez-vous en évaluer les retombées, la performance ?
- Atteignable :ne mettez pas la barre trop haut au risque de vous décourager. Procédez par étapes : 1/Je suscite l’intérêt et l’adhésion ; 2/Je vise la signature du contrat.
- Réaliste et concret : assurez-vous que vous disposez des moyens et des ressources suffisants pour atteindre l’objectif fixé. Connaître les besoins et les motivations de votre prospect donne déjà un but concret à votre échange.
- Temporairement défini : naviguer à vue ne donne en général rien de bon. Fixez-vous des dates butoirs intermédiaires pour jalonner votre avancée et gardez une marge de manœuvre en cas d’imprévu.
Si les commerciaux ont en général en tête la notion « SMART », ils réfléchissent pourtant rarement aux différents obstacles qui pourraient leur barrer le chemin vers leur livrable, et donc, à leurs plans B, C, etc. Or, sans réflexion en amont, il est alors beaucoup plus difficile de réagir efficacement à chaud lorsque l’obstacle survient.
L’improvisation commerciale mène de manière assez certaine à la catastrophe.
Comme en négociation, il est essentiel de bien préparer ce qu’on cherche à atteindre sur chacun des critères préalablement définis (prix, volume, délais de livraison, délais de paiement, etc.) tout en posant ses limites : jusqu’où je suis prêt à aller, en deçà de quoi je vais refuser le deal.
Et pas besoin d’avoir un entretien de négociation pour déterminer cela ; tout entretien de vente se doit d’être cadré par un objectif qui déterminera le COMBIEN et le COMMENT.
MON CONSEIL : mettre en place une grille de préparation destinée à imaginer :
– d’une part, les attentes côté client,
– d’autre part, les attendus, les réponses apportées aux attentes du client et les moyens à mettre en œuvre en face, côté vendeur.
Customer first
Les commerciaux annoncent souvent leur objectif en le ramenant à eux-mêmes, à leurs produits, etc.
Ex. : « Je viens vous présenter notre nouvelle solution », « Je viens vous présenter la prochaine offre… ».
Or, notre cerveau reptilien (rappelez-vous, celui qui décide vraiment) n’est intéressé que par une chose pour passer à l’action : LUI-MÊME !
Donc l’objectif de l’entretien présenté au client doit être centré sur lui, le client, son QIPM : « Quel Intérêt Pour Moi ? ».
Ex : « Je viens pour vous faire gagner de l’argent », « Aujourd’hui, je viens vous proposer un moyen pour fidéliser davantage votre clientèle »…
C’est quand même plus séduisant, non ?
Cet objectif doit être annoncé dès le démarrage de l’entretien de vente.
Ensuite, présentez le déroulé de cet entretien à votre interlocuteur et invitez-le à valider le timing proposé. Ce premier cadrage a pour but de susciter l’intérêt de votre client, de lui faire entendre qu’il a quelque chose à gagner et de l’engager sur la façon dont cela va se passer. Cela instaure d’emblée un climat de confiance et de respect entre vous et votre client.
Or, très peu de commerciaux que je rencontre ont spontanément cette démarche.
1/Que savez-vous déjà de votre prospect/client et qu’avez-vous besoin de savoir pour être plus pertinent ?
Suite à cela, vous devez trouver comment vous allez faire pour obtenir les réponses.
2/Déterminez ce qui le motive profondément et ce qui va déterminer sa marge de manœuvre ou de variable. De là, vous saurez quels efforts supplémentaires il est prêt à consentir, et donc jusqu’où vous pouvez aller.
L’idéal : adaptez le QIPM à la personnalité de votre interlocuteur (la méthode DISC* et ses couleurs).
Grâce au DISC, identifiez le type de personne à qui vous avez affaire puis apprenez à communiquer selon les caractéristiques majeures du profil de votre interlocuteur.
À partir de là, appliquez le QIPM : mettez-vous à la place de votre prospect et imaginez ce qui va le plus le motiver à vous écouter, c’est-à-dire ce qui va le plus parler à ses besoins profonds.
* DISC : acronyme pour Dominant, Influent, Stable et Conforme. Il sert d’outil dans les identifications des dominantes psychologiques des personnes dans un cadre professionnel.
Une fois la méthodologie de définition de vos objectifs maîtrisée, la meilleure façon de booster vos résultats est d’utiliser les indicateurs de performance, précieux outils d’évaluation de vos progrès.
Ils permettent d’ajuster votre stratégie en conséquence et de découper votre objectif principal en sous-objectifs pour mieux piloter votre process de vente.
par Laëtitia Rudelle | Sep 23, 2021 | Tous les articles, Performance managériale
Selon une enquête d’ADP Research Institute, plus de la moitié des salariés français ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur et/ou souffrent d’initiatives perçues comme inéquitables. Avec pour conséquences directes, au minimum de la démotivation, au pire des démissions.
Alors qu’un salarié qui se sent considéré de manière juste donnera beaucoup plus de lui-même à l’entreprise et se sentira bien plus épanoui au quotidien.
Pour autant, si être un bon manager, c’est être juste, il est erroné de dire qu’être juste dans son management, c’est accorder exactement la même chose de la même manière à tous ses collaborateurs.
C’est comme si nous décidions de vendre exactement la même solution, de la même façon à tous nos clients : on irait droit à l’échec !
La notion de justice est toute personnelle et il est essentiel pour un manager de comprendre celle de chacun de ses collaborateurs s’il veut retenir les meilleurs talents au sein de l’entreprise et asseoir sa légitimité.
Le DISC, aussi pour les collaborateurs
La justice dans une équipe de travail, c’est celle qui respecte les besoins fondamentaux de chacun, et pas seulement les besoins matériels.
Bien sûr, l’équité du point de vue de la feuille de paie a son importance : un salarié qui ne s’y retrouve plus lorsqu’il compare son investissement au travail et la rétribution sur sa fiche de paie va progressivement se désengager, jugeant qu’il est temps de rééquilibrer la balance. Si vous identifiez le retrait d’un salarié jusque-là très investi, c’est probablement que le deal de départ n’est plus respecté.
En outre, au-delà de l’aspect financier, chaque petite victoire doit être célébrée et des récompenses d’une autre nature peuvent amener de la considération : félicitations publiques, responsabilité d’un nouveau projet, tutorat d’une jeune recrue …
Car, tout comme nos clients, nos collaborateurs ont des besoins et leur propre QiPM (Quel intérêt pour moi ?)
Si on se réfère au DISC *, alors un collaborateur à couleur dominante rouge préférera un entretien rapide, direct et donc efficace par rapport à sa vision du monde.
Un commercial à dominante bleue demandera plutôt du temps et un niveau de détails élevé.
* DISC : Je vous invite à vous rafraîchir la mémoire sur la méthode DISC en lisant l’article suivant : « Cessez de traiter les autres comme vous souhaiteriez être traité »).
Il ne s’agit pas ici d’user et abuser d’une « bienveillance » managériale qui pourrait tomber dans la complaisance, mais plutôt d’écoute, d’octroi du droit à la différence, d’accompagnement personnalisé pour chacun de ses collaborateurs.
Tout est une question de reconnaissance, de respect interpersonnel et de confiance. On peut être bienveillant et avoir des exigences assumées sur les objectifs : en gros être ferme mais juste !
Pour parvenir à instaurer un sentiment d’équité dans son équipe, le manager doit se plier à un exercice acrobatique.
Il doit trouver l’équilibre :
- entre ce que chacun pense apporter (investissement dans l’équipe de travail, résultats, etc.) et ce qu’il estime en retirer (rémunération, reconnaissance, etc.) ;
- entre ce dont l’un bénéficie et ce dont bénéficient les autres membres de l’équipe (moyens d’action, formations, etc.) ;
- entre ce qui est promis à chacun (avancement, augmentation, avantages, etc.) et ce qui est effectivement obtenu in fine.
Comment mettre en œuvre un plan d’action efficace ?
Vous souhaitez faire évoluer votre management dans le sens de l’équité ?
Commencez par démontrer votre impartialité dans les décisions que vous prenez au quotidien : par exemple, faites preuve de pragmatisme et répartissez les tâches et les contraintes en fonction des nécessités du moment, sans vous laisser influencer par des paramètres extérieurs aux priorités.
Veillez à accorder à chacun des membres de votre équipe l’attention et le temps dont il a besoin.
Le plus difficile à faire : arbitrez de manière impartiale.
- Dites ce qui va mal quand ça va mal, mais évitez de remettre personnellement en cause le salarié, et éradiquez les critiques et agressions de votre discours.
- Surtout, dites ce qui va bien quand ça va bien : vous envoyez ainsi des petits shoots de positif et de reconnaissance, si précieux pour la motivation de votre équipe !
En tant que manager, vos faits et gestes sont scrutés par vos salariés. Vous êtes le guide qui montre l’exemple. Chacune de vos actions doit être porteuse de sens pour votre équipe et coïncider avec la ligne directrice que vous avez donnée au départ.
Beaucoup de mes clients s’affolent quand je leur dis qu’ils doivent avoir un plan d’actions détaillé pour chacun de leur collaborateur incluant :
- leur profil DISC ;
- leur levier de motivation principal ;
- leur besoin à satisfaire ;
- le mode de management dont ils ont besoin pour chacune de leurs missions.
Une feuille de route pour chacun de ses collaborateurs n’est pourtant pas très compliquée à mettre en place et permet de s’assurer d’être juste et équitable pour chacun d’entre eux.
Attention : ce qui est juste pour le manager ne sera peut-être pas considéré comme tel par le collaborateur !
N’hésitez pas à vous faire accompagner sur le chemin de l’équité organisationnelle, notamment pour établir votre plan d’action.
Le sentiment d’équité que vous saurez alors apporter à votre équipe va aiguiser le sens donné à chacune de vos actions.
- En montrant du respect pour chacun de vos collaborateurs, vous gagnez en exemplarité et en autorité naturelle.
- Chaque collaborateur se sent à sa juste place et s’investit encore plus dans la réussite du collectif.
