Au gré de mes accompagnements, je rencontre de plus en plus d’organisations matricielles, dans lesquelles les silos tombent et où les projets s’hybrident.

Dans ce contexte, est apparu un profil managérial essentiel : le manager transverse.

Il n’a pas d’autorité hiérarchique… mais il doit mobiliser, embarquer, faire avancer. Sans pouvoir, il doit exercer de l’influence. Sans titre, il doit incarner du leadership. 

Et ce n’est pas toujours simple. Les Managers transverses que j’accompagne me partagent souvent les mêmes difficultés ou les mêmes craintes :

  • ‘’Je n’arrive pas à lui faire comprendre que c’est essentiel pour la boîte’’
  • ‘’Ils sont déjà sous l’eau, comment les mobiliser sur un projet qui ne verra le jour que dans 6 mois ?!’’
  • ‘’Son manager ne me soutient même pas sous prétexte que c’est une demande du siège’’
  • ‘’Il m’a clairement dit que ce n’était pas sa priorité, je fais quoi ?’’
  • ‘’Cela fait 15 fois que je lui demande la même chose mais aucun retour’’ 

Et bien d’autres encore.

Heureusement, il y a des leviers à activer et des compétences à mobiliser pour performer dans ce rôle. 

Le paradoxe du management transverse

Le manager transverse coordonne des acteurs sur lesquels il n’a aucune autorité directe. Il pilote des projets, anime des collectifs, harmonise des pratiques ou des priorités entre métiers, demande des reportings en local pour consolidation… tout cela sans lien hiérarchique formel.

Il se heurte alors à un double défi :

  • Faire avancer sans pouvoir imposer
  • Convaincre sans pouvoir contraindre

Le risque ? Devenir un ‘’chef d’orchestre sans baguette’’

Mais bien utilisé, ce positionnement est une formidable opportunité de leadership : car quand on ne peut pas s’appuyer sur la hiérarchie, on est obligé de s’appuyer sur la relation, la vision et la posture.

Les 3 leviers du leadership d’influence

L’influence ne repose pas sur le statut, mais sur la capacité à mobiliser des dynamiques internes chez l’autre. Elle s’appuie sur trois leviers fondamentaux :

La légitimité

« Pourquoi devrais-je t’écouter, toi plutôt qu’un autre ? »

La légitimité du manager transverse ne vient pas de son poste, mais :

  • de sa compétence perçue (expertise, maîtrise du sujet)
  • de sa posture relationnelle (assertivité, écoute, clarté)
  • de sa capacité à incarner la vision du projet

Lorsque j’accompagne des managers transverses, mon 1er conseil est le suivant :  adoptez une posture de “partenaire de valeur”, pas de “porteur de reporting”. 

Par expérience, cela change radicalement la dynamique de relation.

La crédibilité

« Est-ce que je peux te faire confiance pour faire avancer le projet ? »

Elle se construit sur la cohérence entre discours et actes, la fiabilité dans les engagements, et la transparence dans les intentions.

La proximité relationnelle

« Est-ce que je me sens considéré, écouté, reconnu ? »

Nous avons tous besoin de reconnaissance et cette dernière passe, avant tout, par la relation. 

Et une relation, cela se travaille. Cela passe déjà par quelques impératifs : 

  • Identifier les intérêts de chacun
  • Comprendre les contraintes spécifiques
  • Reconnaitre les enjeux personnels
  • Adapter son langage au profil (DISC / PCM)

Je parle d’intelligence relationnelle : cette capacité à comprendre les logiques de l’autre pour parler le langage qui mobilise.

Les erreurs classiques à éviter

Je parle d’erreurs classiques car ce sont celles que je rencontre le plus lorsque j’accompagne des managers transverses. Certaines de ces erreurs se retrouvent d’ailleurs bien au-delà des responsabilités transverses que j’adresse aujourd’hui.

Penser que la logique suffit

Un bon argument ne suffit pas à convaincre. La réalité émotionnelle, identitaire ou politique des acteurs l’emporte souvent sur la logique pure.

Se targuer d’agir pour le siège et des objectifs communs 

Vouloir imposer, insister, donner des ordres déguisés (le fameux ‘’tu devrais …’’) voire menacer d’en référer plus haut créent de la résistance. Cela nourrit la méfiance et renforce l’évitement.

Vouloir être apprécié à tout prix

L’influence ne se gagne pas par la sympathie ou la fausse connivence, mais par la clarté, la constance et la valeur ajoutée. Un manager trop “agréable” peut être perçu comme flou, voire manipulateur.

Pour éviter ces erreurs, il est essentiel de développer certaines compétences. Et, rassurez-vous, c’est possible 😉

Les compétences clés du manager d’influence

De tous les managers transverses performants que j’ai rencontré au cours de ces 20 dernières années, tous avaient un point commun : celui d’allier les compétences suivantes.

1. Une communication mobilisatrice

Savoir communiquer avec efficacité est une compétence bien plus complexe qu’on ne pourrait le croire. C’est un travail de chaque instant.

Bien que ce sujet me passionne, je vais me concentrer ici sur les clés pour que cette communication mobilise.

Sans revenir de manière trop détaillée sur le mode de fonctionnement de notre cerveau, il est essentiel que nous gardions toujours en tête que nos décisions sont, avant tout, émotionnelles. Attention, je ne dis pas que nous ne rationnalisons jamais, mais bien que ce sont avant tout nos émotions qui guident notre processus décisionnel.

Il nous faut donc susciter des émotions pour que ce processus s’engage chez l’interlocuteur que nous cherchons à mobiliser.

Pour ce faire, il y a des ‘’basics’’ à respecter :

  • Le plus important est de savoir s’adapter à son interlocuteur. Comprendre son mode de fonctionnement, les besoins qu’il cherche à satisfaire lorsqu’il passe à l’action, ses leviers de motivation etc. Sans cela, vous risquez de passer à côté non seulement dans le fond mais également dans la forme de votre message. Le modèle DISC reste le plus simple à appréhender pour bien comprendre les différents profils.

  • Bien que nous captions les informations au travers de l’ensemble de nos canaux sensoriels (la vue, l’ouïe, le toucher, le goût et l’odorat), il s’avère que la vue est le sens le plus sollicité chez l’humain. On dit que plus de 60 % du cortex est dédié au traitement visuel. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle la visualisation a ce pouvoir extraordinaire de mémorisation et d’ancrage (je m’arrête là sur la visualisation car je pourrais en parler des heures 😉). Où je veux en venir ? au fait que, si vous étayez vos propos d’histoires ou de métaphores, vous favorisez l’encodage mnésique de votre interlocuteur et le projetez plus facilement dans l’action. En effet, Les histoires et métaphores activent les mêmes zones cérébrales que celles qu’on utiliserait si l’on vivait l’expérience racontée.

  • Quoique vous disiez, il est primordial de formuler votre message de façon positive. Je veux dire par là
    • Éviter la négation qui est traitée bien plus lentement par notre cerveau et avec une charge cognitive importante car il doit d’abord imaginer l’action, puis l’inhiber. Exemple : “Ne pense pas à un éléphant rose” => notre cerveau génère d’abord l’image avant d’essayer de l’inhiber.
    • Éviter les ‘bémols de langage’ comme un (petit) peu, parfois, peut-être, éventuellement etc. Même s’ils peuvent être utiles dans certains contextes, ils détruisent la valeur de votre message dans les situations où vous cherchez à convaincre. Dans ces situations, ils nuisent à la clarté de votre message et à sa crédibilité. C’est ce qu’on appelle une double opération mentale et c’est fatiguant 😉 L’idéal est plutôt de formuler ce que vous souhaitez activer plutôt qu’éviter.

2. La clarté d’intention

La clarté d’intention va bien au-delà de vos propres attentes au sens livrables du terme. J’entends surtout par-là la notion de sens. Mais attention … je parle du sens pour votre interlocuteur, et non pour vous.

Rappelez-vous des premières questions que notre cerveau se pose lorsqu’on cherche à nous mobiliser : y-a-t-il un danger pour moi ? Quel intérêt ai-je à le faire ? Qu’est-ce que j’y gagne ?

Évidemment, ces questions sont souvent inconscientes mais elles sont bien là.

Pour revenir (quand même 😉) sur la notion de livrables, gardez en tête que ce cerveau, à la fois si complexe mais si simple parfois, ne comprend que ce qui est clairement énoncé. Et quand je dis clairement, je parle de mots simples, de phrases courtes, d’objectifs concrets.

3. La capacité à construire des alliances

Développer sa capacité d’influence nécessite, on l’a vu plus haut, de bien comprendre comment chacun fonctionne. Mais cela nécessite également de prendre en considération l’intégralité de l’écosystème dans lequel vous intervenez.

En effet, si vous intervenez en transverse, cela signifie que vous allez devoir interagir avec des membres d’équipes au sein desquelles il y a des règles, officielles et officieuses, des jeux d’influence voire de pouvoir. 

Or, l’influence ne se décrète pas, elle se tisse. Et c’est ce que vous allez devoir faire.

Il va donc vous falloir identifier les bons relais, les parties prenantes clés, et surtout, établir une coalition de soutien autour de votre projet ou de votre mission.

Pour cela, deux étapes sont essentielles :

  • Cartographier les acteurs
  • Qui sont les décideurs ? Les utilisateurs finaux ? Les sponsors officieux ? Les freins potentiels ?
  • Utilisez une matrice d’influence croisant :
    • Niveau d’impact sur le projet
    • Niveau de soutien actuel (appui / passif / opposant)
  • Votre objectif est alors de concentrer votre énergie relationnelle là où elle est la plus stratégique.
  • Créer une dynamique de coopération
  • Une alliance ne se crée pas par une simple réunion. Elle se nourrit :
    • de reconnaissance (« j’ai besoin de toi pour… »)
    • de valorisation (« ton expertise est clé sur… »)

4. La capacité à réguler les résistances individuelles dans un système déjà contraint

Le vrai défi d’un manager transverse est de demander sans imposer dans un système déjà chargé.

Parce que, dans le management transverse, on ne pilote pas une équipe, on s’adresse à des individus qui ont :

  • d’autres priorités (celles de leur manager direct),
  • d’autres urgences,
  • et parfois… peu de raisons objectives de vous accorder du temps

C’est là que votre rôle dépasse la coordination : vous devenez un régulateur de résistances, un facilitateur d’adhésion, dans un système où le “non” est plus probable que le “oui”.

Les résistances les plus fréquentes :

  • ‘’Je n’ai pas le temps’’ (traduction : priorité perçue trop basse)
  • ‘’Ce n’est pas à moi de faire ça’’ (flou des rôles ou sentiment d’illégitimité)
  • ‘’Mon manager ne m’a pas parlé de ça’’ (loyauté hiérarchique, peur de faire doublon ou de s’exposer)
  • Silence ou absence de réponse (résistance passive souvent due à l’encombrement ou à l’absence de lien)

Ce que signifie “réguler” ici :

Réguler, ce n’est pas forcer.
C’est accueillir la résistance sans la juger, puis :

  1. Donner du cadre clair à votre demande
  2. Nommer la tension légitime (charge, priorité, flou…)
  3. Créer les conditions minimales d’adhésion volontaire

3 réflexes de régulation efficaces :

1. Cadrez votre demande comme un contrat clair

Qui fait quoi, pourquoi, quand, avec quel impact ?

Moins votre demande est floue, moins elle entre en conflit avec la hiérarchie directe.
Une demande claire est plus facile à évaluer et à prioriser.

2. Validez la contrainte avant d’insister

‘’Je comprends que ce n’est pas simple à intégrer dans ta charge actuelle’’

Nommer la difficulté, c’est déjà alléger la tension. Cela désactive une partie de la résistance en montrant que vous ne niez pas la réalité du terrain.

Évidemment, et j’insiste sur ce point, la forme est tout aussi importante que le fond. Si vous n’y croyez pas, ni vous ne faites pas preuve d’un minimum d’empathie, cela se sentira et … cela n’aura aucun effet.

3. Ouvrez un espace d’ajustement plutôt que de confrontation

‘’Qu’est-ce qui te permettrait de dire oui à cette demande sans mettre en péril tes autres priorités ?’’

Vous inversez ici le rapport : la personne devient co-auteure de la solution.
C’est un levier d’engagement bien plus efficace que l’insistance ou le rappel de l’importance du projet.

Je vous donne un exemple :

Une responsable financière que j’ai accompagné me partageait sa difficulté à obtenir les reportings financiers de certaines filiales dont elle avait la charge en temps et en heure.

La réponse qu’elle obtenait fréquemment d’un de ses relais financiers était la suivante : 

‘’Franchement, je n’ai déjà pas le temps de remplir les reportings demandés par mon manager’’ 

La réponse qu’elle apportait (sans succès) : ‘’Pourtant c’est une priorité au niveau du siège, tu es tenu de le faire’’

Nous avons donc travaillé sur différents points dont l’approche régulatrice en 3 temps :

  • Cadrer la demande comme un contrat clair
    ‘’Ce reporting mensuel va nous permettre d’anticiper les risques financiers potentiels à l’échelle du groupe. 15 minutes suffisent, et je suis disponible si besoin pour le compléter avec toi au départ’’
  • Valider la contrainte avant d’insister
  • ‘’Je vois que ça tombe à un moment où tu es déjà très sollicité, et je comprends que ça puisse être vécu comme une demande en plus’’
  • Ouvrir un espace d’ajustement co-construit
  • ‘’Qu’est-ce qui te permettrait de répondre à cette demande sans impacter le reste ?’’
  • ‘’Si tu devais faire un compromis viable, il ressemblerait à quoi ?’’

Dans un contexte transverse, la demande isolée ne suffit pas. Il faut réguler la dynamique qu’elle génère :

  • Tension avec la charge de travail
  • Tension avec les consignes managériales
  • Tension avec la perception de légitimité

Le rôle du manager transverse est alors d’apaiser, clarifier et co-ajuster, sans renoncer au cap.

Je dis souvent que “Influencer, ce n’est pas faire faire. C’est faire en sorte que l’autre ait envie de faire, malgré ses contraintes”

Conclusion : Le pouvoir d’influencer sans imposer

Le manager transverse est l’un des acteurs clés de la transformation moderne des entreprises. Il n’a pas d’autorité formelle… mais un pouvoir d’influence immense.

À condition d’incarner un leadership fondé sur :

  • L’intelligence relationnelle
  • La clarté d’intention
  • La force du lien plutôt que du rang

Comme le dit Simon Sinek :
« Leadership is not about being in charge. It’s about taking care of those in your charge »

Et dans le management transverse, c’est encore plus vrai : il ne s’agit pas de diriger les autres, mais de les aider à avancer… avec vous.

Dans un prochain article, je vous partagerai le ‘’petit truc en plus’’ des managers transverses qui performent le mieux à ce poste. Ce qui les rends encore plus efficaces. Restez connectés 😉

Manager sans pouvoir hiérarchique : l’art du leadership d’influence